IntroductionAs the IBM Study shows

Introduction
As the IBM Study shows (
see
Ideas and perspectives 9.1), organisations today view
themselves less and less as stable and enduring institutions, and more and more as ‘work
in progress’ subject to continuing and continuous change. Chapter 8 described how
the Planned approach to change dominated the theory and practice of change manage-
ment from the late 1940s to the early 1980s. Since then, the Emergent approach has taken
over from the Planned approach as the dominant approach to change. This approach
starts from the assumption that change is not a linear process or a one-off isolated event
but is a continuous, open-ended, cumulative and unpredictable process of aligning and
re-aligning an organisation to its changing environment (Falconer, 2002). Weick (2000:
225) comments as follows on studies of Emergent change:
The recurring story is one of autonomous initiatives that bubble up internally; con-
tinuous emergent change; steady learning from both failure and success; strategy
implementation that is replaced by strategy making; the appearance of innovations
that are unplanned, unforeseen and unexpected; and small actions that have surpris-
ingly large consequences.
Advocates of Emergent change argue that it is more suitable to the turbulent and
continually changing environment in which firms now operate. They reject both the
Part 2
Strategy development and change management: past, present and future
362
Nearly all CEOs are adapting their business models – two-thirds are implement-
ing extensive innovations.
More than 40 percent are changing their enterprise
models to be more collaborative.
CEOs are moving aggressively toward global business designs, deeply changing
capabilities and partnering more extensively.
CEOs have moved beyond the
cliché of globalization, and organizations of all sizes are reconfiguring to take
advantage of global integration opportunities.
Financial outperformers are making bolder plays. These companies anticipate
more change, and manage it better.
They are also more global in their business
designs, partner more extensively and choose more disruptive forms of business
model innovation.
These findings – across industries, geographies and organizations of different sizes
– paint a surprisingly similar view of the traits that we believe will be needed for
future success. At its core, the Enterprise of the Future i
s...
•
Hungry for change.
•
Innovative beyond customer imagination.
•
Globally integrated.
•
Disruptive by nature.
•
Genuine, not just generous.
Source
: IBM (2008)
The Enterprise of the Future: IBM Global CEO Study
, pp. 7– 8.
incremental approach of Planned change, which they characterise as individually separate
and distinct change-events, and the large-scale, unexpected, discontinuous and reactive
approach of those who espouse the punctuated equilibrium model. Instead, they argue
that organisations must continually and synergistically adapt their internal practices
and behaviour in real time to changing external conditions (Beer and Nohria, 2000).
Consequently, ‘The art of leadership in the management field would seem to lie in the
ability to shape the process [of change] in the long term rather than direct single episodes’
(Pettigrew and Whipp, 1991: 143). As Orlikowski (1996: 65 – 6) maintains:
In this perspective, organizational transformation is not portrayed as a drama staged
by deliberate directors with predefined scripts and choreographed moves, or the
inevitable outcome of a technological logic, or a sudden discontinuity that funda-
mentally invalidates the status quo. Rather, organizational transformation is seen
here to be an ongoing improvisation enacted by organizational actors trying to make
sense of and act coherently in the world
....
Each variation of a given form is not an
abrupt or discrete event, neither is it, by itself, discontinuous. Rather, through a series
of ongoing and situated accommodations, adaptations, and alterations (that draw on
previous variations and mediate future ones), sufficient modifications may be enacted
over time that fundamental changes are achieved. There is no deliberate orchestra-
tion of change here, no technological inevitability, no dramatic discontinuity, just
recurrent and reciprocal variations in practice over time. Each shift in practice creates
the conditions for further breakdowns, unanticipated outcomes, and innovations,
which in their turn are responded to with more variations. And such variations are
ongoing; there is no beginning or end point in this change process.
In a similar vein, Caldwell (2006: 77) refers to Emergent change as ‘a long-term com-
plex and incremental process of shaping how change unfolds over time’. For Brown and
Eisenhardt (1997: 28) change is ‘neither incremental nor radical’ but ‘a third kind of pro-
cess’ that lies somewhere in between. Though they may disagree with Caldwell about
the ‘size’ of change, all three would agree to view change as occurring continuously and
synergistically with each change initiative being linked to the critical path of the organ-
isation rather than being a separate or rare event. This is why the advocates of Emergent
change argue that it needs to be viewed holistically and contextually (Mintzberg and
Westley, 1992). Furthermore, and just as importantly, proponents of Emergent change
recognise that organisations are power systems and, consequently, change is a political
process whereby different groups in an organisation struggle to protect or enhance their
own interests (Orlikowski and Yates, 2006).
To understand the nature of Emergent change, this chapter begins by presenting the
case against the Planned approach and the rise of the Emergent perspective on change.
It then goes on to examine the main arguments for, and characteristics of, Emergent
change, including those put forward by complexity theorists. This will show that, although
they do not always agree with each other, the advocates of Emergent change are united
by the emphasis they place on organisational structure, culture and learning, and their
perspective on managerial behaviour and the role of power and politics in the change
process. Following this, the chapter presents the recipes for change put forward by
proponents of Emergent change. It then goes on to examine the different perspectives
on change agents and their role. In summarising the Emergent approach, it is argued
Chapter 9
Developments in change management
363
that, though it has a number of distinct strengths, like Planned change it is a flawed
and partial approach to change. In conclusion, it is argued that despite the large body of
literature devoted to the topic of change management, and the many tools and techniques
available to change agents, there is considerable debate and little agreement regarding
the most appropriate approach. One thing is clear: neither the Emergent approach nor
the Planned approach is suitable for all situations and circumstances.
From Planned to Emergent change
As was shown in Chapter 8, the Planned approach to change has been, and remains,
highly influential, not just in the USA but across the world (Fagenson-Eland
et al
, 2004).
It is still far and away the best developed, documented and supported approach to change.
This is because of the custodianship of the Organization Development (OD) movement
in the USA. OD has taken Kurt Lewin’s original concept of Planned change and turned
it into a thriving consultancy industry with its own standards, accreditation procedures
and membership (Cummings and Worley, 1997). In doing so, Lewin’s conception of Planned
change as applying to small-group, human-centred change has been extended to include
organisation-wide change initiatives. This has led to some confusion between Planned
(participative) change as promoted by the OD movement and Planned (directive–
transformational) change as promoted by some elements of the strategic planning move-
ment (Beer and Nohria, 2000; Mintzberg
et al
, 1998a, 1998b).
This section, following on from the previous chapter, is concerned with the Planned
approach to change as promoted by Lewin and the OD movement and which, from the
late 1940s to the early 1980s, was the dominant approach to change, especially in the USA.
As was discussed in Chapter 8, from the early 1980s onwards, it has faced increasing levels
of criticism as to its appropriateness and efficacy, especially in terms of its ability to cope
with continuous change, its emphasis on incremental change, its neglect of organisational
conflict and politics, and its advocacy of a ‘one best way’ approach to change.
It was the rise of Japanese competitiveness and the apparent eclipse of Western industry
in the late 1970s that precipitated the questioning of existing approaches to structuring,
managing and changing organisations (e.g. Pascale and Athos, 1982; Peters and Waterman,
1982). Weick (2000: 226 –7) states that the main drawbacks of Planned change were
seen as:
...a
high probability of relapse; uneven diffusion among units; large short-term
losses that are difficult to recover; less suitability for opportunity-driven than
for threat-driven alterations; unanticipated consequences due to limited foresight;
temptations towards hypocrisy (when people talk the talk of revolution but walk
the talk of resistance); adoption of best practices that work best elsewhere because of
a different context; ignorance among top management regarding key contingencies
and capabilities at the front line; and lags in implementation that make the change
outdated before it’s even finished.
For Wilson (1992), it is the increasingly dynamic and uncertain nature of the business
environment that undermines the case for Planned change and underlines the appro-
priateness of the Emergent approach. He also believes that the Planned approach, by
Part 2
Strategy development and change management: past, present and future
364
attempting to lay down timetables,

Hasil (Thai) 1:

แนะนำเป็นการศึกษา IBM แสดง(ดูความคิดและมุมมอง 9.1), องค์กรวันนี้ดูตัวเองสถาบันน้อยเป็นมีเสถียรภาพ และยั่งยืน และมาก ขึ้นเป็น ' ทำงานดำเนินการ ต้องดำเนินต่อไปอย่างต่อเนื่อง และเปลี่ยนแปลง บทที่ 8 อธิบายวิธีวิธีการวางแผนการเปลี่ยนครอบงำทฤษฎี และปฏิบัติเปลี่ยนแปลงจัดการ-ติดขัดจาก 2483 ถึงต้นทศวรรษ 1980 ตั้งแต่นั้น มีนำวิธีโผล่ออกมามากกว่าจากวิธีการวางแผนเป็นวิธีการหลักการเปลี่ยนแปลง วิธีการนี้เริ่มต้นจากสมมติฐานที่ว่า เปลี่ยนแปลงไม่เชิงกระบวนการหรือเหตุการณ์ที่แยกใช้ครั้งเดียวแต่เป็นกระบวนการต่อเนื่อง แบบเปิด สะสม และไม่แน่นอนของการจัดตำแหน่ง และอีกตำแหน่งองค์การสิ่งแวดล้อมเปลี่ยนแปลง (Falconer, 2002) Weick (2000:ความคิดเห็นที่ 225) ได้ดังนี้ในการศึกษาของโผล่ออกมาเปลี่ยนแปลง:เรื่องราวเกิดเป็นหนึ่งในโครงการอิสระที่ฟองภายใน คอน-tinuous โผล่ออกมาเปลี่ยน คงเรียนรู้จากความล้มเหลวและความสำเร็จ กลยุทธ์ใช้งานที่ถูกแทนที่ ด้วยการทำกลยุทธ์ ลักษณะของนวัตกรรมที่จะไม่ได้วางแผน ไม่คาดฝัน และไม่คาด คิด และการดำเนินการขนาดเล็กที่มี surpris-ผลขนาดใหญ่ inglyสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงที่โผล่ออกมาโต้แย้งว่า ไม่เหมาะกับการปั่นป่วน และเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมที่บริษัทตอนนี้มีอย่างต่อเนื่อง พวกเขาปฏิเสธทั้งส่วนที่ 2กลยุทธ์การพัฒนาและเปลี่ยนแปลงการจัดการ: อดีต ปัจจุบัน และอนาคต362CEOs ที่เกือบทั้งหมดจะปรับรูปแบบธุรกิจของพวกเขา – สองในสามจะใช้-กำลังหลากหลายนวัตกรรมมากกว่า 40 เปอร์เซ็นต์มีการเปลี่ยนแปลงองค์กรของพวกเขารูปแบบให้ความร่วมมือมากขึ้นCEOs จะย้ายอุกอาจไปทางออกแบบธุรกิจทั่วโลก การเปลี่ยนแปลงอย่างลึกซึ้งความสามารถและร่วมมือมากขึ้นอย่างกว้างขวางCEOs ได้ย้ายนอกเหนือจากcliché ของโลกาภิวัตน์ และองค์กรทุกขนาดมีกำหนดการจะประโยชน์จากโอกาสทางการขายรวมทั่วโลกOutperformers การเงินจัดทำบทละคร bolder คาดว่าจะมีบริษัทเหล่านี้เพิ่มเติมเปลี่ยนแปลง และจัดการดีกว่าก็มีทั่วโลกมากขึ้นในธุรกิจของพวกเขาออกแบบ พันธมิตรอย่างกว้างขวางมากขึ้น และเลือกรูปแบบขวัญมากกว่าธุรกิจนวัตกรรมรูปแบบค้นพบเหล่านี้ – อุตสาหกรรม geographies และองค์กรขนาดต่าง ๆ– สีที่ดูน่าแปลกใจที่คล้ายคลึงกันของลักษณะที่เราเชื่อว่าจะจำเป็นสำหรับความสำเร็จในอนาคต หลักการ องค์กรในอนาคตที่ฉันs ...•หิวสำหรับการเปลี่ยนแปลง•นวัตกรรมใหม่เหนือจินตนาการของลูกค้า•รวมทั่วโลก•ขวัญ โดยธรรมชาติ•ของแท้ ไม่กว้างขวางเพียงแหล่งที่มา: ไอบีเอ็ม (2008)องค์กรในอนาคต: ศึกษา CEO ทั่วโลก IBMนำ 7-8วิธีการเพิ่มขึ้นของการเปลี่ยนแปลงตามแผน ที่พวกเขา characterise เป็นแต่ละรายการแยกต่างหากและเปลี่ยนแปลงหมด เหตุการณ์ และขนาดใหญ่ คาด ไม่ต่อเนื่อง และปฏิกิริยาวิธีที่เห็นแบบสมดุล punctuated แทน การโต้แย้งthat organisations must continually and synergistically adapt their internal practicesand behaviour in real time to changing external conditions (Beer and Nohria, 2000).Consequently, ‘The art of leadership in the management field would seem to lie in theability to shape the process [of change] in the long term rather than direct single episodes’(Pettigrew and Whipp, 1991: 143). As Orlikowski (1996: 65 – 6) maintains:In this perspective, organizational transformation is not portrayed as a drama stagedby deliberate directors with predefined scripts and choreographed moves, or theinevitable outcome of a technological logic, or a sudden discontinuity that funda-mentally invalidates the status quo. Rather, organizational transformation is seenhere to be an ongoing improvisation enacted by organizational actors trying to makesense of and act coherently in the world....Each variation of a given form is not anabrupt or discrete event, neither is it, by itself, discontinuous. Rather, through a seriesof ongoing and situated accommodations, adaptations, and alterations (that draw onprevious variations and mediate future ones), sufficient modifications may be enactedover time that fundamental changes are achieved. There is no deliberate orchestra-tion of change here, no technological inevitability, no dramatic discontinuity, justrecurrent and reciprocal variations in practice over time. Each shift in practice createsthe conditions for further breakdowns, unanticipated outcomes, and innovations,
which in their turn are responded to with more variations. And such variations are
ongoing; there is no beginning or end point in this change process.
In a similar vein, Caldwell (2006: 77) refers to Emergent change as ‘a long-term com-
plex and incremental process of shaping how change unfolds over time’. For Brown and
Eisenhardt (1997: 28) change is ‘neither incremental nor radical’ but ‘a third kind of pro-
cess’ that lies somewhere in between. Though they may disagree with Caldwell about
the ‘size’ of change, all three would agree to view change as occurring continuously and
synergistically with each change initiative being linked to the critical path of the organ-
isation rather than being a separate or rare event. This is why the advocates of Emergent
change argue that it needs to be viewed holistically and contextually (Mintzberg and
Westley, 1992). Furthermore, and just as importantly, proponents of Emergent change
recognise that organisations are power systems and, consequently, change is a political
process whereby different groups in an organisation struggle to protect or enhance their
own interests (Orlikowski and Yates, 2006).
To understand the nature of Emergent change, this chapter begins by presenting the
case against the Planned approach and the rise of the Emergent perspective on change.
It then goes on to examine the main arguments for, and characteristics of, Emergent
change, including those put forward by complexity theorists. This will show that, although
they do not always agree with each other, the advocates of Emergent change are united
by the emphasis they place on organisational structure, culture and learning, and their
perspective on managerial behaviour and the role of power and politics in the change
process. Following this, the chapter presents the recipes for change put forward by
proponents of Emergent change. It then goes on to examine the different perspectives
on change agents and their role. In summarising the Emergent approach, it is argued
Chapter 9
Developments in change management
363
that, though it has a number of distinct strengths, like Planned change it is a flawed
and partial approach to change. In conclusion, it is argued that despite the large body of
literature devoted to the topic of change management, and the many tools and techniques
available to change agents, there is considerable debate and little agreement regarding
the most appropriate approach. One thing is clear: neither the Emergent approach nor
the Planned approach is suitable for all situations and circumstances.
From Planned to Emergent change
As was shown in Chapter 8, the Planned approach to change has been, and remains,
highly influential, not just in the USA but across the world (Fagenson-Eland
et al
, 2004).
It is still far and away the best developed, documented and supported approach to change.
This is because of the custodianship of the Organization Development (OD) movement
in the USA. OD has taken Kurt Lewin’s original concept of Planned change and turned
it into a thriving consultancy industry with its own standards, accreditation procedures
and membership (Cummings and Worley, 1997). In doing so, Lewin’s conception of Planned
change as applying to small-group, human-centred change has been extended to include
organisation-wide change initiatives. This has led to some confusion between Planned
(participative) change as promoted by the OD movement and Planned (directive–
transformational) change as promoted by some elements of the strategic planning move-
ment (Beer and Nohria, 2000; Mintzberg
et al
, 1998a, 1998b).
This section, following on from the previous chapter, is concerned with the Planned
approach to change as promoted by Lewin and the OD movement and which, from the
late 1940s to the early 1980s, was the dominant approach to change, especially in the USA.
As was discussed in Chapter 8, from the early 1980s onwards, it has faced increasing levels
of criticism as to its appropriateness and efficacy, especially in terms of its ability to cope
with continuous change, its emphasis on incremental change, its neglect of organisational
conflict and politics, and its advocacy of a ‘one best way’ approach to change.
It was the rise of Japanese competitiveness and the apparent eclipse of Western industry
in the late 1970s that precipitated the questioning of existing approaches to structuring,
managing and changing organisations (e.g. Pascale and Athos, 1982; Peters and Waterman,
1982). Weick (2000: 226 –7) states that the main drawbacks of Planned change were
seen as:
...a
high probability of relapse; uneven diffusion among units; large short-term
losses that are difficult to recover; less suitability for opportunity-driven than
for threat-driven alterations; unanticipated consequences due to limited foresight;
temptations towards hypocrisy (when people talk the talk of revolution but walk
the talk of resistance); adoption of best practices that work best elsewhere because of
a different context; ignorance among top management regarding key contingencies
and capabilities at the front line; and lags in implementation that make the change
outdated before it’s even finished.
For Wilson (1992), it is the increasingly dynamic and uncertain nature of the business
environment that undermines the case for Planned change and underlines the appro-
priateness of the Emergent approach. He also believes that the Planned approach, by
Part 2
Strategy development and change management: past, present and future
364
attempting to lay down timetables,

Hasil (Thai) 2:

การแนะนำในฐานะที่เป็นการศึกษาแสดงให้เห็นว่าไอบีเอ็ม(เห็นความคิดและมุมมองที่9.1) องค์กรในวันนี้ดูตัวเองน้อยลงและน้อยเป็นสถาบันที่มั่นคงและยั่งยืนและมากขึ้นเรื่อยๆ ขณะที่การทำงานในความคืบหน้า'อาจมีการต่อเนื่องและการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง บทที่ 8 อธิบายว่าวิธีการวางแผนที่จะเปลี่ยนแปลงครอบงำทฤษฎีและการปฏิบัติของการเปลี่ยนแปลงจัดการment จากปลายปี 1940 ถึงต้นปี 1980 ตั้งแต่นั้นมาวิธีการฉุกเฉินได้ดำเนินการมาจากวิธีการวางแผนเป็นวิธีการที่โดดเด่นมีการเปลี่ยนแปลง วิธีการนี้จะเริ่มต้นจากสมมติฐานว่าการเปลี่ยนแปลงไม่ได้เป็นกระบวนการเชิงเส้นหรือ one-off เหตุการณ์ที่แยก แต่อย่างต่อเนื่องปลายเปิดกระบวนการสะสมและคาดเดาไม่ได้ของการจัดตำแหน่งและใหม่จัดองค์กรเพื่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงของ (ฟอลคอนเนอร์, 2002) . Weick (2000: 225) ความคิดเห็นดังต่อไปนี้เกี่ยวกับการศึกษาของการเปลี่ยนแปลงฉุกเฉิน: เรื่องที่เกิดขึ้นเป็นหนึ่งของความคิดริเริ่มในกำกับของรัฐที่ฟองขึ้นภายใน; ทําการเปลี่ยนแปลงฉุกเฉิน tinuous; การเรียนรู้อย่างต่อเนื่องทั้งจากความล้มเหลวและความสำเร็จ; กลยุทธ์การดำเนินงานที่จะถูกแทนที่ด้วยการทำกลยุทธ์ ลักษณะของนวัตกรรมที่ไม่ได้วางแผนที่ไม่คาดฝันและไม่คาดคิด; และการกระทำที่มีขนาดเล็ก surpris- ผลกระทบขนาดใหญ่ ingly. ประชาสัมพันธ์จากการเปลี่ยนแปลงฉุกเฉินยืนยันว่ามันเหมาะมากขึ้นในการปั่นป่วนและสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในการที่ บริษัท ดำเนินการในขณะนี้ พวกเขาปฏิเสธทั้งในส่วนที่ 2 การพัฒนากลยุทธ์และการจัดการการเปลี่ยนแปลง: อดีตปัจจุบันและอนาคต362 เกือบทุกซีอีโอมีการปรับรูปแบบธุรกิจของพวกเขา - สองในสามเป็น implement- นวัตกรรมที่กว้างขวางไอเอ็นจี. มากกว่าร้อยละ 40 มีการเปลี่ยนแปลงองค์กรของพวกเขารูปแบบการทำงานร่วมกันที่จะมีมากขึ้น. ซีอีโอกำลังจะย้ายอุกอาจต่อการออกแบบธุรกิจทั่วโลกมีการเปลี่ยนแปลงอย่างล้ำลึกความสามารถและการเป็นพันธมิตรอย่างกว้างขวางมากขึ้น. ซีอีโอได้ย้ายเกินกว่าความคิดโบราณของโลกาภิวัตน์และองค์กรทุกขนาดได้รับการกำหนดค่าที่จะใช้ประโยชน์จากโอกาสที่บูรณาการระดับโลก. outperformers การเงินจะทำละครโดดเด่นยิ่งขึ้น บริษัท เหล่านี้คาดว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงมากขึ้นและจัดการกับมันได้ดีกว่า. พวกเขายังมีอื่น ๆ อีกมากมายระดับโลกในธุรกิจของพวกเขาการออกแบบที่เป็นพันธมิตรอย่างกว้างขวางมากขึ้นและเลือกรูปแบบก่อกวนมากขึ้นของธุรกิจนวัตกรรมรูปแบบ. การค้นพบนี้ - ในอุตสาหกรรมภูมิภาคและองค์กรทุกขนาดที่แตกต่างกัน- วาดที่น่าแปลกใจ มุมมองที่คล้ายกันในลักษณะที่เราเชื่อว่าจะมีความจำเป็นสำหรับความสำเร็จในอนาคต ที่หลักขององค์กรแห่งอนาคตฉันs ... •หิวสำหรับการเปลี่ยนแปลง. •นวัตกรรมเกินจินตนาการของลูกค้า. •บูรณาการทั่วโลก. •ก่อกวนโดยธรรมชาติ. •แท้ไม่เพียงใจกว้าง. ที่มา: ไอบีเอ็ม (2008) องค์กรของ อนาคต: ไอบีเอ็มทั่วโลกการศึกษาซีอีโอพี7 8. วิธีการที่เพิ่มขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงตามแผนซึ่งพวกเขาเป็นรายบุคคลลักษณะที่แยกจากกันและแตกต่างเปลี่ยนแปลงเหตุการณ์และขนาดใหญ่ที่ไม่คาดคิดและปฏิกิริยาต่อเนื่องวิธีการของผู้ที่รับหลักการคั่นรูปแบบสมดุล แต่พวกเขาให้เหตุผลว่าองค์กรอย่างต่อเนื่องและร่วมจะต้องปรับตัวเข้ากับการปฏิบัติภายในของพวกเขาและพฤติกรรมในเวลาจริงเพื่อการเปลี่ยนแปลงสภาพภายนอก(เบียร์และ Nohria, 2000). ดังนั้นศิลปะของการเป็นผู้นำในด้านการบริหารจัดการที่ดูเหมือนจะอยู่ในความสามารถในการรูปร่างกระบวนการ [ของการเปลี่ยนแปลง] ในระยะยาวมากกว่าตอนเดียวโดยตรง '(Pettigrew และวิปป์, 1991: 143) ในฐานะที่เป็น Orlikowski (1996: 65 - 6) รักษา: ในมุมมองนี้การเปลี่ยนแปลงขององค์กรไม่ได้แสดงให้เห็นว่าเป็นละครฉากจากกรรมการโดยเจตนากับสคริปต์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าและย้ายออกแบบท่าเต้นหรือผลที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ของตรรกะทางเทคโนโลยีหรือไม่ต่อเนื่องอย่างฉับพลันที่funda- จิตใจเลิกสภาพที่เป็นอยู่ แต่การเปลี่ยนแปลงขององค์กรจะเห็นที่นี่จะเป็นการปรับตัวขึ้นอย่างต่อเนื่องโดยนักแสดงตราองค์กรพยายามที่จะทำให้ความรู้สึกของและการกระทำเป็นตุเป็นตะในโลก.... การเปลี่ยนแปลงของรูปแบบที่กำหนดในแต่ละไม่ได้เป็นเหตุการณ์ที่ต่อเนื่องอย่างกระทันหันหรือไม่มันเป็นโดยตัวเองไม่ต่อเนื่อง แต่ผ่านชุดของที่พักตั้งอยู่อย่างต่อเนื่องและการปรับตัวและการเปลี่ยนแปลง(ที่วาดบนรูปแบบก่อนหน้านี้และเป็นสื่อกลางในอนาคต) การปรับเปลี่ยนเพียงพอที่จะประกาศใช้ในช่วงเวลาที่การเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานจะประสบความสำเร็จ ไม่มี orchestra- เจตนาคือการเปลี่ยนแปลงของที่นี่ไม่มีความจำเป็นทางเทคโนโลยีไม่ต่อเนื่องอย่างมากเพียงแค่รูปแบบที่เกิดขึ้นอีกและซึ่งกันและกันในทางปฏิบัติเมื่อเวลาผ่านไป การเปลี่ยนแปลงในทางปฏิบัติแต่ละคนสร้างเงื่อนไขสำหรับความเสียหายต่อผลที่ไม่คาดคิดและนวัตกรรมซึ่งในทางกลับของพวกเขาจะตอบสนองต่อการที่มีรูปแบบมากขึ้น และรูปแบบดังกล่าวอย่างต่อเนื่อง; ไม่มีจุดเริ่มต้นหรือสิ้นสุดในกระบวนการเปลี่ยนแปลงนี้. ในทำนองเดียวกัน Caldwell (2006: 77) หมายถึงการเปลี่ยนแปลงฉุกเฉินเป็น 'a สั่งระยะยาวเพล็กซ์และขั้นตอนการเพิ่มขึ้นของการสร้างการเปลี่ยนแปลงวิธีการที่แผ่ออกไปในช่วงเวลา' สำหรับบราวน์และEisenhardt (1997: 28) การเปลี่ยนแปลงคือ 'ไม่เพิ่มขึ้นหรือรุนแรง แต่' ชนิดที่สามของโปรภาษี'ที่อยู่บางแห่งในระหว่าง แม้ว่าพวกเขาอาจจะไม่เห็นด้วยกับ Caldwell เกี่ยวกับการที่ขนาดของการเปลี่ยนแปลงทั้งสามจะเห็นด้วยกับการเปลี่ยนแปลงดูเป็นที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องและร่วมกับความคิดริเริ่มการเปลี่ยนแปลงแต่ละการเชื่อมโยงไปยังเส้นทางที่สำคัญของorgan- isation แทนที่จะเป็นเหตุการณ์ที่แยกต่างหากหรือหายาก นี่คือเหตุผลที่ผู้สนับสนุนของฉุกเฉินการเปลี่ยนแปลงยืนยันว่าจะต้องมีการมองแบบองค์รวมและบริบท (ดึงเอาบทบาทและ Westley, 1992) นอกจากนี้และเช่นเดียวกับที่สำคัญผู้เสนอฉุกเฉินการเปลี่ยนแปลงการรับรู้ว่าองค์กรมีระบบไฟฟ้าและดังนั้นการเปลี่ยนแปลงทางการเมืองกระบวนการกลุ่มที่แตกต่างกันในการต่อสู้องค์กรที่จะปกป้องหรือเพิ่มของพวกเขาผลประโยชน์ของตัวเอง(Orlikowski และเยตส์ 2006). เพื่อให้เข้าใจ ธรรมชาติของการเปลี่ยนแปลงฉุกเฉินที่บทนี้เริ่มต้นด้วยการนำเสนอกรณีกับวิธีการวางแผนและการเพิ่มขึ้นของมุมมองฉุกเฉินในการเปลี่ยนแปลง. จากนั้นจะไปในการตรวจสอบข้อโต้แย้งหลักสำหรับการและลักษณะของฉุกเฉินการเปลี่ยนแปลงรวมทั้งผู้ที่นำมาโดยทฤษฎีความซับซ้อน นี้จะแสดงให้เห็นว่าถึงแม้ว่าพวกเขาไม่เคยเห็นด้วยกับแต่ละอื่น ๆ ที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงฉุกเฉินจะพร้อมใจกันโดยเน้นที่พวกเขาวางบนโครงสร้างองค์กรวัฒนธรรมและการเรียนรู้ของพวกเขาและมุมมองที่มีต่อพฤติกรรมการบริหารจัดการและบทบาทของอำนาจและการเมืองในการเปลี่ยนแปลงกระบวนการ ต่อไปนี้บทที่นำเสนอสูตรสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่นำมาโดยผู้เสนอของการเปลี่ยนแปลงฉุกเฉิน จากนั้นไปตรวจสอบมุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับตัวแทนการเปลี่ยนแปลงและบทบาทของพวกเขา ในการสรุปแนวทางฉุกเฉินก็เป็นที่ถกเถียงกันบทที่ 9 การพัฒนาในการจัดการการเปลี่ยนแปลง363 ว่าแม้ว่ามันจะมีจำนวนของจุดแข็งที่แตกต่างกันเช่นการวางแผนเปลี่ยนมันเป็นข้อบกพร่องวิธีการและบางส่วนมีการเปลี่ยนแปลง สรุปได้ว่ามันเป็นที่ถกเถียงกันว่าแม้จะมีร่างกายใหญ่ของวรรณกรรมที่อุทิศให้กับหัวข้อของการจัดการการเปลี่ยนแปลงและเครื่องมือมากมายและเทคนิคที่มีอยู่จะเปลี่ยนตัวแทนที่มีการอภิปรายมากและข้อตกลงเล็กๆ น้อย ๆ เกี่ยวกับวิธีการที่เหมาะสมที่สุด สิ่งหนึ่งที่ชัดเจน: ทั้งวิธีการฉุกเฉินหรือวิธีการวางแผนที่เหมาะสำหรับทุกสถานการณ์และสถานการณ์. จากการวางแผนการเปลี่ยนแปลงฉุกเฉินในขณะที่ถูกนำมาแสดงในบทที่ 8 วิธีการวางแผนที่จะเปลี่ยนได้รับและยังคงมีอิทธิพลอย่างมากไม่เพียงแต่ใน ประเทศสหรัฐอเมริกา แต่ทั่วโลก (Fagenson-Eland, et al, 2004). มันยังไกลและการพัฒนาที่ดีที่สุดเอกสารและสนับสนุนแนวทางที่จะเปลี่ยน. นี้เป็นเพราะผู้ปกครองของการพัฒนาองค์กร (OD) การเคลื่อนไหวในประเทศสหรัฐอเมริกา. OD ได้นำแนวคิดเดิม Kurt Lewin ของการเปลี่ยนแปลงตามแผนและหันมันเป็นอุตสาหกรรมที่เจริญรุ่งเรืองให้คำปรึกษากับมาตรฐานของตัวเองขั้นตอนการพิสูจน์และการเป็นสมาชิก(คัมมิ่งส์และ Worley, 1997) ในการทำเช่นคิด Lewin ของการวางแผนการเปลี่ยนแปลงเป็นการนำไปใช้ในกลุ่มเล็กๆ การเปลี่ยนแปลงมนุษย์เป็นศูนย์กลางได้รับการขยายเพื่อรวมความคิดริเริ่มการเปลี่ยนแปลงทั่วทั้งองค์กร นี้ได้นำไปสู่ความสับสนระหว่างการวางแผน(มีส่วนร่วม) การเปลี่ยนแปลงเป็นส่งเสริมโดยการเคลื่อนไหวและวางแผน OD (directive- การเปลี่ยนแปลง) การเปลี่ยนแปลงเป็นส่งเสริมโดยบางองค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์มูฟment (เบียร์และ Nohria 2000; ดึงเอาบทบาท, et al, 1998 , 1998b). นี้ส่วนต่อไปนี้จากบทก่อนหน้านี้มีความกังวลเกี่ยวกับการวางแผนวิธีการที่จะเปลี่ยนเป็นสนับสนุนโดย Lewin และการเคลื่อนไหว OD และซึ่งจากช่วงปลายปี1940 ถึงต้นปี 1980 เป็นวิธีการที่โดดเด่นในการเปลี่ยนแปลงโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในประเทศสหรัฐอเมริกา. ในฐานะที่ได้รับการกล่าวถึงในบทที่ 8 จากต้นปี 1980 เป็นต้นไปจะได้เผชิญหน้ากับการเพิ่มระดับของการวิจารณ์เป็นความเหมาะสมและประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของความสามารถในการรับมือกับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องเน้นการเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้นของการละเลยขององค์กรความขัดแย้งและการเมืองและการสนับสนุนของการเป็น "หนึ่งในวิธีที่ดีที่สุด 'วิธีการที่จะเปลี่ยน. มันเป็นการเพิ่มขึ้นของการแข่งขันที่ญี่ปุ่นและคราสชัดเจนของอุตสาหกรรมตะวันตกในช่วงปลายปี 1970 ที่ตกตะกอนคำถามของวิธีการที่มีอยู่เพื่อการก่อสร้าง, การจัดการ และการเปลี่ยนแปลงองค์กร (เช่น Pascale และ Athos 1982; ปีเตอร์สและฝีพาย1982) Weick (2000: 226 -7) กล่าวว่าข้อบกพร่องหลักของการเปลี่ยนแปลงการวางแผนที่ถูกมองว่าเป็น: ... โอกาสสูงในการกำเริบของโรค; การแพร่กระจายไม่สม่ำเสมอระหว่างหน่วย; ระยะสั้นที่มีขนาดใหญ่ความสูญเสียที่ยากที่จะกู้คืน; ความเหมาะสมน้อยสำหรับโอกาสที่ขับเคลื่อนด้วยกว่าสำหรับการปรับเปลี่ยนการคุกคามที่ขับเคลื่อนด้วย; ผลกระทบที่ไม่คาดคิดเกิดจากการมองการณ์ไกล จำกัดการล่อลวงที่มีต่อความเจ้าเล่ห์ (เมื่อคนพูดพูดคุยของการปฏิวัติ แต่เดินพูดคุยของความต้านทาน); ยอมรับวิธีการปฏิบัติที่ดีที่สุดที่ทำงานที่ดีที่สุดที่อื่น ๆ เพราะบริบทที่แตกต่างกัน ความโง่เขลาในหมู่ผู้บริหารระดับสูงที่เกี่ยวกับภาระผูกพันที่สำคัญและความสามารถที่แนวหน้า; และความล่าช้าในการดำเนินการที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงเก่าก่อนที่จะเสร็จสิ้นแม้. สำหรับวิลสัน (1992) มันเป็นธรรมชาติมากขึ้นและมีความไม่แน่นอนแบบไดนามิกของธุรกิจสภาพแวดล้อมที่ทำลายกรณีที่วางแผนสำหรับการเปลี่ยนแปลงและขีดเส้นใต้ที่โชคร้ายpriateness ของวิธีการฉุกเฉิน นอกจากนี้เขายังเชื่อว่าวิธีการวางแผนโดยส่วนที่ 2 การพัฒนากลยุทธ์และการจัดการการเปลี่ยนแปลง: อดีตปัจจุบันและอนาคต364 ความพยายามที่จะล้มตัวลงนอนตารางเวลา