Organisational learning literature

Organisational learning literature offers insights on these connections.
What distinguishes organisational learning from individual
learning is an additional step of collective knowledge creation (Louis,
1994). As the school community interacts, engages in serious dialogue
and deliberates about all the information it has and data it collects,
they interpret it communally distributing it among themselves. Critical
understandings of the link between individual and collective
learning in relation to PLCs, however, appear to be more sparse,
although, drawing on social learning theory, Smylie (1995) suggests
that individuals and groups need access to multiple sources of
learning and that creativity and innovation may be constrained if
teachers only have access to others with similar ideas and experience.
Dialogue also appears to be a key link, being seen as the process
through which the gap between individual and organisational learning
is bridged (Senge, 1990), although genuine dialogue is difficult to
achieve because it does not favour domination of certain voices
(Oswick, Anthony, Keenov, Mangham & Grant, 2000).
Leading Professional Learning Communities
It is difficult to see how a PLC could develop in a school without the
active support of leadership at all levels. Leadership is therefore an
important resource for PLCs, in terms of headteacher/principal
commitment and shared leadership (Mulford & Silins, 2003).
Headteacher/Principal Leadership
Based on their high school study, McLaughlin and Talbert (2001,
p. 98) concluded:
For better or worse, principals set conditions for teacher community by the ways in
which they manage school resources, relate to teachers and students, support or
inhibit social interaction and leadership in the faculty, respond to the broader policy
context, and bring resources into the school.
Creating a learning culture – It has been argued that any attempt to
improve a school that neglects school culture is ‘‘doomed to tinkering’’
(Fullan, 1992) because school culture influences readiness for
change. The nature and quality of the leadership provided by the
principal and senior staff has a significant influence of the nature of
the school culture. Schein (1985, p. 2) argues that:

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Literatur pembelajaran Organisasi menawarkan wawasan tentang hubungan ini.
Apa yang membedakan organisasi belajar dari individu
belajar adalah langkah tambahan penciptaan pengetahuan kolektif (Louis,
1994). Sebagai komunitas sekolah berinteraksi, melakukan dialog serius
dan deliberates tentang semua informasi yang memiliki dan data yang dikumpulkannya,
mereka menafsirkannya secara komunal mendistribusikannya di antara mereka sendiri. Kritis
pemahaman dari hubungan antara individu dan kolektif
belajar dalam kaitannya dengan PLC, bagaimanapun, tampaknya lebih jarang,
meskipun, menggambar pada teori pembelajaran sosial, Smylie (1995) menunjukkan
bahwa individu dan kelompok memerlukan akses ke berbagai sumber
pembelajaran dan kreativitas yang dan inovasi mungkin akan terganggu jika
guru hanya memiliki akses ke orang lain dengan ide-ide dan pengalaman serupa.
Dialog juga tampaknya menjadi link kunci, yang dilihat sebagai proses
melalui mana kesenjangan antara pembelajaran individu dan organisasi
dijembatani (Senge, 1990), meskipun dialog asli sulit untuk
mencapai karena tidak mendukung dominasi suara tertentu
(Oswick, Anthony, Keenov, Mangham & Grant, 2000).
Memimpin Belajar Masyarakat Profesional
Sulit untuk melihat bagaimana sebuah PLC dapat berkembang di sekolah tanpa
dukungan aktif dari kepemimpinan di semua tingkat. Oleh karena itu kepemimpinan merupakan
sumber penting bagi PLC, dalam hal kepala sekolah / kepala
komitmen dan kepemimpinan bersama (Mulford & Silins, 2003).
Kepala sekolah / Kepala Sekolah Kepemimpinan
Berdasarkan studi sekolah tinggi, McLaughlin dan Talbert (2001,
. P 98) menyimpulkan:
Untuk lebih baik atau lebih buruk, kepala sekolah mengatur kondisi untuk komunitas guru dengan cara-cara di
mana mereka mengelola sumber daya sekolah, berhubungan dengan guru dan siswa, mendukung atau
menghambat interaksi sosial dan kepemimpinan di fakultas, menanggapi kebijakan yang lebih luas
konteks, dan membawa sumber daya ke sekolah.
Menciptakan budaya belajar - Telah dikemukakan bahwa setiap upaya untuk
meningkatkan sekolah yang mengabaikan budaya sekolah adalah '' ditakdirkan untuk bermain-main ''
(Fullan, 1992) karena budaya sekolah pengaruh kesiapan untuk
perubahan. Sifat dan kualitas kepemimpinan yang disediakan oleh
kepala sekolah dan staf senior memiliki pengaruh yang signifikan dari sifat
budaya sekolah. Schein (. 1985, hal 2) berpendapat bahwa: