Strategic Entrepreneurship 7than ha

Strategic Entrepreneurship 7
than half of recorded patents. Thus, while large firms can be entrepreneurial, they are
not able to take advantage of a significant amount of entrepreneurial opportunities. In
light of this evidence, Hoskisson and Busenitz conclude that smaller entrepreneurial
firms account for a significant amount of technological progress. However, this is a
critical issue because research has shown that corporate entrepreneurship can have
substantial effects on the performance and growth of established firms (Barringer and
Bluedorn, 1999). In short, innovation is required for most firms to compete in local
and global markets (Hamel, 2000; Hitt et al., 1998; Ireland and Hitt, 1999).
Alternatively, Ahuja and Lampert (2001) suggest that larger established firms are
producing or certainly contributing to the production of radical or “breakthrough”
innovation much more than is recognized. Further, they argue that large firms can and
at least some do develop routines that enable the production of major innovations that
represent significant technological breakthroughs.
These ideas suggest the importance of understanding how large established companies can become entrepreneurial through effective integration of entrepreneurial and
strategic actions. This area of focus is often referred to as corporate entrepreneurship.
The Hoskisson and Busenitz chapter examines the strategic actions firms can take to
engage in corporate entrepreneurship. In particular, they explain the most appropriate
mode of entering new areas that take advantage of entrepreneurial opportunities. For
example, they suggest that acquisitions may be the most effective mode of entering
markets new to the firm when market uncertainty is low but there are greater amounts
of learning the firm must undertake (high learning distance) to develop new capabilities necessary to compete effectively in this new market. When market uncertainty is
higher and the learning distance low, they recommend that the firm develop a new
internal venture. In other words, the firm has the necessary capabilities to compete in
the market and other firms are unlikely to have an advantage because of high uncertainty. Finally, Hoskisson and Busenitz suggest that a joint venture may be the best
approach to enter new markets when market uncertainty and learning distance are
both high. A joint venture affords the greatest amount of flexibility to firms. Significant amounts of flexibility can be especially valuable in uncertain markets. However,
we also emphasize that the learning distance cannot be too high or the joint venture
may fail. The firms need to have complementary resources for the joint venture to be
successful (Hitt et al., 2000). Also, if the partner firms are to learn from each other,
they must have adequate absorptive capacity to do so (Cohen and Levinthal, 1990).
This means that the capabilities cannot be too dissimilar; that is, the learning distance
cannot be too great or the partners will not be able to learn from each other (Lane and
Lubatkin, 1998). In this case, the joint venture may be unsuccessful. Current research
also suggests that relatedness in knowledge bases will help produce more innovations
from acquisitions (Ahuja and Katila, 2001).
Implementation of corporate entrepreneurship strategies is important and can play a
major role in the success (or lack thereof) of efforts to produce innovation in firms
(Hitt et al., 1999). Kazanjian, Drazin, and Glynn, in their chapter, explore the strategies used to implement corporate entrepreneurship. In particular, they relate the use
of knowledge in corporate entrepreneurship. For example, they suggest that productline extensions are implemented largely by exploiting the firm’s existing knowledge.
Alternatively, the development of a new platform requires the recombination of

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Strategis kewirausahaan 7dari setengah dari paten tercatat. Dengan demikian, sementara perusahaan besar dapat kewirausahaan, mereka adalahtidak mampu mengambil keuntungan dari sejumlah peluang wirausaha. Dalamcahaya ini bukti, Hoskisson dan Busenitz menyimpulkan bahwa kecil kewirausahaanperusahaan account untuk sejumlah besar kemajuan teknologi. Namun, ini adalahisu penting karena penelitian telah menunjukkan bahwa perusahaan kewirausahaan dapat memilikisubstansial efek pada kinerja dan pertumbuhan mendirikan perusahaan (Barringer danBluedorn, 1999). Singkatnya, inovasi diperlukan untuk kebanyakan perusahaan untuk bersaing di lokaldan pasar global (Hamel, 2000; Hitt et al. 1998; Irlandia dan Hitt, 1999).Atau, Ahuja dan Lampert (2001) menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan mapan yang lebih besarmemproduksi atau pasti memberikan kontribusi untuk produksi radikal atau "terobosan"Inovasi jauh lebih banyak daripada yang diakui. Selanjutnya, mereka berpendapat bahwa perusahaan besar dapat dansetidaknya beberapa mengembangkan rutinitas yang mengaktifkan produksi besar inovasi yangmewakili terobosan teknologi yang signifikan.Ide-ide ini menunjukkan pentingnya memahami seberapa besar mendirikan perusahaan dapat menjadi kewirausahaan melalui integrasi efektif kewirausahaan danlangkah-langkah strategis. Daerah ini fokus sering disebut sebagai perusahaan kewirausahaan.Hoskisson dan Busenitz bab meneliti tindakan strategis perusahaan dapat mengambil untukterlibat dalam perusahaan kewirausahaan. Khususnya, mereka menjelaskan yang paling sesuaimode memasuki daerah-daerah baru yang mengambil keuntungan dari peluang wirausaha. Untukcontoh, mereka menyarankan bahwa akuisisi mungkin modus paling efektif masukpasar baru untuk perusahaan ketika ketidakpastian pasar rendah, tetapi ada adalah jumlah yang lebih besarbelajar perusahaan harus melakukan (tinggi belajar jarak) untuk mengembangkan kemampuan baru yang diperlukan untuk bersaing secara efektif dalam pasar baru ini. Ketika pasar ketidakpastian adalahtinggi dan rendah, jarak belajar mereka merekomendasikan bahwa perusahaan mengembangkan baruinternal usaha. Dengan kata lain, perusahaan memiliki kemampuan yang diperlukan untuk bersaing dalampasar dan perusahaan lain tidak mungkin untuk memiliki keuntungan karena ketidakpastian tinggi. Akhirnya, Hoskisson dan Busenitz menyarankan bahwa perusahaan patungan mungkin yang terbaikpendekatan untuk memasuki pasar baru ketika pasar ketidakpastian dan belajar jarakkedua yang tinggi. Perusahaan patungan affords jumlah terbesar dari fleksibilitas untuk perusahaan. Sejumlah besar fleksibilitas dapat sangat berharga di pasar yang tidak menentu. Namun,Kami juga menekankan bahwa jarak belajar tidak dapat terlalu tinggi atau joint venturemungkin gagal. Perusahaan perlu memiliki sumber daya komplementer patungan menjadisukses (Hitt et al., 2000). Juga, jika perusahaan mitra untuk belajar dari satu sama lain,mereka harus memiliki kapasitas absorptive yang memadai untuk melakukan begitu (Cohen dan Levinthal, 1990).This means that the capabilities cannot be too dissimilar; that is, the learning distancecannot be too great or the partners will not be able to learn from each other (Lane andLubatkin, 1998). In this case, the joint venture may be unsuccessful. Current researchalso suggests that relatedness in knowledge bases will help produce more innovationsfrom acquisitions (Ahuja and Katila, 2001).Implementation of corporate entrepreneurship strategies is important and can play amajor role in the success (or lack thereof) of efforts to produce innovation in firms(Hitt et al., 1999). Kazanjian, Drazin, and Glynn, in their chapter, explore the strategies used to implement corporate entrepreneurship. In particular, they relate the useof knowledge in corporate entrepreneurship. For example, they suggest that productline extensions are implemented largely by exploiting the firm’s existing knowledge.Alternatively, the development of a new platform requires the recombination of

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Kewirausahaan Strategis 7
dari setengah paten dicatat. Jadi, sementara perusahaan besar dapat kewirausahaan, mereka
tidak dapat mengambil keuntungan dari sejumlah besar peluang kewirausahaan. Dalam
terang bukti ini, Hoskisson dan Busenitz menyimpulkan bahwa kewirausahaan kecil
rekening perusahaan untuk sejumlah besar kemajuan teknologi. Namun, ini adalah
masalah penting karena penelitian telah menunjukkan bahwa kewirausahaan perusahaan dapat memiliki
efek besar pada kinerja dan pertumbuhan perusahaan mapan (Barringer dan
Bluedorn, 1999). Singkatnya, inovasi diperlukan untuk sebagian besar perusahaan untuk bersaing di lokal
pasar dan global (Hamel, 2000; Hitt et al, 1998;. Irlandia dan Hitt, 1999).
Atau, Ahuja dan Lampert (2001) menunjukkan bahwa perusahaan yang didirikan lebih besar
memproduksi atau pasti berkontribusi terhadap produksi radikal atau "terobosan"
inovasi lebih dari diakui. Selanjutnya, mereka berpendapat bahwa perusahaan-perusahaan besar dapat dan
setidaknya beberapa yang mengembangkan rutinitas yang memungkinkan produksi inovasi utama yang
mewakili terobosan teknologi yang signifikan.
Ide ini menunjukkan pentingnya memahami perusahaan yang didirikan seberapa besar dapat menjadi wirausaha melalui integrasi efektif kewirausahaan dan
tindakan strategis . Daerah ini fokus sering disebut kewirausahaan sebagai perusahaan.
The Hoskisson dan Busenitz bab mengkaji perusahaan langkah strategis yang dapat dilakukan untuk
terlibat dalam kewirausahaan perusahaan. Secara khusus, mereka menjelaskan yang paling tepat
modus memasuki daerah baru yang memanfaatkan peluang kewirausahaan. Untuk
contoh, mereka menunjukkan bahwa akuisisi mungkin modus yang paling efektif memasuki
pasar baru bagi perusahaan ketika ketidakpastian pasar rendah tetapi ada jumlah yang lebih besar
dari belajar perusahaan harus melakukan (pembelajaran jarak jauh tinggi) untuk mengembangkan kemampuan baru yang diperlukan untuk bersaing secara efektif dalam pasar baru ini. Ketika ketidakpastian pasar
yang lebih tinggi dan jarak belajar yang rendah, mereka merekomendasikan bahwa perusahaan mengembangkan baru
usaha internal. Dengan kata lain, perusahaan memiliki kemampuan yang diperlukan untuk bersaing di
pasar dan perusahaan lain tidak mungkin memiliki keuntungan karena ketidakpastian yang tinggi. Akhirnya, Hoskisson dan Busenitz menunjukkan bahwa perusahaan patungan dapat menjadi yang terbaik
pendekatan untuk memasuki pasar baru ketika ketidakpastian pasar dan pembelajaran jarak jauh yang
keduanya tinggi. Sebuah perusahaan patungan memberi jumlah terbesar dari fleksibilitas untuk perusahaan. Sejumlah besar fleksibilitas dapat sangat berharga dalam pasar yang tidak pasti. Namun,
kami juga menekankan bahwa pembelajaran jarak jauh tidak bisa terlalu tinggi atau joint venture
mungkin gagal. Perusahaan harus memiliki sumber daya komplementer untuk joint venture untuk menjadi
sukses (Hitt et al., 2000). Juga, jika perusahaan mitra yang belajar dari satu sama lain,
. Mereka harus memiliki daya serap yang memadai untuk melakukannya (Cohen dan Levinthal, 1990)
Ini berarti bahwa kemampuan tidak bisa terlalu berbeda; yaitu, jarak belajar
tidak bisa terlalu besar atau mitra tidak akan dapat belajar dari satu sama lain (Lane dan
Lubatkin, 1998). Dalam hal ini, perusahaan patungan mungkin tidak berhasil. Penelitian saat ini
juga menunjukkan bahwa kekerabatan dalam basis pengetahuan akan membantu menghasilkan lebih banyak inovasi
dari akuisisi (Ahuja dan Katila, 2001).
Penerapan strategi kewirausahaan perusahaan yang penting dan dapat memainkan
peran utama dalam keberhasilan (atau ketiadaan) dari upaya untuk menghasilkan inovasi di perusahaan
(Hitt et al., 1999). Kazanjian, Drazin, dan Glynn, dalam bab mereka, mengeksplorasi strategi yang digunakan untuk menerapkan corporate entrepreneurship. Secara khusus, mereka berhubungan penggunaan
pengetahuan dalam kewirausahaan perusahaan. Misalnya, mereka menunjukkan bahwa ekstensi productline dilaksanakan sebagian besar dengan memanfaatkan pengetahuan yang ada perusahaan.
Atau, pengembangan platform baru membutuhkan rekombinasi