Postworkshop, managers reviewed and

Postworkshop, managers reviewed and gave feedback on the draft. In a second workshop three
weeks later, managers finalised the programme’s destination before turning to short and
medium term implications. Programme managers eventually reached consensus on the
programme ‘strategy’: the handful of outcomes sought, outputs required, and projects to be
planned and implemented in support. This consensus was documented through an activityoutcome SLM.
Managers then accepted to act as “owner-coordinators” for one or more of the strategic
objectives agreed. Post-workshop, all programme managers worked to define their
objectives and propose measures for each. In a third workshop, these objective definitions
and measures were discussed, revised and agreed. Later in this third workshop, the
programme management team together created integrated plans for each of the activitytype strategic objectives. At a final validation meeting with the responsible minister, the
programme team presented their new programme strategy, plans, measures and reporting

!12

Balanced Scorecard and Results-Based Management:
Convergent Performance Management Systems 

Copyright © 2GC Limited, 2015 
2 April 2015

2GC Conference Paper

process, and committed to using the Balanced Scorecard to guide programme activities and
report programme performance in future.
Programme managers stated that they had found the intensive design process to be highly
useful. Applying the ‘third generation’ Balanced Scorecard methodology allowed managers
to jointly make decisions as to the contents of the Balanced Scorecard, and so program
strategy and responsibilities and accountabilities for programme results. The future users of
the Balanced Scorecard debated, chose and defined their own objectives, measures,
milestones.
The design process also helped to ‘level’ the hierarchy within the ministry. Junior managers
were able to contribute to the dialogue in a manner not previously experienced, allowing
their superior knowledge of specific aspects of the programme to inform the debate and so
influence decisions about the future programme. Some managers observed that they had
made ‘better’ decisions about programme strategy as a result.
Managers also welcomed the focused approach. Previously, project documentation (where
existing) tended towards lengthy presentations, disguising key messages and commitments.
Using the Balanced Scorecard methodology, the programme strategy was summarised in
twenty three pages: a Destination Statement, an SLM, plus a one-page definition for each
SLM objective – purpose, activities required, accountabilities and responsibilities, risks and
measures. Managers claimed a clearer and more shared understanding of the programme
and their respective roles in delivering results.
The emphasis on clarity of purpose and transparency of performance appealed to young,
junior programme managers. Highly talented and motivated, these people strongly
supported eﬀorts to improve programme performance, to deliver better results. This same
transparency was problematic for others. For example, a strategic objective that involves
making criteria-based funding decisions, and measuring this, is unlikely to be supported by
the senior manager opaquely disbursing millions of dollars. In public, the manager may
agree to this strategic objective; in practice, his personal interests and the interests of the
programme are likely to be misaligned. With suﬃcient authority, under insuﬃcient
oversight, senior managers can disrupt and derail the adoption of a PM framework, as
eventually occurred in this case.

Case Study Two: UN Agency Results Based Management Training
Within one of the largest UN agencies, RBM implementation has meant new or revised
procedures, events and documentation to:

•

Apply the Logical Framework internally (i.e. not just for programmes) to define what
results every part of the organisation will deliver in support of corporate and UN goals

•

Further apply the Logical Framework principles within each agency sub-unit (e.g. HQ
function, regional oﬃce) to identify and plan tasks/activities at the team level

•

Link team tasks/activities to individual employee objectives for the period, in support of
a revised, results-oriented employee appraisal system

!13

Balanced Scorecard and Results-Based Management:
Convergent Performance Management Systems 

Copyright © 2GC Limited, 2015 
2 April 2015

2GC Conference Paper

•

Standardise the measures used within and between agencies, and teach all staﬀ to use
these measures

•

Establish and maintain technology-based systems to manage the large volume of result
measures and information produced under RBM

•

Develop measurable project and programme plans (at national and regional levels,
using the Logical Framework), aligned with measurable country oﬃce plans, aligned
with measurable regional oﬃce plans, aligned with measurable functional plans,
aligned with a measurable corporate plan

•

Develop aligned, bottom-up, ‘results-based’ budgets for this integrated set of
programme, country, region, function and corporate plans

•

Report on performance (towards sought results) at these various levels on a regular
basis

•

Review and act on performance reports, as part of a structured management process

While some of these activities are encouraged but not yet mandated, the ambition is clear –
with implications for the administrative burden facing staﬀ under RBM. The above list of
RBM activities excludes the core business of the agency: delivering programmes and
responding to crises, for example.
During 2004, after some years of investigation and reflection, the RBM directorate of this UN
agency began a campaign to communicate the principles of RBM into the wider
organisation. The agency first developed and delivered one-day RBM briefing sessions for
senior managers. Incorporating feedback from these sessions, and with the authors’ support,
the agency developed a set of one-, three-, five- and seven-days training programmes,
tailored to diﬀerent groups within the agency – general staﬀ, programme managers, M&E
staﬀ and RBM ‘focal points’.
As a first project activity, future trainees were telephone interviewed to understand their
requirements of the courses. Two issues emerged: how to adhere to RBM processes and
procedures, and how RBM would help them to deliver better results in the field. The first
interest area proved diﬃcult to address. Early in the design activities, it became apparent
that training material production would be hindered by the lack of agency agreement on
RBM, its purpose, processes, templates and definitions. These materials were thus developed
using an iterative process, involving multiple agency stakeholders, to draft, review and revise
the core materials and the RBM messages therein. The final set of pilot materials therefore
represented a reasonably consensus view of what would be RBM in the agency.
The materials themselves covered four themes. The first examined ‘universal’ PM principles
and sought to build understanding of why these could and should apply within the UN.
Later training covered the documentation and mechanics of RBM (or cynically, ‘how to
comply with corporate RBM requirements’). A third theme was the use of PM system
information (as distinct from planning and reporting). A final theme concerned their role as
an RBM ‘focal point’ (or champion, educator, catalyst) back in the field.
Some HQ RBM managers resisted inclusion of the first and third themes, arguing that the
training was intended to help local managers understand and meet new RBM planning and
reporting requirements, and to convey these requirements to other staﬀ. They argued that

!14

Balanced Scorecard and Results-Based Management:
Convergent Performance Management Systems 

Copyright © 2GC Limited, 2015 
2 April 2015

2GC Conference Paper

further themes would dilute this core message. Through several interesting (and often
surreal) discussions with decision-makers and influencers in HQ, it was agreed that the
training also needed to ‘sell’ the principles of PM and RBM, and show trainees how to use the
system for local benefit, answering the question “how will RBM help me (to help the agency’s
beneficiaries)?”
A five-day version of the course was piloted in West Africa where the materials worked well.
The course used a blend of theory, examples, syndicate working sessions and group problem
solving. Examples were presented from outside of the UN, as well as from the agency itself
to build understanding of ‘universal’ PM principles and how these could apply internally.
Early working sessions involved small teams in activities to agree and document the strategic
logic and measures for a non-agency project – building a new family home – using ‘third
generation’ SLM techniques. This served to build the trainees’ understanding of cause and
eﬀect principles, and the meaning of the word ‘result’. Building on this, later working
sessions introduced new RBM documentation (planning and reporting templates, guidance
notes, etc) and required the trainees to practice completing these templates for the agencyspecific cases provided.

!12

Balanced Scorecard and Results-Based Management:
Convergent Performance Management Systems

2GC Conference Paper

process, and committed to using the Balanced Scorecard to guide programme activities and
report programme performance in future.
Programme managers stated that they had found the intensive design process to be highly
useful. Applying the ‘third generation’ Balanced Scorecard methodology allowed managers
to jointly make decisions as to the contents of the Balanced Scorecard, and so program
strategy and responsibilities and accountabilities for programme results. The future users of
the Balanced Scorecard debated, chose and defined their own objectives, measures,
milestones.
The design process also helped to ‘level’ the hierarchy within the ministry. Junior managers
were able to contribute to the dialogue in a manner not previously experienced, allowing
their superior knowledge of specific aspects of the programme to inform the debate and so
influence decisions about the future programme. Some managers observed that they had
made ‘better’ decisions about programme strategy as a result.
Managers also welcomed the focused approach. Previously, project documentation (where
existing) tended towards lengthy presentations, disguising key messages and commitments.
Using the Balanced Scorecard methodology, the programme strategy was summarised in
twenty three pages: a Destination Statement, an SLM, plus a one-page definition for each
SLM objective – purpose, activities required, accountabilities and responsibilities, risks and
measures. Managers claimed a clearer and more shared understanding of the programme
and their respective roles in delivering results.
The emphasis on clarity of purpose and transparency of performance appealed to young,
junior programme managers. Highly talented and motivated, these people strongly
supported eﬀorts to improve programme performance, to deliver better results. This same
transparency was problematic for others. For example, a strategic objective that involves
making criteria-based funding decisions, and measuring this, is unlikely to be supported by
the senior manager opaquely disbursing millions of dollars. In public, the manager may
agree to this strategic objective; in practice, his personal interests and the interests of the
programme are likely to be misaligned. With suﬃcient authority, under insuﬃcient
oversight, senior managers can disrupt and derail the adoption of a PM framework, as
eventually occurred in this case.

Case Study Two: UN Agency Results Based Management Training
Within one of the largest UN agencies, RBM implementation has meant new or revised
procedures, events and documentation to:

•

Apply the Logical Framework internally (i.e. not just for programmes) to define what
results every part of the organisation will deliver in support of corporate and UN goals

•

Further apply the Logical Framework principles within each agency sub-unit (e.g. HQ
function, regional oﬃce) to identify and plan tasks/activities at the team level

•

Link team tasks/activities to individual employee objectives for the period, in support of
a revised, results-oriented employee appraisal system

!13

Balanced Scorecard and Results-Based Management:
Convergent Performance Management Systems

2GC Conference Paper

•

Standardise the measures used within and between agencies, and teach all staﬀ to use
these measures

•

Establish and maintain technology-based systems to manage the large volume of result
measures and information produced under RBM

•

Develop measurable project and programme plans (at national and regional levels,
using the Logical Framework), aligned with measurable country oﬃce plans, aligned
with measurable regional oﬃce plans, aligned with measurable functional plans,
aligned with a measurable corporate plan

•

Develop aligned, bottom-up, ‘results-based’ budgets for this integrated set of
programme, country, region, function and corporate plans

•

Report on performance (towards sought results) at these various levels on a regular
basis

•

Review and act on performance reports, as part of a structured management process

While some of these activities are encouraged but not yet mandated, the ambition is clear –
with implications for the administrative burden facing staﬀ under RBM. The above list of
RBM activities excludes the core business of the agency: delivering programmes and
responding to crises, for example.
During 2004, after some years of investigation and reflection, the RBM directorate of this UN
agency began a campaign to communicate the principles of RBM into the wider
organisation. The agency first developed and delivered one-day RBM briefing sessions for
senior managers. Incorporating feedback from these sessions, and with the authors’ support,
the agency developed a set of one-, three-, five- and seven-days training programmes,
tailored to diﬀerent groups within the agency – general staﬀ, programme managers, M&E
staﬀ and RBM ‘focal points’.
As a first project activity, future trainees were telephone interviewed to understand their
requirements of the courses. Two issues emerged: how to adhere to RBM processes and
procedures, and how RBM would help them to deliver better results in the field. The first
interest area proved diﬃcult to address. Early in the design activities, it became apparent
that training material production would be hindered by the lack of agency agreement on
RBM, its purpose, processes, templates and definitions. These materials were thus developed
using an iterative process, involving multiple agency stakeholders, to draft, review and revise
the core materials and the RBM messages therein. The final set of pilot materials therefore
represented a reasonably consensus view of what would be RBM in the agency.
The materials themselves covered four themes. The first examined ‘universal’ PM principles
and sought to build understanding of why these could and should apply within the UN.
Later training covered the documentation and mechanics of RBM (or cynically, ‘how to
comply with corporate RBM requirements’). A third theme was the use of PM system
information (as distinct from planning and reporting). A final theme concerned their role as
an RBM ‘focal point’ (or champion, educator, catalyst) back in the field.
Some HQ RBM managers resisted inclusion of the first and third themes, arguing that the
training was intended to help local managers understand and meet new RBM planning and
reporting requirements, and to convey these requirements to other staﬀ. They argued that

!14

Balanced Scorecard and Results-Based Management:
Convergent Performance Management Systems

2GC Conference Paper

further themes would dilute this core message. Through several interesting (and often
surreal) discussions with decision-makers and influencers in HQ, it was agreed that the
training also needed to ‘sell’ the principles of PM and RBM, and show trainees how to use the
system for local benefit, answering the question “how will RBM help me (to help the agency’s
beneficiaries)?”
A five-day version of the course was piloted in West Africa where the materials worked well.
The course used a blend of theory, examples, syndicate working sessions and group problem
solving. Examples were presented from outside of the UN, as well as from the agency itself
to build understanding of ‘universal’ PM principles and how these could apply internally.
Early working sessions involved small teams in activities to agree and document the strategic
logic and measures for a non-agency project – building a new family home – using ‘third
generation’ SLM techniques. This served to build the trainees’ understanding of cause and
eﬀect principles, and the meaning of the word ‘result’. Building on this, later working
sessions introduced new RBM documentation (planning and reporting templates, guidance
notes, etc) and required the trainees to practice completing these templates for the agencyspecific cases provided.

0/5000

Dari: -

Ke: -

Hasil (Bahasa Indonesia) 1: [Salinan]

Disalin!

Postworkshop, manajer meninjau dan memberikan umpan balik tentang draft. Dalam workshop kedua tigaminggu kemudian, manajer dirampungkan tujuan program tersebut sebelum beralih ke pendek danimplikasi jangka menengah. Program Manajer akhirnya mencapai konsensus padaprogram 'strategi': beberapa hasil yang dicari, output yang diperlukan dan proyek untuk menjadidukungan direncanakan dan dilaksanakan secara. Konsensus ini didokumentasikan melalui activityoutcome SLM.Manajer kemudian diterima untuk bertindak sebagai "pemilik-Koordinator" untuk satu atau lebih strategistujuan setuju. Pasca lokakarya, Semua program manajer yang bekerja untuk mendefinisikan merekatujuan dan mengusulkan langkah-langkah untuk masing-masing. Lokakarya ketiga, definisi ini objektifdan langkah-langkah yang dibahas, diperbaiki, dan setuju. Kemudian dalam lokakarya ini ketiga,Tim manajemen program bersama-sama menciptakan rencana terpadu untuk masing-masing tujuan strategis activitytype. Pada pertemuan akhir validasi dengan Menteri bertanggung jawab,Tim program disajikan strategi program baru mereka, rencana, langkah-langkah dan pelaporan! 12Balanced Scorecard dan manajemen berbasis hasil:Sistem manajemen kinerja konvergen Hak cipta © 2GC terbatas, 2015 2 April 2015 2GC konferensi kertasproses, dan berkomitmen untuk menggunakan Balanced Scorecard untuk memandu kegiatan program danlaporan kinerja program di masa depan.Manajer program menyatakan bahwa mereka telah menemukan proses intensif desain sangatberguna. Menerapkan generasi' ketiga' metodologi Balanced Scorecard yang memungkinkan Manajeruntuk bersama-sama membuat keputusan mengenai isi dari Balanced Scorecard, dan jadi programstrategi dan tanggung jawab dan akuntabilitas untuk program hasil. Masa depan penggunaBalanced Scorecard diperdebatkan, memilih dan didefinisikan tujuan-tujuan mereka sendiri, tindakan,tonggak.Proses desain juga membantu untuk tingkat hirarki dalam pelayanan. Manajer Juniormampu memberikan kontribusi terhadap dialog dengan cara yang tidak sebelumnya dialami, memungkinkanmereka unggul pengetahuan tentang aspek-aspek tertentu dari program untuk menginformasikan perdebatan dan begitumempengaruhi keputusan tentang masa depan program. Beberapa manajer diamati bahwa mereka memilikimembuat 'lebih baik' keputusan tentang strategi program sebagai akibatnya.Manajer juga menyambut pendekatan yang terfokus. Sebelumnya, Proyek Dokumentasi (di manaada) cenderung ke arah presentasi panjang, menyamarkan pesan-pesan kunci dan komitmen.Menggunakan metodologi Balanced Scorecard, strategi program dirangkum dalamdua puluh tiga halaman: pernyataan tujuan, SLM, ditambah satu halaman definisi untuk masing-masingSLM tujuan-tujuan, kegiatan yang diperlukan, akuntabilitas dan tanggung jawab, risiko danlangkah-langkah. Manajer mengklaim pemahaman yang lebih jelas dan lebih bersama programdan peran mereka masing-masing dalam memberikan hasil.Penekanan pada kejelasan tujuan dan transparansi kinerja menghimbau muda,manajer program Junior. Sangat berbakat dan termotivasi, orang-orang ini sangatdidukung eﬀorts untuk meningkatkan kinerja program, untuk memberikan hasil yang lebih baik. Sama initransparansi adalah bermasalah untuk orang lain. Sebagai contoh, tujuan strategis yang melibatkanmembuat berbasis kriteria keputusan pendanaan, dan mengukur ini, tidak mungkin harus didukung olehmanajer senior opaquely menyalurkan jutaan dolar. Di depan umum, manajer mungkinsetuju untuk tujuan strategis ini; dalam praktek, kepentingan pribadi dan kepentinganProgram cenderung menjadi sejajar. Dengan otoritas suﬃcient, di bawah insuﬃcientpengawasan, manajer senior dapat mengganggu dan menggelincirkan adopsi kerangka PM, sebagaiakhirnya terjadi dalam kasus ini.Studi kasus dua: Pelatihan manajemen berbasis PBB badan hasilDalam salah satu badan-badan PBB yang terbesar, implementasi RBM berarti baru atau yang direvisiprosedur, acara dan dokumentasi untuk:•Menerapkan logika kerangka kerja internal (yaitu tidak hanya untuk program) untuk menentukan apahasil setiap bagian dari organisasi akan memberikan dukungan dari perusahaan dan tujuan UN•Lebih lanjut menerapkan prinsip-prinsip kerangka logis dalam setiap badan sub unit (misalnya HQfungsi, daerah oﬃce) untuk mengidentifikasi dan rencana tugas/kegiatan di tingkat tim•Link tim tugas/kegiatan karyawan tujuan untuk periode, mendukungsistem penilaian karyawan direvisi, berorientasi pada hasil! 13Balanced Scorecard dan manajemen berbasis hasil:Sistem manajemen kinerja konvergen Hak cipta © 2GC terbatas, 2015 2 April 2015 2GC konferensi kertas•Membakukan langkah-langkah yang digunakan dalam dan di antara badan-badan, dan mengajar semua staﬀ untuk menggunakanlangkah-langkah•Membangun dan memelihara sistem berbasis teknologi untuk mengatur volume besar hasillangkah-langkah dan informasi yang diproduksi di bawah RBM•Mengembangkan rencana proyek dan program yang terukur (pada tingkat nasional dan regional,menggunakan logika kerangka kerja), selaras dengan rencana oﬃce negara terukur, selarasdengan rencana terukur regional oﬃce, selaras dengan rencana fungsional terukur,selaras dengan rencana perusahaan terukur•Mengembangkan selaras, bawah-atas, 'berdasarkan hasil' anggaran untuk set terintegrasiprogram, negara, wilayah, fungsi dan rencana perusahaan•Laporan kinerja (terhadap hasil yang dicari) ini berbagai tingkat pada teraturdasar•Meninjau dan bertindak berdasarkan laporan kinerja, sebagai bagian dari proses manajemen terstrukturSementara beberapa kegiatan ini mendorong tetapi belum mandat, ambisi jelas-dengan implikasi untuk beban administrasi menghadap staﬀ di bawah RBM. Daftar di atasRBM kegiatan termasuk bisnis inti dari badan: memberikan program danmenanggapi krisis, misalnya.Selama tahun 2004, setelah beberapa tahun penyelidikan dan refleksi, Direktorat RBM PBB inibadan mulai kampanye untuk berkomunikasi prinsip-prinsip RBM menjadi lebih luasorganisasi. Badan pertama kali dikembangkan dan disampaikan satu hari RBM briefing sesi untukmanajer senior. Menggabungkan umpan balik dari sesi ini, dan dengan dukungan para penulis,badan mengembangkan seperangkat satu, tiga, lima dan tujuh hari pelatihan program,dirancang untuk kelompok diﬀerent dalam lembaga-staﬀ umum, program manajer, M & Estaﬀ dan RBM 'titik fokus'.Sebagai kegiatan proyek pertama, masa depan peserta adalah telepon yang diwawancarai untuk memahami merekapersyaratan kursus. Dua masalah muncul: bagaimana untuk mematuhi proses RBM danprosedur, dan bagaimana RBM akan membantu mereka untuk memberikan hasil yang lebih baik di bidang. Yang pertamakepentingan daerah terbukti diﬃcult alamat. Awal dalam kegiatan Desain, menjadi jelasproduksi bahan pelatihan yang akan terhalang oleh kurangnya perjanjian padaRBM, tujuan, proses, template dan definisi. Bahan-bahan ini justru dikembangkanmenggunakan proses yang berulang-ulang, yang melibatkan berbagai pemangku kepentingan badan, rancangan, mengkaji dan merevisiBahan inti dan RBM pesan di dalamnya. Akhir menetapkan bahan pilot karena itumewakili pandangan konsensus cukup tentang apa yang akan menjadi RBM dalam badan.Bahan sendiri meliputi empat tema. Pertama diperiksa 'universal' prinsip PMdan dicari untuk membangun pemahaman tentang mengapa ini bisa dan harus menerapkan dalam PBB.Kemudian pelatihan meliputi dokumentasi dan mekanisme RBM (atau sinis, ' bagaimanasesuai dengan corporate RBM persyaratan). Tema yang ketiga adalah penggunaan sistem PMinformasi (yang berbeda perencanaan dan pelaporan). Tema akhir yang bersangkutan peran mereka sebagaiRBM 'titik fokus' (atau juara, pendidik, katalis) kembali di lapangan.Beberapa manajer HQ RBM menolak dimasukkannya tema pertama dan ketiga, argumentasi bahwapelatihan ini dimaksudkan untuk membantu manajer lokal memahami dan memenuhi baru RBM perencanaan danpersyaratan, pelaporan dan untuk menyampaikan persyaratan untuk staﬀ lain. Mereka berpendapat bahwa! 14Balanced Scorecard dan manajemen berbasis hasil:Sistem manajemen kinerja konvergen Hak cipta © 2GC terbatas, 2015 2 April 2015 2GC konferensi kertaslebih lanjut tema akan mencairkan pesan inti ini. Melalui beberapa menarik (dan seringsurealis) diskusi dengan para pengambil keputusan dan influencer di HQ, itu setuju bahwapelatihan juga diperlukan untuk 'menjual' prinsip-prinsip PM dan RBM, dan menunjukkan mereka bagaimana menggunakansistem untuk manfaat lokal, menjawab pertanyaan "bagaimana RBM membantu saya (untuk membantu badanPenerima Manfaat)?"Versi lima hari kursus yang dipiloti di Afrika Barat yang mana bahan-bahan yang bekerja dengan baik.Kursus digunakan campuran teori, contoh, sesi kerja sindikat dan kelompok masalahpenyelesaian. Contoh yang disajikan dari luar PBB, dan juga dari badan itu sendiriuntuk membangun pemahaman tentang prinsip-prinsip PM 'universal' dan bagaimana ini bisa berlaku secara internal.Tim awal sesi kerja kecil terlibat dalam kegiatan untuk menyetujui dan dokumen strategislogika dan langkah-langkah untuk sebuah proyek bebas-agen-membangun rumah keluarga baru-menggunakan ' ketigagenerasi ' SLM teknik. Ini disajikan untuk membangun pemahaman para peserta penyebab danprinsip-prinsip eﬀect, dan makna dari kata 'hasil'. Bangunan ini, kemudian bekerjasesi diperkenalkan baru RBM dokumentasi (perencanaan dan pelaporan template, bimbinganCatatan, dll) dan para peserta untuk berlatih menyelesaikan template ini untuk agencyspecific kasus diberikan yang diperlukan.

Sedang diterjemahkan, harap tunggu..

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:[Salinan]

Disalin!

Postworkshop, manajer Ulasan dan memberikan umpan balik pada draft. Dalam lokakarya kedua tiga
minggu kemudian, manajer diselesaikan tujuan program sebelum beralih ke pendek dan
implikasi jangka menengah. Manajer program akhirnya mencapai konsensus tentang
'strategi' Program: segelintir hasil dicari, output diperlukan, dan proyek yang akan
direncanakan dan dilaksanakan untuk mendukung. Konsensus ini didokumentasikan melalui SLM activityoutcome.
Manajer kemudian diterima untuk bertindak sebagai "pemilik-koordinator" untuk satu atau lebih dari strategis
tujuan yang telah disepakati. Pasca lokakarya, semua manajer program bekerja untuk mendefinisikan mereka
tujuan dan mengusulkan langkah-langkah untuk setiap. Dalam lokakarya ketiga, ini definisi tujuan
dan langkah-langkah yang dibahas, direvisi dan disetujui. Kemudian dalam lokakarya ketiga ini,
tim manajemen program bersama-sama menciptakan rencana terpadu untuk masing-masing tujuan strategis activitytype. Pada pertemuan validasi akhir dengan menteri yang bertanggung jawab, yang
tim program disajikan strategi program baru, rencana, tindakan dan pelaporan mereka 12! Manajemen Scorecard dan Seimbang Berbasis Hasil: Kinerja Konvergen Sistem Manajemen  Copyright © 2GC Limited, 2015  2 April 2015 2GC Conference Paper proses, dan berkomitmen untuk menggunakan Balanced Scorecard untuk memandu kegiatan program dan kinerja program laporan di masa mendatang. Manajer program menyatakan bahwa mereka telah menemukan proses desain intensif untuk menjadi sangat berguna. Menerapkan manajer metodologi Balanced Scorecard memungkinkan 'generasi ketiga' untuk bersama-sama membuat keputusan mengenai isi dari Balanced Scorecard, dan sehingga program strategi dan tanggung jawab dan akuntabilitas untuk hasil Program. Para pengguna masa depan Balanced Scorecard diperdebatkan, memilih dan didefinisikan tujuan mereka sendiri, langkah-langkah, tonggak. Proses desain juga membantu untuk 'tingkat' hirarki dalam pelayanan. Manajer junior mampu berkontribusi pada dialog dengan cara yang sebelumnya tidak berpengalaman, sehingga pengetahuan mereka unggul dari aspek-aspek tertentu dari program untuk menginformasikan perdebatan dan begitu mempengaruhi keputusan tentang program masa depan. Beberapa manajer mengamati bahwa mereka telah membuat keputusan 'baik' tentang strategi program sebagai hasilnya. Manajer juga menyambut pendekatan terfokus. Sebelumnya, dokumentasi proyek (di mana. Ada) cenderung ke arah presentasi panjang, menyamarkan pesan kunci dan komitmen Menggunakan metodologi Balanced Scorecard, strategi program yang telah diringkas dalam dua puluh tiga tahun halaman: Pernyataan tujuan, sebuah SLM, ditambah definisi satu halaman untuk setiap SLM tujuan - tujuan, kegiatan yang diperlukan, akuntabilitas dan tanggung jawab, risiko dan tindakan. Manajer mengklaim pemahaman yang lebih jelas dan lebih bersama dari program dan peran masing-masing dalam memberikan hasil. Penekanan pada kejelasan tujuan dan transparansi kinerja mengimbau muda, manajer program junior. Sangat berbakat dan termotivasi, orang-orang ini sangat didukung e ff orts untuk meningkatkan kinerja program, untuk memberikan hasil yang lebih baik. Sama transparansi adalah masalah bagi orang lain. Misalnya, tujuan strategis yang melibatkan membuat keputusan pendanaan kriteria berbasis, dan mengukur ini, tidak mungkin didukung oleh manajer senior yang secara tidak jelas menyalurkan jutaan dolar. Di depan umum, manajer mungkin setuju untuk tujuan strategis ini; dalam praktek, kepentingan pribadi dan kepentingan program yang kemungkinan akan sejajar. Dengan su otoritas FFI sien, di bawah insu FFI sien pengawasan, manajer senior dapat mengganggu dan menggagalkan penerapan kerangka PM, seperti akhirnya terjadi dalam kasus ini. Studi Kasus Dua: Badan PBB Hasil Pelatihan Manajemen Berbasis Dalam salah satu badan PBB terbesar, pelaksanaan RBM berarti baru atau revisi prosedur, peristiwa dan dokumentasi untuk: • Terapkan Logical Framework internal (yaitu tidak hanya untuk program) untuk menentukan apa yang menyebabkan setiap bagian dari organisasi akan memberikan mendukung tujuan perusahaan dan PBB • Selanjutnya menerapkan prinsip-prinsip Logical Framework dalam setiap lembaga sub-unit (misalnya HQ fungsi, o daerah FFI ce) untuk mengidentifikasi dan merencanakan pekerjaan / kegiatan di tingkat tim • tugas tim Link / kegiatan dengan tujuan individu karyawan untuk periode, mendukung revisi, sistem penilaian karyawan berorientasi pada hasil! 13 Balance Scorecard dan Hasil Manajemen Berbasis: Konvergen Kinerja Sistem Manajemen  Copyright © 2GC Limited, 2015  2 April 2015 2GC Conference Paper • Membakukan langkah yang digunakan dalam dan di antara lembaga-lembaga, jadikanlah semua sta ff menggunakan langkah-langkah ini • Membangun dan memelihara berbasis teknologi sistem untuk mengelola volume besar hasil tindakan dan informasi yang dihasilkan di bawah RBM • Mengembangkan proyek dan program yang rencana terukur (di tingkat nasional dan regional, menggunakan Logical Framework), selaras dengan negara terukur o rencana FFI ce, selaras dengan rencana o FFI ce daerah terukur, sesuai dengan rencana fungsional terukur, selaras dengan terukur perusahaan rencana • Mengembangkan selaras, bottom-up, 'berbasis hasil' anggaran untuk ini set terpadu dari program negara, wilayah, fungsi dan rencana perusahaan • Laporan kinerja (terhadap hasil dicari) di ini berbagai tingkatan pada biasa dasar • Ulasan dan bertindak atas laporan kinerja, sebagai bagian dari proses manajemen yang terstruktur Sementara beberapa kegiatan ini didorong tetapi belum diamanatkan, ambisi jelas - dengan implikasi untuk beban administrasi menghadapi sta ff bawah RBM. Daftar di atas kegiatan RBM tidak termasuk bisnis inti badan: memberikan program dan. Menanggapi krisis, misalnya Selama tahun 2004, setelah beberapa tahun penyelidikan dan refleksi, direktorat RBM dari PBB ini lembaga memulai kampanye untuk mengkomunikasikan prinsip-prinsip RBM ke yang lebih luas organisasi. Badan ini pertama kali dikembangkan dan disampaikan satu hari sesi pengarahan RBM untuk manajer senior. Menggabungkan umpan balik dari sesi ini, dan dengan dukungan para penulis ', badan mengembangkan seperangkat satu, tiga, lima dan tujuh hari program pelatihan, disesuaikan dengan kelompok di ff erent dalam lembaga - sta umum ff, manajer program, M & E sta ff dan 'focal point' RBM. Sebagai kegiatan proyek pertama, peserta pelatihan masa depan yang telepon diwawancarai untuk memahami mereka persyaratan kursus. Dua masalah muncul: bagaimana mematuhi proses dan RBM prosedur, dan bagaimana RBM akan membantu mereka untuk memberikan hasil yang lebih baik di lapangan. Pertama bidang minat terbukti di FFI kultus untuk mengatasi. Pada awal kegiatan desain, menjadi jelas bahwa produksi materi pelatihan akan terhambat oleh kurangnya perjanjian keagenan pada RBM, tujuannya, proses, template dan definisi. Bahan-bahan ini dengan demikian dikembangkan menggunakan proses berulang, yang melibatkan berbagai pemangku kepentingan lembaga, untuk merancang, meninjau dan merevisi materi inti dan pesan RBM dalamnya. Set akhir bahan percontohan karena itu mewakili cukup pandangan konsensus dari apa yang akan RBM di badan. Bahan sendiri meliputi empat tema. Yang pertama diperiksa PM prinsip "universal" dan berusaha untuk membangun pemahaman tentang mengapa ini bisa dan harus menerapkan dalam PBB. Pelatihan Kemudian menutupi dokumentasi dan mekanisme RBM (atau sinis, 'bagaimana memenuhi persyaratan RBM perusahaan'). Tema ketiga adalah penggunaan PM sistem informasi (yang berbeda dari perencanaan dan pelaporan). Tema akhir yang bersangkutan peran mereka sebagai 'focal point' an RBM (atau juara, pendidik, katalis) kembali lapangan. Beberapa manajer HQ RBM menolak dimasukkannya tema pertama dan ketiga, dengan alasan bahwa pelatihan dimaksudkan untuk membantu manajer lokal memahami dan memenuhi perencanaan RBM baru dan persyaratan pelaporan, dan untuk menyampaikan persyaratan ini untuk ff sta lainnya. Mereka berpendapat bahwa 14! Seimbang Manajemen Scorecard dan Berbasis Hasil: Konvergen Kinerja Sistem Manajemen  Copyright © 2GC Limited, 2015  2 April 2015 2GC Conference Paper tema lebih lanjut akan mencairkan pesan inti ini. Melalui beberapa yang menarik (dan sering diskusi nyata) dengan para pengambil keputusan dan influencer di HQ, disepakati bahwa pelatihan juga diperlukan untuk 'menjual' prinsip-prinsip PM dan RBM, dan menunjukkan trainee bagaimana menggunakan sistem untuk kepentingan lokal, menjawab pertanyaan "bagaimana RBM membantu saya (untuk membantu badan penerima)?" Sebuah versi lima hari tentu saja diujicobakan di Afrika Barat dimana bahan bekerja dengan baik. Kursus ini digunakan campuran teori, contoh, sesi bekerja sindikat dan masalah kelompok pemecahan. Contoh yang disajikan dari luar PBB, serta dari lembaga itu sendiri untuk membangun pemahaman PM prinsip "universal" dan bagaimana ini bisa diterapkan secara internal. Sesi kerja awal yang terlibat tim kecil dalam kegiatan setuju dan mendokumentasikan strategis logika dan langkah-langkah untuk proyek non-lembaga - membangun rumah keluarga baru - menggunakan 'ketiga generasi' teknik SLM. Ini disajikan untuk membangun pemahaman sebab dan peserta e ff ect prinsip, dan arti kata 'hasil'. Bangunan ini, kemudian bekerja sesi diperkenalkan dokumentasi baru RBM (perencanaan dan template pelaporan, bimbingan catatan, dll) dan diperlukan peserta untuk berlatih menyelesaikan template ini untuk kasus agencyspecific disediakan.

Sedang diterjemahkan, harap tunggu..

Hasil (Bahasa Indonesia) 3:[Salinan]

Disalin!

Sedang diterjemahkan, harap tunggu..

Bahasa lainnya

Dukungan alat penerjemahan: Afrikans, Albania, Amhara, Arab, Armenia, Azerbaijan, Bahasa Indonesia, Basque, Belanda, Belarussia, Bengali, Bosnia, Bulgaria, Burma, Cebuano, Ceko, Chichewa, China, Cina Tradisional, Denmark, Deteksi bahasa, Esperanto, Estonia, Farsi, Finlandia, Frisia, Gaelig, Gaelik Skotlandia, Galisia, Georgia, Gujarati, Hausa, Hawaii, Hindi, Hmong, Ibrani, Igbo, Inggris, Islan, Italia, Jawa, Jepang, Jerman, Kannada, Katala, Kazak, Khmer, Kinyarwanda, Kirghiz, Klingon, Korea, Korsika, Kreol Haiti, Kroat, Kurdi, Laos, Latin, Latvia, Lituania, Luksemburg, Magyar, Makedonia, Malagasi, Malayalam, Malta, Maori, Marathi, Melayu, Mongol, Nepal, Norsk, Odia (Oriya), Pashto, Polandia, Portugis, Prancis, Punjabi, Rumania, Rusia, Samoa, Serb, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovakia, Slovenia, Somali, Spanyol, Sunda, Swahili, Swensk, Tagalog, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thai, Turki, Turkmen, Ukraina, Urdu, Uyghur, Uzbek, Vietnam, Wales, Xhosa, Yiddi, Yoruba, Yunani, Zulu, Bahasa terjemahan.