Surprenant and Solomon, 1987; Solom

Surprenant and Solomon, 1987; Solomon et al., 1985; Parasuraman et al., 1985). Employees are critical to consumers’ perceptions of brand image (Berry, 2000; Bitner et al., 1990; Swartz and Brown, 1989). Furthermore, a customer’s attitude toward the outcome of the service and his/her ultimate satisfaction are highly dependent on the employee he/she interacts with (Hanna et al., 2004; Dean, 2004; Winsted, 2000; Kelley and Hoffman, 1997; Bitner et al., 1990; Swartz and Brown, 1989). In line with this notion, research in organisational behaviour arrives at the conclusion that different strategies require different and very specific employee behaviours (e.g. Hanna et al., 2004; Hartline and Jones, 1996).

Considering these findings, we hypothesise that a company can realise continuous brand success only if the brand promise which is communicated through mass media campaigns is lived up to by its employees. A brand experience that does not fit with mass media-based brand expectations may lead to customer dissatisfaction and possibly even to a refusal of the brand (Bendapudi and Bendapudi, 2005; Burmann and Zeplin, 2005; Hanna et al., 2004; Mitchell, 2002; Berry, 2000). In order to achieve consistent personal communication of brand values, high quality customer interaction in the form of generally accepted standards such as friendliness or competence is not sufficient. It is also necessary to promote complex employee behaviours communicating specific brand values (Burmann and Zeplin, 2005; Olson et al., 2005; Berry, 2000; Van Scotter and Motowidlo, 1996). A potential BMW customer, for example, may expect a friendly and competent, but also cultivated and dynamic, car seller, whereas a Mini customer may also anticipate a friendly and competent Mini agent who communicates different brand values such as independence and self-actualisation. Hence, although both BMW and Mini customers have equal expectations with regard to conventional service quality indicators (friendliness, competence, etc.) they may exhibit strongly different expectations considering the brand-oriented employee performance (cultivated and dynamic vs independent and self-actualising). Accordingly, we propose the construct behavioural branding as any type of verbal and non-verbal employee behaviour that directly or indirectly determines brand experience and brand value.



However, whereas a lot of research has been done on the antecedents of successful brand management within the context of mass media communication (e.g. Florack and Scarabis, 2006; Grace and O’Cass, 2004; Deighton et al., 1994) the effect of personal employee interaction on brand performance has been largely neglected. Moreover, the question of how to manage employees to act in a brand consistent way remains predominantly unanswered. Consequently, this paper aims to bridge this gap by assessing the importance of behavioural branding and identifying managerial approaches for its promotion.

To achieve this, we develop and test a structural model on the relevance of behavioural branding as well as its drivers. The effect of personal employee interaction on brand performance is investigated by conceptualising ”behavioural branding quality”, “functional employee performance” and “mass media brand congruency” as variables determining the brand’s contribution to company success. In addition, based on the theory of marketing control (Jaworski, 1988; Jaworski et al., 1993), the model conceptualises employee empowerment, management through formal communication and management through informal communication as antecedents of functional employee performance and behavioural branding quality. Finally, we study the effect of mass media brand congruency on behavioural branding quality in order to examine whether external brand activities affect the thinking and acting of employees (Wolfinbarger and Gilly, 2005, 1991; Gilly and Wolfinbarger, 1998). The paper is structured as follows: first, we present the conceptual foundation and derive our hypotheses. Next, the empirical results of our management survey are presented. This is followed by scientific and managerial implications that we have elaborated in focus groups with managers of nine leading companies (BMW Group, REWE Group, Zurich Financial Services, Swisscom Mobile AG, Deutsche Telekom AG, Holcim Group Support Ltd., UBS AG, ENBW AG, and Nestle´ AG). Finally, we discuss future research directions.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Surprenant dan Salomo, 1987; Salomo et al., 1985; Parasuraman et al., 1985). Karyawan sangat penting untuk konsumen persepsi citra merek (Berry, 2000; Bitner et al., 1990; Swartz dan Brown, 1989). Selain itu, pelanggan sikap terhadap hasil pelayanan dan kepuasan utama nya sangat tergantung pada karyawan ia berinteraksi dengan (Hanna et al., 2004; Dekan, 2004; Athol, 2000; Kelley dan Hoffman, 1997; Bitner et al., 1990; Swartz dan Brown, 1989). Sejalan dengan gagasan ini, penelitian perilaku organisasi tiba pada kesimpulan bahwa strategi yang berbeda membutuhkan perilaku karyawan yang berbeda dan sangat spesifik (misalnya Hanna et al., 2004; Hartline dan Jones, 1996).Mengingat Temuan ini, kami hypothesise bahwa sebuah perusahaan dapat menyadari terus-menerus merek sukses hanya jika janji merek yang disampaikan melalui media massa kampanye hidup sampai oleh seluruh karyawan. Pengalaman merek yang tidak sesuai dengan harapan merek berbasis media massa dapat menyebabkan ketidakpuasan pelanggan dan mungkin bahkan penolakan merek (Bendapudi dan Bendapudi, 2005; Burmann dan Zeplin, 2005; Hanna et al., 2004; Mitchell, 2002; Berry, 2000). Untuk mencapai konsisten komunikasi pribadi nilai merek, interaksi pelanggan berkualitas tinggi dalam bentuk umumnya diterima standar seperti keramahan atau kompetensi ini tidak cukup. Hal ini juga perlu untuk mempromosikan perilaku karyawan kompleks berkomunikasi nilai-nilai merek tertentu (Burmann dan Zeplin, 2005; Olson et al, 2005; Berry, 2000; Van Scotter dan Motowidlo, 1996). BMW pelanggan potensial, misalnya, mungkin mengharapkan ramah dan kompeten, tetapi juga dibudidayakan dan dinamis, mobil Penjual, sedangkan pelanggan Mini juga dapat mengantisipasi agen Mini kompeten dan ramah yang mengkomunikasikan nilai-nilai berbeda merek seperti kemerdekaan dan self-actualisation. Oleh karena itu, meskipun BMW dan Mini pelanggan memiliki harapan yang sama dengan indikator kualitas pelayanan konvensional (keramahan, kompetensi, dll) mereka memamerkan harapan yang sangat berbeda mengingat kinerja karyawan berorientasi merek (dibudidayakan dan dinamis vs independen dan self-actualising). Dengan demikian, kami mengusulkan membangun perilaku merek sebagai jenis perilaku verbal dan non-verbal karyawan yang secara langsung atau tidak langsung menentukan pengalaman merek dan nilai merek.Namun, sedangkan banyak penelitian telah dilakukan pada pendahulunya merek sukses manajemen dalam konteks media massa komunikasi (misalnya Florack dan Scarabis, 2006; Kasih karunia dan O'Cass, 2004; Deighton et al, 1994) efek pribadi karyawan interaksi pada kinerja merek telah sebagian besar diabaikan. Selain itu, pertanyaan tentang bagaimana untuk mengelola karyawan bertindak dalam sebuah merek cara konsisten tetap didominasi terjawab. Akibatnya, tulisan ini bertujuan untuk menjembatani kesenjangan ini dengan menilai pentingnya perilaku branding dan mengidentifikasi manajerial pendekatan untuk promosi.Untuk mencapai hal ini, kami mengembangkan dan menguji model struktural pada relevansi perilaku branding sekaligus driver nya. Efek pribadi karyawan interaksi pada kinerja merek diselidiki oleh conceptualising "kualitas merek perilaku", "kinerja karyawan fungsional" dan "media massa merek kompatibilitas" sebagai variabel yang menentukan kontribusi merek sukses perusahaan. Selain itu, berdasarkan teori pemasaran kontrol (Jaworski, 1988; Jaworski et al., 1993), model conceptualises pemberdayaan karyawan, manajemen melalui komunikasi formal dan manajemen melalui komunikasi informal sebagai pendahulunya kinerja karyawan yang fungsional dan perilaku kualitas merek. Akhirnya, kita mempelajari efek adanya kesesuaian merek media massa pada kualitas merek perilaku untuk memeriksa apakah kegiatan merek eksternal mempengaruhi pemikiran dan acting karyawan (Wolfinbarger dan Gilly, 2005, 1991; Gilly dan Wolfinbarger, 1998). Makalah yang terstruktur sebagai berikut: pertama, kita memberikan fondasi konseptual dan memperoleh hipotesis kami. Selanjutnya, hasil empiris survei manajemen kami disajikan. Ini diikuti dengan implikasi ilmiah dan manajerial yang kita telah diuraikan dalam kelompok fokus dengan manajer perusahaan terkemuka sembilan (BMW Group, REWE Group, Zurich Financial Services, Swisscom Mobile AG, Deutsche Telekom AG, Holcim Group dukungan Ltd, UBS AG, ENBW AG dan Nestle´ AG). Akhirnya, kita membahas arah masa depan penelitian.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Surprenant dan Salomo, 1987; Solomon et al., 1985; Parasuraman et al., 1985). Karyawan sangat penting untuk persepsi konsumen terhadap citra merek (Berry, 2000;. Bitner et al, 1990; Swartz dan Brown, 1989). Selanjutnya, sikap pelanggan terhadap hasil layanan dan / kepuasan tertinggi nya sangat tergantung pada karyawan dia / dia berinteraksi dengan (Hanna et al, 2004;. Dean, 2004; Winsted, 2000; Kelley dan Hoffman, 1997; Bitner et al, 1990;. Swartz dan Brown, 1989). Sejalan dengan gagasan ini, penelitian dalam bidang perilaku organisasi tiba pada kesimpulan bahwa strategi yang berbeda memerlukan perilaku karyawan yang berbeda dan sangat spesifik (misalnya Hanna et al, 2004;. Hartline dan Jones, 1996). Mengingat temuan ini, kami berhipotesis bahwa sebuah perusahaan dapat menyadari keberhasilan merek terus menerus hanya jika janji merek yang dikomunikasikan melalui kampanye media massa hidup sampai dengan karyawannya. Sebuah pengalaman merek yang tidak sesuai dengan harapan merek berbasis media massa dapat menyebabkan ketidakpuasan pelanggan dan bahkan mungkin untuk penolakan merek (Bendapudi dan Bendapudi, 2005; Burmann dan Zeplin, 2005;. Hanna et al, 2004; Mitchell, 2002; Berry, 2000). Untuk mencapai komunikasi pribadi yang konsisten dari nilai-nilai merek, interaksi pelanggan berkualitas tinggi dalam bentuk standar yang berlaku umum seperti keramahan atau kompetensi tidak cukup. Hal ini juga diperlukan untuk mempromosikan perilaku karyawan kompleks mengkomunikasikan nilai-nilai merek tertentu (Burmann dan Zeplin, 2005;. Olson et al, 2005; Berry, 2000; Van Scotter dan Motowidlo, 1996). Seorang pelanggan potensial BMW, misalnya, mungkin mengharapkan, penjual mobil ramah dan kompeten, tetapi juga dibudidayakan dan dinamis, sedangkan pelanggan Mini juga dapat mengantisipasi agen ramah dan kompeten Mini yang berkomunikasi nilai-nilai merek yang berbeda seperti kemandirian dan aktualisasi diri. Oleh karena itu, meskipun kedua BMW dan Mini pelanggan memiliki harapan yang sama berkaitan dengan indikator layanan konvensional kualitas (keramahan, kompetensi, dll) mereka mungkin menunjukkan harapan kuat yang berbeda mengingat kinerja karyawan merek-berorientasi (dibudidayakan dan dinamis vs diri aktualisasi independen dan) . Oleh karena itu, kami mengusulkan konstruk perilaku branding sebagai jenis perilaku karyawan verbal dan non-verbal yang secara langsung atau tidak langsung menentukan pengalaman merek dan nilai merek. Namun, sedangkan banyak penelitian telah dilakukan pada anteseden manajemen merek yang sukses dalam konteks komunikasi media massa (misalnya Florack dan Scarabis, 2006; Rahmat dan O'Cass, 2004;. Deighton et al, 1994) pengaruh interaksi pribadi karyawan pada kinerja merek sebagian besar telah diabaikan. Selain itu, pertanyaan tentang bagaimana mengelola karyawan untuk bertindak dengan cara yang konsisten merek tetap didominasi terjawab. Akibatnya, tulisan ini bertujuan untuk menjembatani kesenjangan ini dengan menilai pentingnya branding perilaku dan mengidentifikasi pendekatan manajerial untuk promosi. Untuk mencapai hal ini, kami mengembangkan dan menguji model struktural pada relevansi merek perilaku serta driver-nya. Pengaruh interaksi pribadi karyawan terhadap kinerja merek diselidiki oleh konseptualisasi "perilaku kualitas merek", "kinerja karyawan fungsional" dan "massa kongruensi merek media" sebagai variabel menentukan kontribusi merek untuk keberhasilan perusahaan. Selain itu, berdasarkan teori kontrol pemasaran (Jaworski, 1988; Jaworski et al, 1993.), Model conceptualises pemberdayaan karyawan, manajemen melalui komunikasi dan manajemen formal melalui komunikasi informal sebagai anteseden dari kinerja karyawan fungsional dan kualitas merek perilaku. Akhirnya, kami mempelajari pengaruh massa kongruensi merek media pada kualitas merek perilaku untuk memeriksa apakah kegiatan merek eksternal mempengaruhi berpikir dan bertindak dari karyawan (Wolfinbarger dan Gilly, 2005, 1991; Gilly dan Wolfinbarger, 1998). Makalah ini disusun sebagai berikut: pertama, kami menyajikan landasan konseptual dan berasal hipotesis kami. Berikutnya, hasil empiris survei manajemen kami disajikan. Ini diikuti dengan implikasi ilmiah dan manajerial yang telah kita diuraikan dalam kelompok fokus dengan manajer dari sembilan perusahaan terkemuka (BMW Group, REWE Group, Zurich Financial Services, Swisscom Ponsel AG, Deutsche Telekom AG, Holcim Group Support Ltd, UBS AG, ENBW AG, dan Nestle' AG). Akhirnya, kita membahas arah penelitian masa depan.