2. The BSC: Literature review The b

2. The BSC: Literature review
The basic idea of Norton and Kaplan is to provide managers with a reduced set of indicators – though coordinated, in order to form an interpretive framework for the business - also avoiding the risk of information overload, i.e. that an excessive amount of data may reduce the real possibility of their use by the recipient. Kaplan and Norton define the BSC precisely as "a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business" (Kaplan & Norton, 1992).
Therefore, a single, economic-financial analysis perspective is not enough to offer an overview of an organization's performance and strategic positioning. Budgeting, analytical accounting and reporting systems constitute a necessary economic and financial toolkit for managers, but one that suffices in particularly stable contexts only. Therefore, the dynamism of the competitive environment compels to implement guiding tools, precisely such as the BSC, which, by offering new analysis perspectives, allows managements to capture the multidimensional aspects of measurement, to have both an overall and synthetic view of business performance and to ensure a strategic approach, allowing them to translate strategy into actual actions.
The BSC does not replace financial metrics, rather complements them (Kaplan & Norton, 1996, p. 41). The two American authors present the following four perspectives:
- Economic-financial perspective: It is aimed at monitoring the relationship between the organization and its shareholders or, more generally, it targets the users of financial statements, being an instrument which, after the earlier formulations intended for private companies, has found application in the public sector and non-profit organizations.
- Customer perspective. It attains the measurement of the relationship with the market. It represents the strategy from the customers' point of view, highlighting what an organization intends to achieve in order to maximize customer satisfaction and grow their loyalty and retention.
- Internal process perspective. It identifies key operational processes in which the organization must excel. It is interesting to note that according to Kaplan and Norton the market must not be overlooked: "Internal measures to the BSC should be derived from those business processes that have the largest impact on the customer" (Kaplan & Norton, 1993).
- Learning and growth perspective. Targets for success have to be dynamically adapted to the market environment, balancing long-term goals with short-term ones. This perspective, therefore, aims at highlighting goals and measures for innovation, growth and acquisition of new skills, so that they adapt to a path of continuous improvement.
The BSC has evolved in the minds of its creators. It was in fact first established as a tool for measuring and evaluating performance, and it was then transformed into a method capable of linking daily operations to long-term strategic objectives, resulting in the quintessential strategic control tool. Thus, after a few years, the BSC has been perfected and spread not only in the field of performance measurement: It also proved to be an effective means of influencing corporate strategy.
The implementation of a BSC therefore clarifies the connection between strategy and indicators, as the latter must be adequately representative of the organization's strategic objectives.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

2. BSC: Kajian pustaka Ide dasar dari Norton dan Kaplan adalah untuk menyediakan manajer dengan seperangkat berkurang indikator-meskipun terkoordinasi, untuk membentuk kerangka interpretatif untuk bisnis - juga menghindari risiko informasi yang berlebihan, yaitu bahwa jumlah data yang berlebihan dapat mengurangi kemungkinan nyata digunakan oleh Penerima. Kaplan dan Norton mendefinisikan BSC justru sebagai "satu set langkah-langkah yang memberikan manajer-manajer tertinggi pandangan cepat tetapi komprehensif bisnis" (Kaplan & Norton, 1992). Oleh karena itu, perspektif tunggal, ekonomi-keuangan analisis ini tidak cukup untuk menawarkan Ikhtisar kinerja organisasi dan posisi strategis. Penganggaran, analitis akuntansi dan sistem pelaporan merupakan toolkit ekonomi dan keuangan yang diperlukan untuk manajer, tapi satu yang sudah cukup dalam konteks yang sangat stabil hanya. Oleh karena itu, dinamisme lingkungan kompetitif memaksa untuk menerapkan alat penuntun, persis seperti BSC, yang, dengan menawarkan analisis perspektif, memungkinkan manajemen untuk menangkap aspek multidimensi pengukuran, memiliki pandangan kedua secara keseluruhan dan sintetis kinerja bisnis dan untuk memastikan pendekatan yang strategis, yang memungkinkan mereka untuk menerjemahkan strategi ke dalam tindakan-tindakan yang sebenarnya. BSC tidak menggantikan keuangan metrik, agak melengkapi mereka (Kaplan & Norton, 1996, ms. 41). Dua penulis Amerika hadir empat perspektif berikut:-Ekonomi-perspektif finansial: itu ditujukan pada pemantauan hubungan antara organisasi dan para pemegang saham atau, lebih umum, ini target pengguna laporan keuangan, menjadi alat yang, setelah formulasi awal yang ditujukan untuk perusahaan-perusahaan swasta, telah menemukan aplikasi dalam sektor publik dan organisasi nirlaba. -Perspektif pelanggan. Itu mencapai pengukuran hubungan dengan pasar. Ini mewakili strategi dari pelanggan sudut pandang, menyoroti apa organisasi bermaksud untuk mencapai untuk memaksimalkan kepuasan pelanggan dan tumbuh kesetiaan dan retensi. -Internal proses perspektif. Itu mengenalpasti proses operasional kunci di mana organisasi harus excel. Menarik untuk dicatat bahwa menurut Kaplan dan Norton pasar tidak boleh diabaikan: "Internal langkah-langkah untuk BSC harus berasal dari orang-orang proses bisnis yang memiliki dampak terbesar pada pelanggan" (Kaplan & Norton, 1993). -Belajar dan pertumbuhan perspektif. Target untuk sukses harus secara dinamis disesuaikan dengan lingkungan pasar, menyeimbangkan tujuan jangka panjang dengan yang jangka pendek. Perspektif ini, oleh karena itu, bertujuan untuk menyoroti tujuan dan langkah-langkah untuk inovasi, pertumbuhan dan perolehan keterampilan baru, sehingga mereka beradaptasi ke path perbaikan terus-menerus.BSC telah berkembang di benak para penciptanya. Ini sebenarnya pertama kali didirikan sebagai alat untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja, dan kemudian berubah menjadi sebuah metode yang mampu menghubungkan operasi sehari-hari untuk jangka panjang tujuan strategis, mengakibatkan alat kontrol strategis klasik. Dengan demikian, setelah beberapa tahun, BSC telah disempurnakan dan menyebar tidak hanya di bidang pengukuran kinerja: itu juga terbukti menjadi cara yang efektif untuk mempengaruhi strategi perusahaan. Pelaksanaan BSC karena itu menjelaskan hubungan antara strategi dan indikator, seperti yang terakhir harus memadai perwakilan organisasi tujuan strategis.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

2. BSC The: Sastra mengulas
Ide dasar dari Norton dan Kaplan adalah untuk menyediakan manajer dengan seperangkat berkurang dari indikator - meskipun terkoordinasi, dalam rangka untuk membentuk sebuah kerangka penafsiran untuk bisnis - juga menghindari risiko informasi yang berlebihan, yaitu bahwa jumlah berlebihan data dapat mengurangi kemungkinan nyata dari penggunaan oleh penerima. Kaplan dan Norton mendefinisikan BSC justru sebagai "satu set langkah-langkah yang memberikan manajer puncak yang cepat namun komprehensif pandangan bisnis" (Kaplan & Norton, 1992).
Oleh karena itu, perspektif, analisis ekonomi-keuangan tunggal tidak cukup untuk menawarkan ikhtisar kinerja organisasi dan posisi strategis. Penganggaran, akuntansi analitis dan sistem pelaporan merupakan toolkit ekonomi dan keuangan yang diperlukan untuk manajer, tapi satu yang sudah cukup dalam konteks khususnya stabil saja. Oleh karena itu, dinamika lingkungan yang kompetitif memaksa untuk menerapkan alat membimbing, tepatnya seperti BSC, yang, dengan menawarkan perspektif analisis baru, memungkinkan manajemen untuk menangkap aspek multidimensi pengukuran, untuk memiliki pandangan keseluruhan dan sintetis kinerja bisnis dan untuk memastikan pendekatan strategis, yang memungkinkan mereka untuk menerjemahkan strategi ke dalam tindakan nyata.
BSC tidak menggantikan metrik keuangan, bukan melengkapi mereka (Kaplan & Norton, 1996, hal. 41). Dua penulis Amerika menyajikan empat perspektif berikut:
- perspektif Ekonomi-keuangan: Hal ini ditujukan untuk memantau hubungan antara organisasi dan pemegang saham atau, lebih umum, pihaknya menargetkan pengguna laporan keuangan, menjadi instrumen yang, setelah sebelumnya formulasi yang ditujukan untuk perusahaan swasta, telah menemukan aplikasi di organisasi sektor dan non-profit publik.
- perspektif pelanggan. Ini mencapai pengukuran hubungan dengan pasar. Ini merupakan strategi dari sudut pelanggan pandang, menyoroti apa sebuah organisasi bermaksud untuk mencapai dalam rangka untuk memaksimalkan kepuasan pelanggan dan menumbuhkan loyalitas dan retensi mereka.
- Perspektif proses internal. Ini mengidentifikasi proses operasional kunci di mana organisasi harus unggul. Sangat menarik untuk dicatat bahwa menurut Kaplan dan Norton pasar tidak boleh diabaikan. "Langkah-langkah internal untuk BSC harus berasal dari proses-proses bisnis yang memiliki dampak terbesar pada pelanggan" (Kaplan & Norton, 1993)
- Learning dan perspektif pertumbuhan. Target untuk sukses harus dinamis disesuaikan dengan lingkungan pasar, menyeimbangkan tujuan jangka panjang dengan yang jangka pendek. Perspektif ini, oleh karena itu, bertujuan menyoroti tujuan dan langkah-langkah untuk inovasi, pertumbuhan dan perolehan keterampilan baru, sehingga mereka beradaptasi dengan jalan perbaikan terus-menerus.
BSC telah berkembang dalam pikiran penciptanya. Itu sebenarnya pertama kali didirikan sebagai alat untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja, dan itu kemudian berubah menjadi metode yang mampu menghubungkan operasi sehari-hari untuk tujuan strategis jangka panjang, sehingga alat pengendalian strategis klasik. Dengan demikian, setelah beberapa tahun, BSC telah disempurnakan dan menyebar tidak hanya di bidang pengukuran kinerja. Hal ini juga terbukti menjadi cara yang efektif untuk mempengaruhi strategi perusahaan
Pelaksanaan dari BSC karena menjelaskan hubungan antara strategi dan indikator, sebagai yang terakhir harus cukup representatif dari tujuan strategis organisasi.