However, this type of leadership ma

However, this type of leadership may also set the stage for creativity in a number of ways. For example, benevolent leadership strongly signals that a leader approves of his or her follower’s role as both an exemplary subordinate and as a valuable person (Farh & Cheng, 2000). Subordinates who perceive such approval tend to experience a strong sense of gratitude (Cheng et al., 2004), which is conducive to a level of comfort and interpersonal trust necessary for creativity (Mumford & Gustafson, 1988). Additionally, subordinates who perceive high levels of benevolent leadership also receive more task-related resources and recognition (Farh & Cheng, 2000; Farh et al., 2008). These factors suggest a leader’s receptiveness to and support for creative work (Amabile, 1988). Taken together, prior research suggests a complex relationship between benevolent leadership and creativity. Creativity researchers have long suggested that personal, job, and supervisory variables interact to influence creativity (Woodman, Sawyer, & Griffin, 1993; Amabile, 1996; Oldham & Cummings, 1996; Tierney et al., 1999). Hence, it is likely that important individual differences or contextual factors alter how subordinates interpret their leader’s benevolence and, in turn, moderate the relationship between benevolent leadership and creativity. We identify creative role identity and job autonomy as such moderators.

The moderating role of creative role identity
A role identity refers to a self-view regarding a specific role (Burke & Tully, 1977; Burke, 1991). According to role identity theories, role-consistent behaviors reconcile the self-views of an individual with the perceived views that others hold of him or her, thereby verifying, supporting, and validating that individual’s role identity (Riley & Burke, 1995). Thus, individuals tend to behave in accordance with their role identities because no longer fulfilling a role may result in considerable social and personal costs (McCall & Simmons, 1978). Similarly, if an individual with high levels of a role identity anticipates negative responses to his or her role-consistent behaviors, he or she tends to avoid such behaviors in order to protect his or her self-view (McCall & Simmons, 1978; Burke, 1991). Farmer et al. (2003) thus argued that some employees view personal creativity as a central part of ‘‘who they are’’ and
developed a measure for this construct and tested a model of creative role identity and creativity.

From the role identity perspective, we hypothesize that creative role identity moderates the relationship between benevolent leadership and creativity. Strong creative role identity should ease the potential dilemma associated with the link between benevolent leadership and creativity: Although benevolent leadership reminds subordinates of their role to show loyalty and obedience (Farh&Cheng,
2000), they are inclined to fulfill their role obligations in a way that does not contradict their creative roles. Specifically, subordinates holding a strong creative role identity are highly sensitive to contextual supports for (or threats to) their creative roles (Farmer et al., 2003) so that they tend to treat high levels
of benevolent leadership as an important support for their creative action. They enjoy utilizing their leader’s benevolence to perform more creatively because doing so fulfills their critical need for selfverification (McCall & Simmons, 1978; Riley & Burke, 1995). With such strong creative role identity, they also respond drastically to the lack of benevolent leadership. Low levels of benevolence induce a serious threat to their creative role identity, as creative actions may receive little support from their
leaders. To prevent their self-views from damage, they tend to opt out of creative actions (McCall & Simmons, 1978; Burke, 1991; Farmer et al., 2003). Thus, a strong, positive relationship is expected between benevolent leadership and the creativity of subordinates high in creative role identity.

In contrast, as being a creative employee is not a meaningful part of ‘‘who they are’’ (Farmer et al., 2003), subordinates low in creative role identity are insensitive to contextual supports for (or threats to) their creative endeavors. Low levels of benevolent leadership have little effect on their creative production; they do not deliberately avoid opportunities to perform creatively when benevolent leadership is low (McCall & Simmons, 1978; Farmer et al., 2003). High levels of benevolent
leadership, on the other hand, remind them of their role obligation specified in cultural traditions much more than providing useful resources for their creative actions. Hence, benevolent leadership mainly generates indebtedness, loyalty, and obedience that may facilitate a controlling supervisor–subordinate relationship. A controlling supervisory style discourages out-of-the-box thinking, enhances
satisfaction with the status quo, and, in turn, has a harmful effect on creativit

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Namun, jenis kepemimpinan juga dapat menetapkan panggung untuk kreativitas dalam beberapa cara. Sebagai contoh, kebajikan kepemimpinan sangat sinyal bahwa pemimpin menyetujui nya pengikut peran sebagai bawahan kedua teladan dan sebagai orang yang berharga (Farh & Cheng, 2000). Bawahan yang memandang persetujuan tersebut cenderung mengalami rasa syukur (Cheng et al., 2004), yang kondusif untuk tingkat kenyamanan dan kepercayaan interpersonal yang diperlukan untuk kreativitas (Mumford & Gustafson, 1988). Selain itu, bawahan yang memandang tinggi tingkat kepemimpinan kebajikan juga menerima lebih banyak tugas yang berhubungan dengan sumber daya dan pengakuan (Farh & Cheng, 2000; Farh et al., 2008). Faktor-faktor ini menyarankan seorang pemimpin reseptif untuk dan dukungan untuk kerja kreatif (Amabile, 1988). Diambil bersama-sama, sebelumnya penelitian menunjukkan hubungan yang kompleks antara kepemimpinan kebajikan dan kreativitas. Kreativitas para peneliti telah lama mengusulkan bahwa pribadi, pekerjaan, dan pengawasan variabel berinteraksi untuk mempengaruhi kreativitas (Woodman, Sawyer, & Griffin, 1993; Amabile, 1996; Oldham & Cummings, 1996; Tierney et al., 1999). Oleh karena itu, adalah mungkin bahwa perbedaan individu yang penting atau faktor-faktor kontekstual mengubah bagaimana bawahan menafsirkan kebajikan pemimpin mereka dan, pada gilirannya, moderat hubungan antara kepemimpinan kebajikan dan kreativitas. Kami mengidentifikasi kreatif peran identitas dan pekerjaan otonomi sebagai moderator tersebut.Peran moderat kreatif peran identitas Identitas peran yang merujuk kepada diri Lihat mengenai peran tertentu (Burke & Tully, 1977; Burke, 1991). Menurut teori identitas peran, konsisten peran perilaku mendamaikan diri dilihat individu dengan yang dirasakan pemandangan yang lain memegang dia, dengan demikian memverifikasi, mendukung, dan memvalidasi individu identitas peran (Riley & Burke, 1995). Dengan demikian, orang cenderung untuk berperilaku sesuai dengan identitas peran mereka karena tidak lagi memenuhi peran yang dapat mengakibatkan banyak biaya sosial dan Pribadi (McCall & Simmons, 1978). Demikian pula, jika seorang individu dengan tingkat tinggi peran identitas mengantisipasi tanggapan negatif terhadap perilaku konsisten peran nya, ia cenderung untuk menghindari perilaku seperti itu untuk melindungi Nya atau nya sendiri Lihat (McCall & Simmons, 1978; Burke, 1991). Farmer et al. (2003) dengan demikian berpendapat bahwa beberapa karyawan pandangan pribadi kreativitas sebagai bagian sentral dari '' mereka itu '' danmengembangkan ukuran ini membangun dan menguji model kreatif peran identitas dan kreativitas.Dari perspektif peran identitas, kita berhipotesis bahwa peran kreatif identitas melambatknya hubungan antara kepemimpinan kebajikan dan kreativitas. Peran kreatif kuat identitas harus mengurangi dilema potensial yang terkait dengan hubungan antara kepemimpinan kebajikan dan kreativitas: meskipun baik hati kepemimpinan mengingatkan bawahan peran mereka untuk menunjukkan kesetiaan dan ketaatan (Farh & Cheng,2000), mereka cenderung untuk memenuhi kewajiban peran mereka dengan cara yang tidak bertentangan dengan peran kreatif mereka. Secara khusus, bawahan yang memegang peran kreatif kuat identitas sangat sensitif terhadap dukungan kontekstual (atau ancaman terhadap) peran mereka kreatif (Farmer et al., 2003) sehingga mereka cenderung memperlakukan tingkat tinggikepemimpinan kebajikan sebagai dukungan penting untuk tindakan kreatif mereka. Mereka menikmati memanfaatkan kebajikan pemimpin mereka untuk melakukan lebih kreatif karena melakukan sehingga memenuhi mereka kritis perlu untuk selfverification (McCall & Simmons, 1978; Riley & Burke, 1995). Dengan identitas peran kreatif yang kuat seperti itu, mereka juga menanggapi secara drastis kurangnya kepemimpinan yang baik hati. Tingkat rendah kebajikan menginduksi ancaman serius bagi identitas kreatif peran mereka, sebagai tindakan kreatif mungkin menerima sedikit dukungan dari merekapemimpin. Untuk mencegah mereka sendiri dilihat dari kerusakan, mereka cenderung untuk menyisih dari tindakan kreatif (McCall & Simmons, 1978; Burke, 1991; Farmer et al., 2003). Dengan demikian, hubungan positif yang kuat yang diharapkan antara kepemimpinan kebajikan dan kreativitas tinggi identitas kreatif peran bawahan.Sebaliknya, sebagai seorang karyawan yang kreatif adalah tidak bermakna bagian dari '' mereka itu '' (Farmer et al., 2003), bawahan rendah kreatif peran identitas yang sensitif terhadap kontekstual mendukung untuk (atau ancaman terhadap) upaya-upaya kreatif mereka. Rendahnya tingkat kepemimpinan yang baik hati memiliki sedikit efek pada produksi kreatif mereka; mereka tidak sengaja menghindari kesempatan untuk melakukan kreatif ketika kebajikan kepemimpinan rendah (McCall & Simmons, 1978; Farmer et al., 2003). Tingkat tinggi dermawankepemimpinan, di sisi lain, mengingatkan mereka tentang kewajipan mereka peran yang ditetapkan dalam tradisi budaya yang jauh lebih menyediakan sumber daya yang berguna untuk tindakan kreatif mereka. Oleh karena itu, kepemimpinan dermawan terutama menghasilkan utang, kesetiaan, dan kepatuhan yang dapat memfasilitasi hubungan atasan-bawahan yang mengendalikan. Gaya pengawas pengendali menghambat berpikir out-of-the-box, meningkatkankepuasan dengan status quo, dan, pada gilirannya, memiliki efek yang merugikan pada creativit

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Namun, jenis kepemimpinan juga dapat mengatur panggung untuk kreativitas dalam beberapa cara. Misalnya, kepemimpinan yang baik hati sangat menandakan bahwa seorang pemimpin menyetujui atau peran pengikut nya baik sebagai teladan bawahan dan sebagai orang yang berharga (Farh & Cheng, 2000). Bawahan yang merasa persetujuan tersebut cenderung mengalami rasa yang kuat syukur (Cheng et al., 2004), yang kondusif untuk tingkat kenyamanan dan kepercayaan interpersonal yang diperlukan untuk kreativitas (Mumford & Gustafson, 1988). Selain itu, bawahan yang merasa tingkat tinggi kepemimpinan yang baik hati juga menerima lebih banyak sumber daya yang terkait tugas-dan pengakuan (Farh & Cheng, 2000;. Farh et al, 2008). Faktor-faktor ini menunjukkan keterbukaan seorang pemimpin dan mendukung untuk pekerjaan kreatif (Amabile, 1988). Secara bersama-sama, penelitian sebelumnya menunjukkan hubungan yang kompleks antara kepemimpinan baik hati dan kreativitas. Peneliti kreativitas telah lama menyarankan bahwa pribadi, pekerjaan, dan variabel pengawasan berinteraksi untuk mempengaruhi kreativitas (Woodman, Sawyer, & Griffin, 1993; Amabile, 1996; Oldham & Cummings, 1996; Tierney et al, 1999.). Oleh karena itu, ada kemungkinan bahwa perbedaan individu penting atau faktor-faktor kontekstual mengubah cara bawahan menafsirkan kebajikan pemimpin mereka dan, pada gilirannya, memoderasi hubungan antara kepemimpinan baik hati dan kreativitas. Kami mengidentifikasi kreatif identitas peran dan otonomi pekerjaan sebagai moderator tersebut. Peran moderator identitas peran kreatif Identitas peran mengacu pada diri pandangan mengenai peran tertentu (Burke & Tully, 1977; Burke, 1991). Menurut teori identitas peran, perilaku peran-konsisten mendamaikan diri dilihat dari individu dengan pandangan yang dirasakan orang lain terus dari dia, sehingga memverifikasi, mendukung, dan memvalidasi identitas peran yang individu (Riley & Burke, 1995). Dengan demikian, individu cenderung untuk berperilaku sesuai dengan identitas peran mereka karena tidak lagi memenuhi peran dapat mengakibatkan cukup biaya sosial dan pribadi (McCall & Simmons, 1978). Demikian pula, jika seorang individu dengan tingkat tinggi identitas peran mengantisipasi respon negatif terhadap perilaku peran-konsisten-nya, ia cenderung untuk menghindari perilaku seperti untuk melindungi nya sendiri-view (McCall & Simmons, 1978; Burke , 1991). Farmer et al. (2003) dengan demikian dikatakan bahwa beberapa karyawan melihat kreativitas pribadi sebagai bagian sentral dari '' yang mereka '' dan mengembangkan ukuran untuk membangun ini dan diuji model identitas peran kreatif dan kreativitas. Dari perspektif identitas peran, kita berhipotesis bahwa kreatif moderat identitas peran hubungan antara kepemimpinan baik hati dan kreativitas. Kuat kreatif identitas peran harus mengurangi potensi dilema terkait dengan hubungan antara kepemimpinan baik hati dan kreativitas: Meskipun kepemimpinan baik hati mengingatkan bawahan dari peran mereka untuk menunjukkan kesetiaan dan ketaatan (Farh & Cheng, 2000), mereka cenderung untuk memenuhi kewajiban peran mereka dalam cara yang tidak bertentangan peran kreatif mereka. Secara khusus, bawahan memegang identitas peran kreatif yang kuat sangat sensitif terhadap dukungan kontekstual untuk (atau ancaman terhadap) peran kreatif mereka (Farmer et al., 2003) sehingga mereka cenderung memperlakukan tingkat tinggi kepemimpinan baik hati sebagai dukungan penting bagi kreatif mereka tindakan. Mereka menikmati memanfaatkan kebaikan pemimpin mereka untuk melakukan lebih kreatif karena hal itu memenuhi kebutuhan mereka penting untuk selfverification (McCall & Simmons, 1978; Riley & Burke, 1995). Dengan identitas peran kreatif seperti kuat, mereka juga merespon secara drastis kurangnya kepemimpinan yang baik hati. Rendahnya tingkat kebajikan menginduksi ancaman serius bagi identitas peran kreatif mereka, sebagai tindakan kreatif dapat menerima sedikit dukungan dari mereka pemimpin. Untuk mencegah diri mereka dilihat dari kerusakan, mereka cenderung untuk memilih keluar dari tindakan kreatif (McCall & Simmons, 1978; Burke, 1991;. Farmer et al, 2003). Dengan demikian, kuat, hubungan yang positif diharapkan antara kepemimpinan baik hati dan kreativitas bawahan yang tinggi dalam identitas peran kreatif. Sebaliknya, sebagai karyawan kreatif bukan merupakan bagian yang berarti dari '' yang mereka '' (Farmer et al., 2003), bawahan rendah identitas peran kreatif tidak sensitif terhadap dukungan kontekstual untuk (atau ancaman terhadap) upaya-upaya kreatif mereka. Rendahnya tingkat kepemimpinan yang baik hati memiliki sedikit efek pada produksi kreatif mereka; mereka tidak sengaja menghindari kesempatan untuk melakukan kreatif ketika kepemimpinan baik hati rendah (McCall & Simmons, 1978; Farmer et al, 2003.). Tingginya kadar kebajikan kepemimpinan, di sisi lain, mengingatkan mereka tentang kewajiban peran mereka ditentukan dalam tradisi budaya lebih dari menyediakan sumber daya yang berguna untuk tindakan kreatif mereka. Oleh karena itu, kepemimpinan yang baik hati terutama menghasilkan hutang, loyalitas, dan ketaatan yang dapat memfasilitasi hubungan atasan-bawahan pengendali. Sebuah gaya pengawasan pengendali melarang out-of-the-box berpikir, meningkatkan kepuasan dengan status quo, dan, pada gilirannya, memiliki efek yang merugikan pada creativit