femininity; long-term/short-term or

femininity; long-term/short-term orientation). Hofstede’s scale uses many questions to
determine where countries, not individual people, stand on each dimension.
As also explained in Chapter 4, companies also have their own distinct corporate
(organizational) cultures. The culture at a company helps determine the norms of behavior
and themood at the workplace. This corporate culture acts in conjunction with national or
country culture to set the values and beliefs that employees carry in the workplace.
The differences between the cultures of any two companies have been found to be
determined significantly by the practices of those already in the company, especially the
founders. By contrast, the differences between the cultures of companies in two
countries are based more in the ingrained cultural values of the employees.14 Values
are learned earlier in life and are much more difficult to change than practices.
Consider an example of the difference in trying to modify each. We might expect
to initiate novel work practices without strong negative reactions from the employees.
For example, we might ask salespeople to report to a group instead of to a boss in an
effort to instill a sense of group responsibility. However, if we attempt to change
procedures that are strongly rooted in the values of a country’s culture, we may be
asking for a negative response. Consider the troubles we might encounter if we
attempted to integrate men and women in the salesforce in Saudi Arabia. At the
very least we would not bring out the best the salesforce has to offer.
Thus, although corporate cultures determine much about the working environment
and even the success of an organization, the practices that characterize them are fairly
malleable. Country cultures, and more specifically, the values people build at an early
age in life, also greatly influence which management practices will succeed. However,
cultural values are fairly fixed—do not underestimate the importance of cultural values
and people’s unwillingness to change them.15
In the last twenty years, influenced by Japan’s vertical keiretsu (a closely knit group
affiliation among the principal company, upstream suppliers of components and other
materials, and downstream retailers for its finished products along the value chain), an
increasing number of companies, such as Bose, Compaq, and Motorola, have begun to
station their engineering personnel in their independent parts suppliers formore effective
product development and to station their sales personnelwork in the retailer’s offices.The
principal companies can track demand at store levels directly and place orders on a just-intime
basis. Both up-stream and down-stream involvements by the principal companies
along the value chain canmanage information flowfromthe retailers and customersmore
effectively and step up the pace of new product development.16
This type of buyer-seller relationship is a win-win situation because both sides gain
from the deal (albeit in different ways). Thus, they start out with the intention of
producing a mutually beneficial arrangement. An increasing number of organizations
have, indeed, come to see the relationship as one of interdependence; the two sides
adopt a peer-to-peer relationship.
Indeed, the relationship between a seller and a buyer seldom ends when the sale is
made. In an increasing proportion of transactions, the relationship actually intensifies
subsequent to the sale. This becomes the critical factor in the buyer’s choice of the seller
the next time around. How good the seller-buyer relationship is depends on how well
the seller manages it.17 Again, many companies are finding that adoption of the
personal computer technology in maintaining product, pricing, and technical data
for effective customer relationships is crucial for their success.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

feminitas; jangka/short-jangka panjang orientasi). Skala Hofstede's menggunakan banyak pertanyaan untukmenentukan mana negara, orang-orang bukan individual, berdiri pada masing-masing dimensi.Seperti juga dijelaskan dalam bab 4, perusahaan juga memiliki sendiri berbeda perusahaan(organisasi) budaya. Budaya di perusahaan membantu menentukan norma perilakudan themood di tempat kerja. Budaya perusahaan ini bertindak dalam hubungannya dengan nasional ataubudaya negara untuk menetapkan nilai-nilai dan keyakinan yang membawa karyawan di tempat kerja.Perbedaan antara budaya setiap dua perusahaan telah ditemukan untuk menjadiditentukan secara signifikan oleh praktek-praktek mereka yang sudah dalam perusahaan, terutamapendiri. Dengan kontras, perbedaan antara budaya perusahaan dalam duanegara-negara lebih didasarkan pada nilai-nilai budaya yang tertanam nilai-nilai employees.14dipelajari sebelumnya dalam hidup dan jauh lebih sulit untuk mengubah daripada praktik.Pertimbangkan contoh dari perbedaan dalam mencoba untuk mengubah masing-masing. Mungkin kita jangkakanuntuk memulai praktek kerja novel tanpa reaksi negatif yang kuat dari karyawan.Sebagai contoh, kami dapat meminta Penjual untuk melaporkan kepada grup bukan untuk bos diupaya menanamkan rasa tanggung jawab grup. Namun, jika kita mencoba untuk mengubahprosedur yang berakar kuat dalam nilai-nilai kebudayaan suatu negara, kita mungkinmeminta jawaban negatif. Mempertimbangkan masalah mungkin kita hadapi jika kitaberusaha untuk mengintegrasikan pria dan wanita dalam salesforce di Arab Saudi. Disetidaknya kita tidak akan membawa keluar yang terbaik salesforce yang ditawarkan.Dengan demikian, meskipun budaya perusahaan menentukan banyak tentang lingkungan kerjadan bahkan keberhasilan organisasi, praktik-praktik yang mencirikan mereka cukuplunak. Budaya negara, dan lebih khusus lagi, nilai-nilai masyarakat membangun di awalusia dalam hidup, juga sangat mempengaruhi manajemen yang praktek akan berhasil. Namun,nilai-nilai budaya yang cukup tetap-Jangan meremehkan pentingnya nilai-nilai budayadan rakyat keengganan untuk mengubah them.15Dalam dua puluh tahun, dipengaruhi oleh Jepang vertikal keiretsu (erat kelompok rajutAfiliasi antara perusahaan, hulu pemasok komponen dan lain-lainbahan-bahan, dan hilir pengecer untuk produk selesai sepanjang rantai nilai),peningkatan jumlah perusahaan, Bose, Compaq dan Motorola, telah mulaiStasiun personil mereka teknik di bagian independen mereka pemasok formore efektifpengembangan produk dan Stasiun mereka personnelwork penjualan di kantor pengecer. Theperusahaan-perusahaan utama dapat melacak permintaan tingkat toko langsung dan memesan pada hanya-intimedasar. Arus up dan down-aliran keterlibatan oleh perusahaan utamasepanjang nilai jaringan canmanage informasi flowfromthe pengecer dan customersmoreefektif dan langkah up kecepatan baru produk development.16Jenis hubungan pembeli penjual adalah situasi menang-menang karena kedua belah pihak memperolehdari kesepakatan (meskipun dalam cara yang berbeda). Dengan demikian, mereka mulai dengan the intention darimemproduksi pengaturan yang saling menguntungkan. Peningkatan jumlah organisasiMemang, memiliki, datang untuk melihat hubungan sebagai salah satu saling ketergantungan; kedua belah pihakmengadopsi sebuah hubungan peer-to-peer.Memang, hubungan antara penjual dan pembeli jarang berakhir ketika penjualandibuat. Dalam peningkatan proporsi transaksi, hubungan benar-benar meningkatberikutnya untuk penjualan. Ini menjadi faktor yang penting dalam pilihan pembeli Penjuallain kali di sekitar. Seberapa baik hubungan Penjual pembeli adalah tergantung pada bagaimana baikPenjual mengelola it.17 lagi, banyak perusahaan yang menemukan bahwa adopsiteknologi komputer pribadi dalam mempertahankan produk, harga, dan data teknisuntuk hubungan pelanggan yang efektif sangat penting bagi keberhasilan mereka.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

kewanitaan; jangka panjang / orientasi jangka pendek). Skala Hofstede menggunakan banyak pertanyaan untuk
menentukan di mana negara-negara, orang-orang bukan individual, berdiri di setiap dimensi.
Seperti juga dijelaskan dalam Bab 4, perusahaan juga memiliki perusahaan mereka sendiri yang berbeda
(organisasi) budaya. Budaya di sebuah perusahaan membantu menentukan norma-norma perilaku
dan themood di tempat kerja. Budaya perusahaan ini bertindak dalam hubungannya dengan nasional atau
budaya negara untuk mengatur nilai-nilai dan keyakinan bahwa karyawan membawa di tempat kerja.
Perbedaan antara budaya dari dua perusahaan telah ditemukan untuk
ditentukan secara signifikan oleh praktek-praktek yang sudah di perusahaan, terutama
pendiri. Sebaliknya, perbedaan antara budaya perusahaan dalam dua
negara lebih didasarkan pada nilai-nilai budaya tertanam dari Nilai employees.14
dipelajari sebelumnya dalam hidup dan jauh lebih sulit untuk mengubah dari praktik.
Perhatikan contoh perbedaan dalam mencoba memodifikasi setiap. Kita mungkin berharap
untuk memulai praktek kerja baru tanpa reaksi negatif yang kuat dari karyawan.
Sebagai contoh, kita mungkin bertanya penjual untuk melaporkan kepada kelompok bukan untuk bos dalam
upaya untuk menanamkan rasa tanggung jawab kelompok. Namun, jika kita mencoba untuk mengubah
prosedur yang berakar kuat dalam nilai-nilai budaya suatu negara, kita dapat
meminta respon negatif. Mempertimbangkan masalah yang kita hadapi jika kita
berusaha untuk mengintegrasikan pria dan wanita di Salesforce di Arab Saudi. Pada
Paling kita tidak akan membawa keluar yang terbaik Salesforce yang ditawarkan.
Jadi, meskipun budaya perusahaan menentukan banyak tentang lingkungan kerja
dan bahkan keberhasilan suatu organisasi, praktik yang mencirikan mereka cukup
mudah dibentuk. Budaya negara, dan lebih khusus lagi, nilai-nilai orang membangun di awal
usia dalam kehidupan, juga sangat mempengaruhi manajemen yang praktek akan berhasil. Namun,
nilai-nilai budaya yang cukup tetap tidak meremehkan pentingnya nilai-nilai budaya
dan keengganan masyarakat untuk mengubah them.15
Dalam dua puluh tahun terakhir, dipengaruhi oleh keiretsu vertikal Jepang (kelompok merajut erat
afiliasi antara perusahaan utama, pemasok hulu komponen dan lainnya
bahan, dan pengecer hilir untuk produk jadi di sepanjang rantai nilai), sebuah
peningkatan jumlah perusahaan, seperti Bose, Compaq, dan Motorola, telah mulai
stasiun personil teknik mereka di bagian independen mereka pemasok formore efektif
pengembangan produk dan Stasiun personnelwork penjualan mereka di offices.The pengecer
perusahaan principal dapat melacak permintaan di tingkat toko langsung dan tempat perintah pada hanya-intime
dasar. Kedua keterlibatan up-stream dan down-sungai oleh perusahaan prinsipal
sepanjang rantai informasi canmanage nilai flowfromthe pengecer dan customersmore
efektif dan meningkatkan kecepatan produk baru development.16
Jenis hubungan pembeli-penjual adalah situasi win-win karena kedua sisi mendapatkan
dari kesepakatan (meskipun dengan cara yang berbeda). Dengan demikian, mereka mulai dengan niat
memproduksi pengaturan yang saling menguntungkan. Peningkatan jumlah organisasi
telah, memang, datang untuk melihat hubungan sebagai salah satu saling ketergantungan; kedua belah pihak
mengadopsi hubungan peer-to-peer.
Memang, hubungan antara penjual dan pembeli jarang berakhir ketika penjualan yang
dibuat. Dalam meningkatkan proporsi transaksi, hubungan sebenarnya mengintensifkan
setelah penjualan. Hal ini menjadi faktor penting dalam pilihan pembeli dari penjual
di waktu berikutnya. Seberapa baik hubungan penjual-pembeli tergantung pada seberapa baik
penjual mengelola it.17 lagi, banyak perusahaan menemukan bahwa adopsi
teknologi komputer pribadi dalam menjaga produk, harga, dan data teknis
untuk hubungan pelanggan yang efektif sangat penting untuk keberhasilan mereka.