Performing an internal audit requir

Performing an internal audit requires gathering, assimilating, and evaluating information
about the firm’s operations. Critical success factors, consisting of both strengths and
weaknesses, can be identified and prioritized in the manner discussed in Chapter 3.
According to William King, a task force of managers from different units of the organization,
supported by staff, should be charged with determining the 10 to 20 most important
strengths and weaknesses that should influence the future of the organization. He says:
The development of conclusions on the 10 to 20 most important organizational
strengths and weaknesses can be, as any experienced manager knows, a difficult
task, when it involves managers representing various organizational interests and
points of view. Developing a 20-page list of strengths and weaknesses could be
accomplished relatively easily, but a list of the 10 to 15 most important ones involves
significant analysis and negotiation. This is true because of the judgments that are
required and the impact which such a list will inevitably have as it is used in the
formulation, implementation, and evaluation of strategies.1
Strategic management is a highly interactive process that requires effective coordination
among management, marketing, finance/accounting, production/operations, R&D,
and management information systems managers. Although the strategic-management
process is overseen by strategists, success requires that managers and employees from all
functional areas work together to provide ideas and information. Financial managers,
for example, may need to restrict the number of feasible options available to operations
managers, or R&D managers may develop products for which marketing managers need to
set higher objectives. A key to organizational success is effective coordination and understanding
among managers from all functional business areas. Through involvement in
performing an internal strategic-management audit, managers from different departments
and divisions of the firm come to understand the nature and effect of decisions in other
functional business areas in their firm. Knowledge of these relationships is critical for
effectively establishing objectives and strategies.
A failure to recognize and understand relationships among the functional areas of
business can be detrimental to strategic management, and the number of those relationships
that must be managed increases dramatically with a firm’s size, diversity, geographic
dispersion, and the number of products or services offered. Governmental and nonprofit
enterprises traditionally have not placed sufficient emphasis on relationships among the
business functions. Some firms place too great an emphasis on one function at the expense
of others. Ansoff explained:
During the first fifty years, successful firms focused their energies on optimizing the
performance of one of the principal functions: production/operations, R&D, or
marketing. Today, due to the growing complexity and dynamism of the environment,
success increasingly depends on a judicious combination of several functional influences.
This transition from a single function focus to a multifunction focus is essential
for successful strategic management.2
Financial ratio analysis exemplifies the complexity of relationships among the
functional areas of business. A declining return on investment or profit margin ratio
could be the result of ineffective marketing, poor management policies, research and
development errors, or a weak management information system. The effectiveness of
strategy formulation, implementation, and evaluation activities hinges upon a clear
understanding of how major business functions affect one another. For strategies to
succeed, a coordinated effort among all the functional areas of business is needed. In the
case of planning, George wrote:
We may conceptually separate planning for the purpose of theoretical discussion and
analysis, but in practice, neither is it a distinct entity nor is it capable of being separated.
The planning function is mixed with all other business functions and, like ink
once mixed with water, it cannot be set apart. It is spread throughout and is a part of
the whole of managing an organization.3

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Melakukan audit internal memerlukan pengumpulan, asimilasi dan mengevaluasi informasitentang operasi perusahaan. Sukses kritis faktor, terdiri dari kedua kekuatan dankelemahan, dapat diidentifikasi dan diprioritaskan dalam cara yang dibahas dalam bab 3.Menurut William King, gugus tugas manajer dari unit yang berbeda organisasi,didukung oleh staf, harus diisi dengan menentukan 10 sampai 20 paling pentingkekuatan dan kelemahan yang harus mempengaruhi masa depan organisasi. Dia mengatakan:Pengembangan kesimpulan pada 10-20 paling penting organisasikekuatan dan kelemahan bisa, sebagai manajer berpengalaman tahu, sulittugas, ketika ia melibatkan manajer yang mewakili berbagai kepentingan organisasi dansudut pandang. Mengembangkan daftar halaman 20 kekuatan dan kelemahan bisarelatif mudah dicapai, tetapi melibatkan daftar yang paling penting 10-15analisis yang signifikan dan negosiasi. Ini benar karena penilaian yangdiperlukan dan dampak yang seperti daftar akan pasti memiliki seperti digunakan dalampenyusunan, implementasi, dan evaluasi dari strategies.1Strategi manajemen adalah proses yang sangat interaktif yang memerlukan koordinasi yang efektifantara manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi/operasi produksi, R & D,dan manajer sistem informasi manajemen. Meskipun manajemen strategisproses ini diawasi oleh strategi, keberhasilan mengharuskan manajer dan karyawan dari semuabidang fungsional bekerja sama untuk memberikan ide-ide dan informasi. Manajer keuangan,Misalnya, mungkin perlu untuk membatasi jumlah pilihan yang layak tersedia untuk operasiManajer, atau R & D Manajer dapat mengembangkan produk yang Manajer Pemasaran perlumenetapkan tujuan yang lebih tinggi. Kunci keberhasilan organisasi adalah koordinasi yang efektif dan pemahamanantara manajer dari semua area bisnis fungsional. Melalui keterlibatan dalammelakukan manajemen strategis audit internal, manajer dari Departemen yang berbedadan divisi perusahaan datang untuk memahami sifat dan efek keputusan lainarea bisnis fungsional di perusahaan mereka. Pengetahuan tentang hubungan ini sangat penting bagiefektif menetapkan tujuan dan strategi.Kegagalan untuk mengenali dan memahami hubungan antara bidang fungsionalbisnis dapat merusak manajemen strategis, dan jumlah hubungan-hubunganyang harus dikelola meningkat secara dramatis dengan ukuran perusahaan, keragaman, geografisdispersi, dan jumlah produk atau layanan yang ditawarkan. Pemerintah dan nirlabaPerusahaan secara tradisional telah tidak menempatkan cukup penekanan pada hubungan antarafungsi bisnis. Beberapa perusahaan menempatkan penekanan terlalu besar pada salah satu fungsi dengan mengorbankanorang lain. Ansoff menjelaskan:Selama lima puluh tahun pertama, sukses perusahaan energi mereka terfokus pada mengoptimalkankinerja dari salah satu fungsi utama: / operasi produksi, R & D, ataupemasaran. Hari ini, karena meningkatnya kompleksitas dan dinamika lingkungan,keberhasilan semakin tergantung pada kombinasi bijaksana beberapa pengaruh fungsional.Transisi dari fungsi tunggal fokus fokus multifungsi ini sangat pentinguntuk berhasil management.2 strategisAnalisis rasio keuangan mencontohkan kompleksitas hubungan antarafungsional bidang bisnis. Penurunan laba atas investasi atau margin keuntungan rasiobisa menjadi hasil dari pemasaran yang efektif, miskin manajemen kebijakan, riset danpengembangan kesalahan, atau sistem informasi manajemen yang lemah. Efektivitasstrategi penyusunan, implementasi, dan evaluasi engsel kegiatan berdasarkan yang jelasmemahami cara utama bisnis fungsi mempengaruhi satu sama lain. Untuk strategi untuksukses, upaya yang terkoordinasi antara semua bidang fungsional bisnis diperlukan. Dalamkasus perencanaan, George menulis:Kita mungkin secara konseptual memisahkan perencanaan untuk diskusi teoritis dananalisis, tetapi dalam prakteknya, juga bukan entitas yang berbeda juga tidak mampu dipisahkan.Fungsi perencanaan dicampur dengan semua fungsi bisnis lainnya dan, seperti tintasetelah dicampur dengan air, itu tidak dapat dipisahkan. Ini tersebar di seluruh dan merupakan bagian dariseluruh mengelola organization.3

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Melakukan audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi, dan mengevaluasi informasi
tentang operasi perusahaan. Faktor penentu keberhasilan, yang terdiri dari kekuatan dan
kelemahan, dapat diidentifikasi dan diprioritaskan dengan cara yang dibahas dalam Bab 3.
Menurut William King, sebuah gugus tugas manajer dari unit yang berbeda dari organisasi,
didukung oleh staf, harus dibebankan dengan menentukan yang 10 sampai 20 yang paling penting
kekuatan dan kelemahan yang harus mempengaruhi masa depan organisasi. Dia mengatakan:
Perkembangan kesimpulan pada 10 hingga 20 organisasi yang paling penting
kekuatan dan kelemahan dapat, karena setiap manajer berpengalaman yang tahu, sulit
tugas, ketika melibatkan manajer mewakili berbagai kepentingan organisasi dan
sudut pandang. Mengembangkan daftar 20-halaman dari kekuatan dan kelemahan dapat
dicapai relatif mudah, tetapi daftar 10 sampai 15 yang paling penting melibatkan
analisis yang signifikan dan negosiasi. Hal ini benar karena penilaian yang
diperlukan dan dampak yang daftar seperti itu mau tidak mau harus seperti yang digunakan dalam
formulasi, implementasi, dan evaluasi strategies.1
Manajemen strategis adalah proses yang sangat interaktif yang memerlukan koordinasi yang efektif
antara manajemen, pemasaran, keuangan / akuntansi, produksi / operasi, R & D,
dan sistem informasi manajemen manajer. Meskipun strategis manajemen
proses diawasi oleh ahli strategi, sukses mengharuskan manajer dan karyawan dari semua
bidang fungsional bekerja sama untuk memberikan ide-ide dan informasi. Manajer keuangan,
misalnya, mungkin perlu membatasi jumlah opsi yang layak tersedia untuk operasi
manajer, atau manajer R & D dapat mengembangkan produk yang manajer pemasaran perlu
menetapkan tujuan yang lebih tinggi. Kunci keberhasilan organisasi adalah koordinasi yang efektif dan pemahaman
antara manajer dari semua area bisnis fungsional. Melalui keterlibatan dalam
melakukan audit strategis manajemen internal, manajer dari berbagai departemen
dan divisi dari perusahaan datang untuk memahami sifat dan efek dari keputusan di lain
bidang bisnis fungsional dalam perusahaan mereka. Pengetahuan tentang hubungan ini sangat penting untuk
secara efektif menetapkan sasaran dan strategi.
Kegagalan untuk mengenali dan memahami hubungan antara bidang fungsional
bisnis dapat merugikan manajemen strategis, dan jumlah hubungan-hubungan
yang harus dikelola meningkat secara dramatis dengan ukuran perusahaan, keragaman, geografis
dispersi, dan jumlah produk atau jasa yang ditawarkan. Pemerintah dan nirlaba
perusahaan tradisional belum menempatkan penekanan yang cukup pada hubungan antara
fungsi bisnis. Beberapa perusahaan menempatkan terlalu besar penekanan pada satu fungsi dengan mengorbankan
orang lain. Ansoff menjelaskan:
Selama lima puluh tahun pertama, perusahaan berhasil memfokuskan energi mereka pada mengoptimalkan
kinerja salah satu fungsi utama: produksi / operasi, R & D, atau
pemasaran. Hari ini, karena kompleksitas tumbuh dan dinamika lingkungan,
keberhasilan semakin tergantung pada kombinasi bijaksana beberapa pengaruh fungsional.
Transisi ini dari fungsi fokus tunggal untuk fokus multifungsi adalah penting
untuk sukses management.2 strategis
Analisis rasio keuangan mencontohkan kompleksitas hubungan antara
bidang fungsional bisnis. A kembali menurun pada investasi atau rasio margin laba
bisa menjadi hasil dari pemasaran yang tidak efektif, kebijakan manajemen yang buruk, penelitian dan
kesalahan pembangunan, atau sistem informasi manajemen yang lemah. Efektivitas
perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi kegiatan engsel di atas jelas
pemahaman tentang bagaimana fungsi bisnis utama mempengaruhi satu sama lain. Untuk strategi untuk
sukses, upaya yang terkoordinasi antara semua bidang fungsional bisnis yang dibutuhkan. Dalam
kasus perencanaan, George menulis:
Kami perencanaan mungkin konseptual terpisah untuk tujuan diskusi teoritis dan
analisis, tetapi dalam prakteknya, juga bukan entitas yang berbeda juga tidak mampu dipisahkan.
Fungsi perencanaan dicampur dengan semua bisnis lainnya fungsi dan, seperti tinta
sekali dicampur dengan air, itu tidak dapat dipisahkan. Hal ini tersebar di seluruh dan merupakan bagian dari
seluruh mengelola sebuah organization.3