CROSS-CULTURAL MANAGEMENT Managing

CROSS-CULTURAL MANAGEMENT
Managing a truly global multinational company would obviously be much simpler if it required only one set of objectives ,goals,policies,products and services.But local differences often make this impossible .The conflict between globalization and localization has led to the invention of the word “ glocalization ”.Companies that want to be successful in foreign markets have to be aware of the local cultural characteristics that affect the way business is done.
A fairy obvious cultural divide that has been much studied is the one between ,on the one hand ,the countries of North America and north-west Europe ,where management is largely based on analysis ,rationality ,logic and systems,on the other ,the Latin cultures of southern Europe and South America ,where personal relations,intuition,emotion and sensitivity are of much greater importance.
The largely Protestant cultures on both sides of the North Atlantic (Canada ,the USA ,Britain,the Neverlands,Germany,Scandinavia) are essentially individualist.In such cultures ,status has to be achieved.You don’t automatically respect people just because they’ve been in the company for 30 years ,A young ,dynamic ,aggressive manager with an MBA (a master in Bussiness Administration degree) can quickly rise in the hierarchy.In most Latin anf Asian cultures ,on the contrary ,status is automatically accorded to the boss ,who is more likely to be in his fifties or sixties than in his thirties.This is particularly true in Japan ,where companies traditionally have a policy of promotion by seniority .A 50-year-old Japanese manager ,or a Greek or Italian or Chilean one ,would quite simply be offended by having to negotiate with an aggressive ,well-educated,but inexperienced American or German 20 years his junior.He would also want to take time to get to know the person with whom he was negotiating ,and would not appreciate an assertive America who wanted to sign a deal immediately and take the next plane home
In northern cultures ,the principles of pay-for-performance often successfully motivates sales people.The more you sell,the more you get paid.But the principle might well be resisted in more collectivist cultures ,and in countries where rewards and promotion are accepted to came with age and experience.Trompenaars gives the example of a sales rep in an Italian subsidiary of a US multinational campany who was given a huge quarterly bonus under a new policy imposed by head office .His sales - which had been hign for years - declines dramatically during the following three months .It was later discovered that he was deliberately trying not to sell mor ethan any of his colleagues ,so as not to reveal their inadequacies.He was also desperate not to earn more than his boss,which he thought would be an unthinkable humiliation that would force the boss to resign immediately .
Trompenaars also reports that Singaporean and Indonesian managers objected that pay-for-performance caused salesman to pressure customers into buying products thay didn’t really need,which was not only bad for long term business relations,but quite simply unfair and ethically wrong
Another example of an American idea that doesn’t work well in Latin countries is matrix management .The task-oriented logic of matrix management conflicts with the principle of loyalty to the all important line superior ,the functional boss.You can’t have two bosses any more than you can have two fathers.Andrea’ Laurent ,a French researcher ,has said that in his experience ,French managers would rather see an organization die than tolerate a system in which a few subordinates have to two bosses.
In discussing people’s relationships with their boss and their colleagues and friends ,Trompenaars distinguishes between universalist and particularist .The formal believe that rules are extremely important ; the latter believe that personal relationships and friendships should take precedence.Consequently ,each group thinks that the other is corrupt.Universalists say that particularists cannot be trusted because thay will always help their friends ,while the second groups says of the first you cannot trust them ;they would not even help a friends,According to Trompenaars ‘ data ,there are many more particularists in Latin and Asian countries than Autralia ,the USA ,Canada ,or north -west Europe...

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

MANAJEMEN ANTARBUDAYA Mengelola sebuah perusahaan multinasional yang benar-benar global jelas akan jauh lebih sederhana jika dibutuhkan satu set tujuan, sasaran, kebijakan, produk dan layanan. Tetapi perbedaan lokal sering membuat ini mungkin. Konflik antara globalisasi dan localization telah menyebabkan penemuan kata "glokalisasi". Perusahaan yang ingin menjadi sukses di pasar luar negeri harus menyadari sifat budaya lokal yang mempengaruhi cara bisnis dilakukan. Peri jelas perbedaan budaya yang telah belajar banyak adalah satu antara, di satu sisi, negara-negara Amerika Utara dan Eropa Barat laut, mana manajemen sebagian besar didasarkan pada analisis, rasionalitas, logika dan sistem, di sisi lain, budaya Latin Selatan Eropa dan Amerika Selatan, di mana hubungan pribadi, intuisi, emosi dan kepekaan yang jauh lebih penting. Budaya sebagian besar Protestan di kedua sisi Atlantik Utara (Kanada, Amerika Serikat, Inggris, Neverlands, Jerman, Scandinavia) adalah pada dasarnya individualis. Dalam budaya tersebut, status telah tercapai. Anda secara otomatis tidak menghormati orang hanya karena mereka sudah di perusahaan selama 30 tahun, seorang manajer yang muda, dinamis dan agresif dengan gelar MBA (master di bidang administrasi bisnis) dapat cepat naik dalam hirarki. Dalam kebanyakan budaya Asia Latin anf, sebaliknya, status secara otomatis diberikan kepada bos, yang cenderung dalam 50an atau tahun enam puluhan dari puluhan. Hal ini terutama berlaku di Jepang, dimana perusahaan secara tradisional memiliki kebijakan promosi oleh senioritas. Manajer Jepang berusia 50 tahun, atau satu Yunani atau Italia atau Chili, akan cukup hanya tersinggung oleh harus bernegosiasi dengan agresif, baik-berpendidikan, tetapi berpengalaman Amerika atau Jerman 20 tahun junior nya. Dia juga ingin mengambil waktu untuk mengenal orang dengan siapa ia sedang bernegosiasi, dan tidak akan menghargai tegas Amerika yang ingin menandatangani kesepakatan segera dan mengambil pesawat berikutnya rumah Dalam budaya Utara, prinsip-prinsip membayar untuk kinerja sering berhasil memotivasi orang-orang penjualan. Semakin Anda menjual, semakin Anda dibayar. Tapi prinsip mungkin juga menolak lebih budaya kolektif, dan di negara-negara yang mana hadiah dan promosi diterima untuk datang dengan usia dan pengalaman. Trompenaars memberikan contoh rep penjualan anak perusahaan Italia campany multinasional Amerika Serikat yang diberikan bonus kuartalan besar di bawah kebijakan baru dikenakan oleh kantor pusat. Penjualan nya - yang telah hign tahun - menurun secara dramatis selama 3 bulan berikutnya. Kemudian ditemukan bahwa ia sengaja berusaha untuk tidak menjual mor ethan rekan-rekannya, sehingga tidak untuk menyatakan kekurangan mereka. Dia adalah juga putus asa tidak untuk mendapatkan lebih dari bosnya, yang dia pikir akan penghinaan tak terpikirkan bahwa akan memaksa bos untuk segera mengundurkan diri. Trompenaars juga melaporkan bahwa Singapura dan Indonesia manajer keberatan bahwa membayar untuk kinerja disebabkan salesman tekanan pelanggan untuk membeli produk thay tidak benar-benar membutuhkan, iaitu tidak hanya buruk bagi hubungan bisnis jangka panjang, tapi cukup hanya tidak adil dan etis salah Another example of an American idea that doesn’t work well in Latin countries is matrix management .The task-oriented logic of matrix management conflicts with the principle of loyalty to the all important line superior ,the functional boss.You can’t have two bosses any more than you can have two fathers.Andrea’ Laurent ,a French researcher ,has said that in his experience ,French managers would rather see an organization die than tolerate a system in which a few subordinates have to two bosses. In discussing people’s relationships with their boss and their colleagues and friends ,Trompenaars distinguishes between universalist and particularist .The formal believe that rules are extremely important ; the latter believe that personal relationships and friendships should take precedence.Consequently ,each group thinks that the other is corrupt.Universalists say that particularists cannot be trusted because thay will always help their friends ,while the second groups says of the first you cannot trust them ;they would not even help a friends,According to Trompenaars ‘ data ,there are many more particularists in Latin and Asian countries than Autralia ,the USA ,Canada ,or north -west Europe...

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

MANAJEMEN LINTAS BUDAYA
Mengelola sebuah perusahaan multinasional benar-benar global jelas akan jauh lebih sederhana jika diperlukan hanya satu set tujuan, sasaran, kebijakan, produk dan services.But perbedaan lokal sering membuat an konflik mungkin ini antara globalisasi dan lokalisasi telah menyebabkan penemuan kata "glokalisasi" .Companies yang ingin sukses di pasar luar negeri harus menyadari karakteristik budaya lokal yang mempengaruhi cara bisnis dilakukan.
Sebuah dongeng membagi budaya jelas bahwa telah banyak dipelajari adalah salah satu di antara, di satu sisi, negara-negara Amerika utara dan utara-barat Eropa, di mana manajemen sebagian besar didasarkan pada analisis, rasionalitas, logika dan sistem, di sisi lain, budaya Latin Eropa selatan dan Amerika Selatan, di mana hubungan pribadi, intuisi, emosi dan sensitivitas yang penting jauh lebih besar.
kultur sebagian besar Protestan di kedua sisi Atlantik Utara (Kanada, Amerika Serikat, Inggris, Neverlands, Jerman, Skandinavia) pada dasarnya individualist.In budaya seperti, status harus achieved.You don 't otomatis menghormati orang hanya karena mereka sudah berada di perusahaan selama 30 tahun, muda, dinamis, manajer agresif dengan MBA (master di Bussiness Administration) dapat dengan cepat meningkat di hierarchy.In budaya Asia anf paling Latin, sebaliknya, status secara otomatis diberikan kepada bos, yang lebih mungkin lima puluhan atau enam puluhan daripada di thirties.This nya ini terutama berlaku di Jepang, di mana perusahaan secara tradisional memiliki kebijakan promosi dengan senioritas .A 50 tahun -tua manajer Jepang, atau satu Yunani atau Italia atau Chili, akan cukup hanya tersinggung dengan memiliki bernegosiasi dengan agresif, terdidik, tetapi Amerika berpengalaman atau Jerman 20 tahun junior.He nya juga akan ingin mengambil waktu untuk mendapatkan untuk mengetahui orang dengan siapa ia bernegosiasi, dan tidak akan menghargai America tegas yang ingin menandatangani kesepakatan segera dan mengambil pesawat berikutnya
dalam budaya utara, prinsip-prinsip pay-untuk-kinerja sering berhasil memotivasi people.The penjualan lebih Anda menjual, semakin Anda mendapatkan paid.But prinsip mungkin juga dilawan dalam budaya yang lebih kolektif, dan di negara-negara di mana penghargaan dan promosi yang diterima untuk datang dengan usia dan experience.Trompenaars memberikan contoh seorang tenaga penjualan di anak perusahaan Italia AS campany multinasional yang diberi bonus triwulanan besar di bawah kebijakan baru yang diberlakukan oleh kantor pusat .His penjualan - yang telah hign selama bertahun-tahun - penurunan dramatis selama tiga bulan setelah .Itu kemudian menemukan bahwa ia sengaja mencoba untuk tidak menjual mor ethan salah koleganya, agar tidak mengungkapkan inadequacies.He mereka juga putus asa untuk tidak mendapatkan lebih dari bosnya, yang menurutnya akan menjadi penghinaan terpikirkan yang akan memaksa bos untuk segera mengundurkan diri.
Trompenaars juga melaporkan bahwa Singapura dan manajer indonesia keberatan yang bayar-untuk-kinerja yang disebabkan salesman untuk pelanggan tekanan dalam membeli produk thay tidak benar-benar membutuhkan, yang tidak hanya buruk bagi hubungan bisnis jangka panjang, tetapi cukup hanya tidak adil dan etis salah
contoh lain dari ide Amerika yang doesn 't bekerja dengan baik di negara-negara Latin adalah manajemen matriks an berorientasi tugas logika konflik manajemen matriks dengan prinsip loyalitas ke garis semua penting yang unggul, boss.You fungsional tidak dapat memiliki dua bos lebih dari yang Anda dapat memiliki dua fathers.Andrea 'Laurent, seorang peneliti Perancis, mengatakan bahwa dalam pengalamannya, manajer Prancis lebih suka melihat organisasi die dari mentolerir sistem di mana beberapa bawahan harus dua bos.
dalam membahas hubungan orang dengan bos mereka dan rekan-rekan mereka dan teman, Trompenaars membedakan antara universalis dan partikular .suatu resmi percaya bahwa aturan sangat penting; yang terakhir percaya bahwa hubungan pribadi dan persahabatan harus mengambil precedence.Consequently, masing-masing kelompok berpikir bahwa yang lain adalah corrupt.Universalists mengatakan bahwa particularists tidak bisa dipercaya karena thay akan selalu membantu teman-teman mereka, sementara kelompok kedua mengatakan yang pertama Anda tidak bisa mempercayai mereka , mereka bahkan tidak akan membantu teman-teman, Menurut data Trompenaars ', ada lebih banyak particularists dalam bahasa Latin dan negara-negara Asia dari Autralia, Amerika Serikat, Kanada, atau utara -West Eropa ...