For most companies, the two types o

For most companies, the two types of standards matter. Let us show you why with a
simple illustration. Imagine that headquarters wants country A to increase its market
share by 3 percentage points over a one-year period. Country A could take different
approaches to achieve this target. One path is to do a lot of promotional activities—
couponing, price promotions, trade deals, and so on. Another route is to spend more on
advertising. Both paths could achieve the desired outcome. However, with the first
option—heavy dealing—the company risks tarnishing its brand image.With the second
option, the subsidiary would invest in brand equity. Thus, the same outcome can be
realized through two totally different behaviors, one of which can ruin the long-term
viability of the company’s brand assets.
Ideally, standards are developed via a bottom-up and top-down planning process of
listening, reflecting, dialoguing, and debating between headquarters and the local units.
Standards should also strike a delicate balance between long- and short-term
priorities.51
Measuring and Evaluating Performance. Formal control systems also need
mechanisms to monitor and evaluate performance. The actual performance is compared
against the established standards. In many instances, it is fairly straightforward to
measure performance, especially when the standards are based on within-country
results. To make global or pan-regional strategies work, MNCs also need to assess and
reward individual managers’ contributions to the ‘‘common good.’’ For example, twothirds
of the bonuses payable to Unilever’s senior executives in Europe are driven by
Unilever’s performance in that region.52 In practice, however, it is tremendously hard
to gauge managers’ contributions to the regional or global well-being of the firm.
Analyzing and Correcting Deviations. The third element is to analyze deviations
from the standards and, if necessary, make the necessary corrections. If actual
performance does not meet the set standard, the company needs to analyze the cause
behind the divergence. If necessary, corrective measures will be taken. This part of the
control system also involves devising the right incentive mechanisms—checks and
balances—that make subsidiary managers ‘‘tick.’’ While proper reward systems are
crucial to motivate subsidiary managers, one study has shown the key role played by the
presence of due process.53 Due process encompasses five features: (1) the head office
should be familiar with the subsidiaries’ local situation; (2) global strategy development
should involve a two-way communication; (3) head office is relatively consistent in
making decisions across local units; (4) local units can legitimately challenge headquarters’
strategic views and decisions; and (5) subsidiary units receive explanations for
final strategic decisions.
Apart from formal control mechanisms, most MNCs also establish informal control
methods. Below we cover the two most common informal control tools, namely,
corporate culture and human resource development.
Corporate Culture. For many MNCs with operations scattered all over the globe,
shared cultural values are often a far more effective ‘‘glue’’ to bond subsidiaries than
formal bureaucratic control tools. Corporate cultures can be clan-based or marketbased.
54 Clan cultures have the following distinguishing features: they embody a long
socialization process; strong, powerful norms; and a well-defined set of internalized
controls. Market cultures are the opposite: norms are loose or absent; socialization

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Bagi kebanyakan perusahaan, dua jenis standar masalah. Biarkan kami menunjukkan mengapa denganilustrasi sederhana. Bayangkan markas yang menginginkan sebuah negara untuk meningkatkan pasarberbagi dengan 3 poin persentase selama satu tahun. A negara bisa berbedapendekatan untuk mencapai target ini. Satu jalur adalah untuk melakukan banyak kegiatan promosi —couponing, harga promosi, transaksi perdagangan, dan sebagainya. Rute lain adalah untuk menghabiskan lebih banyak padaiklan. Kedua jalan bisa mencapai hasil yang diinginkan. Namun, dengan yang pertamapilihan-berat berurusan — risiko perusahaan menodai citra merek. Dengan keduapilihan, anak perusahaan akan berinvestasi di ekuitas merek. Dengan demikian, hasil yang sama dapatdiwujudkan melalui dua perilaku yang sama sekali berbeda, salah satu yang dapat merusak jangka panjangkelangsungan hidup perusahaan merek.Idealnya, standar dikembangkan melalui proses perencanaan bawah-atas dan top-down darimendengarkan, mencerminkan, berdialog dan memperdebatkan antara kantor pusat dan unit lokal.Standar juga harus menyerang keseimbangan antara panjang - dan short jangkapriorities.51Mengukur dan mengevaluasi kinerja. Sistem kontrol resmi juga perlumekanisme untuk memantau dan mengevaluasi kinerja. Kinerja aktual dibandingkanterhadap standar yang telah ditetapkan. Dalam banyak kasus, hal ini cukup mudah untukmengukur kinerja, terutama ketika standar berdasarkan dalam negarahasil. Untuk membuat strategi global atau pan-regional yang bekerja, perusahaan multinasional juga perlu menilai danmenghargai kontribusi individu manajer '' kebaikan.'' Sebagai contoh, twothirdsBonus dibayarkan kepada Unilever eksekutif senior di Eropa yang didorong olehUnilever kinerja yang region.52 dalam praktek, namun, itu sangat kerasuntuk mengukur kontribusi manajer regional atau global kesejahteraan perusahaan.Menganalisis dan memperbaiki penyimpangan. Elemen ketiga adalah untuk menganalisis penyimpangandari standar dan, jika perlu, membuat koreksi yang diperlukan. Jika sebenarnyakinerja tidak memenuhi standar yang ditetapkan, perusahaan perlu menganalisa penyebabdi balik perbedaan. Jika perlu, tindakan korektif akan diambil. Ini bagian darisistem kontrol juga melibatkan merancang mekanisme tepat insentif yang — memeriksa danmenyeimbangkan — yang membuat anak perusahaan manajer '' kutu.'' Sementara sistem penghargaan yang tepatpenting untuk memotivasi anak perusahaan manajer, satu penelitian telah menunjukkan peran penting yang dimainkan olehkehadiran karena proses process.53 meliputi lima fitur: (1) kepala Kantorharus akrab dengan anak perusahaan situasi lokal; (2) global strategi pembangunanharus melibatkan komunikasi dua arah; (3) kepala Kantor relatif konsisten dalammembuat keputusan di seluruh unit lokal; (4) lokal unit sah dapat menantang markas'Tinjauan strategis dan keputusan; dan (5) unit subsidiari menerima penjelasankeputusan-keputusan strategis yang akhir.Selain mekanisme kontrol resmi, kebanyakan MNCs juga menetapkan kontrol informalmetode. Di bawah ini kami mencakup paling umum kedua alat kontrol informal, yaitu,budaya perusahaan dan pengembangan sumber daya manusia.Budaya perusahaan. Bagi banyak perusahaan multinasional dengan operasi yang tersebar di seluruh dunia,nilai-nilai budaya yang bersama yang sering jauh lebih efektif '' lem '' untuk ikatan anak perusahaan darialat kontrol birokrasi yang resmi. Budaya perusahaan dapat berbasis klan atau marketbased.54 klan budaya memiliki keistimewaan berikut: mereka mewujudkan panjangproses sosialisasi; norma-norma yang kuat, kuat; dan satu set didefinisikan dengan baik dihayatikontrol. Pasar budaya yang sebaliknya: norma-norma yang longgar atau tidak ada; Sosialisasi

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Bagi kebanyakan perusahaan, dua jenis standar penting. Mari kita tunjukkan mengapa dengan
ilustrasi sederhana. Bayangkan bahwa markas ingin negara A untuk meningkatkan pasar
saham oleh 3 poin persentase selama periode satu tahun. Sebuah negara bisa mengambil berbagai
pendekatan untuk mencapai target ini. Salah satu jalan adalah dengan melakukan banyak promosi
kegiatan-couponing, harga promosi, penawaran dagang, dan sebagainya. Rute lain adalah untuk menghabiskan lebih banyak pada
iklan. Kedua jalur bisa mencapai hasil yang diinginkan. Namun, dengan yang pertama
dealing-perusahaan pilihan-berat berisiko menodai merek image.With kedua
pilihan, anak perusahaan akan berinvestasi di ekuitas merek. Dengan demikian, hasil yang sama dapat
diwujudkan melalui dua perilaku yang sama sekali berbeda, salah satunya dapat merusak jangka panjang
kelangsungan hidup aset merek perusahaan.
Idealnya, standar yang dikembangkan melalui proses perencanaan bottom-up dan top-down dari
mendengarkan, yang mencerminkan , berdialog, dan berdebat antara kantor pusat dan unit lokal.
Standar juga harus menyerang keseimbangan antara panjang dan jangka pendek
priorities.51
Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja. Sistem kontrol formal juga perlu
mekanisme untuk memantau dan mengevaluasi kinerja. Kinerja aktual dibandingkan
terhadap standar yang ditetapkan. Dalam banyak kasus, itu cukup mudah untuk
mengukur kinerja, terutama ketika standar didasarkan pada jarak-negara
hasil. Untuk membuat strategi global atau pan-regional kerja, perusahaan multinasional juga perlu menilai dan
menghargai 'kontribusi kepada' manajer individu umum yang baik. '' Misalnya, dua pertiga
dari hutang untuk eksekutif senior Unilever di Eropa bonus didorong oleh
kinerja Unilever di yang region.52 Dalam prakteknya, bagaimanapun, adalah sangat sulit
untuk mengukur kontribusi manajer untuk kesejahteraan regional atau global perusahaan.
Menganalisa dan Memperbaiki Penyimpangan. Unsur ketiga adalah untuk menganalisis penyimpangan
dari standar dan, jika perlu, membuat koreksi yang diperlukan. Jika sebenarnya
kinerja tidak memenuhi standar yang ditetapkan, perusahaan perlu menganalisis penyebab
di balik perbedaan itu. Jika perlu, langkah-langkah perbaikan yang akan diambil. Ini bagian dari
sistem kontrol juga melibatkan merancang insentif yang tepat mekanisme-checks and
balances-yang membuat manajer anak perusahaan '' kutu. '' Sementara sistem reward yang tepat adalah
penting untuk memotivasi manajer anak perusahaan, satu studi telah menunjukkan peran penting yang dimainkan oleh
kehadiran dari karena process.53 proses Karena meliputi lima fitur: (1) kantor pusat
harus akrab dengan situasi lokal anak perusahaan; (2) pengembangan strategi global
harus melibatkan komunikasi dua arah; (3) Kantor pusat relatif konsisten dalam
membuat keputusan di unit lokal; (4) unit lokal sah dapat menantang markas
'pandangan strategis dan keputusan; dan (5) unit anak perusahaan menerima penjelasan untuk
keputusan strategis final.
Terlepas dari mekanisme kontrol formal, sebagian besar perusahaan multinasional juga membangun kontrol informal yang
metode. Di bawah ini kami mencakup dua alat kontrol informal yang paling umum, yaitu,
budaya perusahaan dan pengembangan sumber daya manusia.
Budaya Perusahaan. Bagi banyak perusahaan multinasional dengan operasi yang tersebar di seluruh dunia,
nilai-nilai budaya bersama sering jauh lebih efektif '' lem '' untuk anak obligasi dari
alat kontrol birokrasi formal. Budaya perusahaan dapat atau marketbased berbasis klan.
54 budaya Clan memiliki fitur yang membedakan berikut: mereka mewujudkan lama
proses sosialisasi; kuat, norma-norma yang kuat; dan satu set yang didefinisikan dengan baik diinternalisasikan
kontrol. Budaya pasar adalah sebaliknya: norma-norma yang longgar atau tidak ada; sosialisasi