CA Process for Changing Organizatio

CA Process for Changing Organizational Culture
Much of the current scholarly literature argues that successful companies--those with sustained profitability and above-normal financial returns--are characterized by certain well-defined external conditions. These conditions include having (1) high barriers to entry (e.g., the difficulty of other firms entering the market, so few, if any, competitors exist), (2) nonsubstitutable products (e.g., others cannot duplicate the firm’s product, and no alternatives exist), (3) a large market share (e.g., the firm can capitalize of economies of scale and efficiencies by dominating the market), (4) buyers with low bargaining power (e.g., purchasers of the firm’s products become dependent on the firm because they have no other alternative sources) (5) suppliers with low bargaining power (e.g., suppliers to the firm become dependent because they have no other alternative customers), (6) rivalry among competitors (e.g., incentives to improve are a product of rigorous competition), and (7) rare products or services (e.g., offering something that no other company provides) (Porter, 1980; Barney, 1995).

Unquestionably, these are desirable features that clearly should enhance financial success. A
substantial amount of research supports the importance of these factors. However, what is
remarkable is that the most successful U.S. firms in the last 20 years have had none of these
competitive advantages. The top five performers in the last two decades of the twentieth
century—before the dot.com bubble—who literally blew away the competition in financial
returns—were not the recipients of any of the so-called prerequisites for success. These highly successful firms are Southwest Airlines (21,775 percent return), Wal-Mart (19,807 percent return), Tyson Foods (18,118 percent return), Circuit City (16,410 percent return), and Plenum Publishing (15,689 percent return).

Think of it. If you were going to start a business and wanted to make a lot of money, what
markets will you most likely avoid! Airlines, discount retailing, consumer electronics,
publishing, food distribution. The list of industries represented by these five companies looks
like an impending disaster for new entrants--massive competition, horrendous losses in the
industry, widespread bankruptcy, virtually no barriers to entry, little unique technology, many
substitute products and services, and a non-leadership position in market share. Yet, these five firms out-performed everyone even with none of the special competitive advantages.

What differentiates these extraordinarily successful firms from others? How have they been able to make it when others failed? How did Wal-Mart take on Sears and K-Mart, the two largest retailers in the world at the time, and almost drive them out of business? While Wal-Mart prospered, its largest rivals were forced to sell-off divisions, replace CEOs (more than once), downsize dramatically, close stores wholesale, and even file Chapter 11 bankruptcy. How did Southwest thrive when several of its strongest competitors went belly-up (e.g., Eastern, Pan-Am, TWA, Texas Air, People Express)? How did Circuit City, Tyson Foods, and Plenum Publishing succeed when their competitors went out of business so rapidly that it’s hard to keep up? The key ingredient in every case is something less tangible, less blatant, but more powerful than the market factors listed above. The major distinguishing feature in these companies, their most important competitive advantage, the factor that they all highlight as a key ingredient in their success, is their organizational culture. The sustained success of these firms has had less to do with market forces than company values; less to do with competitive positioning than personal beliefs; less to do with resource advantages than vision. In fact, it is difficult to name a single highly successful company, one that is a
organizational culture.
With very few exceptions, virtually every leading firm has developed a distinctive culture that is clearly identifiable by its key stakeholders. This culture is sometimes created by the initial founder of the firm (e.g. Disney or Microsoft). Sometimes it is developed consciously by management teams who decide to improve their company’s performance in systematic ways (e.g., G.E or McDonalds). But, almost all successful companies have developed something special that supersedes corporate strategy, market presence, or technological advantages. They have found the power that resides in developing and managing a unique corporate culture.

Not all organizations automatically possess a strong and highly effective culture, of course, so this article discusses a methodology for how to lead a culture change effort in an organization. A definition of organizational culture is first provided followed by the explanation of a framework for understanding culture in the context of organizations. Finally, a process for initiating culture change is described which can be used in organizational development interventions.

Definisi Budaya
Although over 150 definitions of culture have been identified (Kroeber & Kluckhohn, 1952), the two main disciplinary foundations of organizational culture are sociological (e.g., organizations have cultures) and anthropological (e.g., organizations are cultures). Within each of these disciplines, two different approaches to culture were developed: a functional approach (e.g., culture emerges from collective behavior) and a semiotic approach (e.g., culture resides in individual interpretations and cognitions). The primary distinctions are differences between culture as an attribute possessed by organizations versus culture as a metaphor for describing what organizations are. The former approach assumes that researchers and managers can identify differences among organizational cultures, can change cultures, and can empirically measure cultures. The latter perspective assumes that nothing exists in organizations except culture, and one encounters culture anytime one rubs up against any organizational phenomena. Culture is a potential predictor of other organizational outcomes (e.g., effectiveness) in the former perspective, whereas in the latter perspective it is a concept to be explained independent of any other phenomenon.

Most discussions of organizational culture (Cameron & Ettington, 1988; O’Reilly & Chatman, 1996; Schein, 1996) agree with the idea that culture is a socially constructed attribute of organizations which serves as the “social glue” binding an organization together. A majority of writers have come to an agreement that it refers to the taken-for-granted values, underlying assumptions, expectations, and definitions present which characterize organizations and their members (that is, they have adopted the functional, sociological perspective). Culture represents “how things are around here,” or the prevailing ideology that people carry inside their heads. Culture affects the way organization members think, feel, and behave.

Importantly, the concept of organizational culture is distinct from the concept of organizational climate. Climate refers to more temporary attitudes, feelings, and perceptions of individuals (Schneider, 1990). Culture is an enduring, slow to change, core characteristic of organizations; climate, because it is based on attitudes, can change quickly and dramatically. Culture refers to implicit, often indiscernible aspects of organizations; climate refers to more overt, observable attributes of organizations. Culture includes core values and consensual interpretations about how things are; climate includes individualistic perspectives that are modified frequently as situations change and new information is encountered. The approach to change in this article focuses squarely on cultural attributes rather than climate attributes. It considers the “links among cognitions, human interactions, and tangible symbols or artifacts typifying an organization” (Detert, Schroeder, & Mauriel, 2000:853), or, in other words, “the way things are” in the organization rather than people’s transitory attitudes about them.

Unfortunately, most people are unaware of their culture until it is challenged, until they
experience a new culture, or until culture is made overt and explicit through, for example, a
4 framework or model. Most people did not wake up this morning, for example, making a
conscious decision about which language to speak. It is only when confronted with a different
language, or asked specific questions about language, that people become aware that language is one of their defining attributes. Similarly, culture is undetectable most of the time because it is not challenged or consciously articulated. Measuring culture, therefore, has presented a challenge to organizational scholars and change agents.

Measuring Organizational Culture through Competing Values
The Competing Values Framework has proven to be a helpful framework for assessing and
profiling the dominant cultures of organizations because it helps individuals identify the
underlying cultural dynamics that exist in their organizations. This framework was developed in the early 1980s as a result of studies of organizational effectiveness (Quinn & Rohrbaugh, 1981), followed by studies of culture, leadership, structure, and information processing (Cameron, 1986; Cameron & Quinn, 1999). The framework consists of two dimensions, one that differentiates a focus on flexibility, discretion, and dynamism from a focus on stability, order, and control. Some organizations are effective if they are changing, adaptable, and organic, whereas other organizations are effective if they are stable, predictable, and mechanistic. This dimension ranges from organizational versatility and pliability on one end to organizational steadiness and durability on the other end.

The second dimension differentiates a focus on an int

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

CA proses untuk mengubah budaya organisasi Sebagian besar literatur ilmiah saat ini berpendapat bahwa perusahaan-perusahaan sukses--mereka dengan berkelanjutan profitabilitas dan kembali di atas normal keuangan--ditandai dengan kondisi eksternal tertentu didefinisikan dengan baik. Kondisi ini termasuk karena (1) tinggi hambatan masuk (misalnya, kesulitan lain perusahaan memasuki pasar, jadi ada beberapa, jika ada, pesaing), Produk (2) nonsubstitutable (misalnya, orang lain tidak dapat meniru produk perusahaan, dan ada alternatif ada), pangsa pasar yang besar (3) (misalnya, perusahaan dapat memanfaatkan ekonomi skala dan efisiensi oleh mendominasi pasar), (4) pembeli dengan rendah daya tawar (misalnyapembeli produk perusahaan menjadi tergantung pada perusahaan karena mereka memiliki tidak ada sumber-sumber alternatif lain) (5) pemasok dengan daya tawar rendah (misalnya, pemasok untuk perusahaan menjadi tergantung karena mereka tidak memiliki lain alternatif pelanggan), (6) persaingan antara pesaing (misalnya, insentif untuk meningkatkan produk yang ketat persaingan yang), dan (7) langka produk atau layanan (misalnya, menawarkan sesuatu yang tidak ada perusahaan lain menyediakan) (Porter, 1980; Barney, 1995).Tidak diragukan lagi, ini adalah fitur yang diinginkan yang jelas harus meningkatkan kesuksesan finansial. Asejumlah besar penelitian mendukung pentingnya faktor-faktor ini. Namun, Apakahluar biasa adalah bahwa perusahaan-perusahaan AS yang paling sukses dalam 20 tahun terakhir telah satupunkeunggulan kompetitif. Lima pemain dalam dua dekade terakhir abad kedua puluhabad ke-sebelum gelembung dot.com — yang benar-benar meniup pergi kompetisi keuangankembali — bukanlah penerima dari salah satu prasyarat yang disebut untuk sukses. Perusahaan-perusahaan ini sangat sukses adalah Southwest Airlines (21,775 persen kembali), Wal-Mart (19,807 persen kembali), Tyson Foods (18,118 persen kembali), Circuit City (16,410 persen kembali), dan penerbitan pleno (15,689 persen kembali).Pikirkan hal ini. Jika Anda akan memulai sebuah bisnis dan ingin membuat banyak uang, apapasar akan Anda menghindari kemungkinan! Airlines, DISKON TERBAIK untuk ritel, elektronik konsumen,penerbitan, distribusi pangan. Daftar industri yang diwakili oleh lima perusahaan ini terlihatseperti bencana yang akan datang untuk pendatang baru--besar kompetisi, kerugian yang mengerikan diindustri, luas kepailitan, hampir tidak ada hambatan masuk sedikit teknologi yang unik, banyakmenggantikan produk dan jasa, dan bebas-pimpinan di pangsa pasar. Namun, perusahaan-perusahaan ini lima keluar dilakukan semua orang bahkan dengan tidak ada keuntungan kompetitif khusus.Apa yang membedakan perusahaan-perusahaan mengalami sukses luar biasa ini dari orang lain? Bagaimana mereka telah mampu membuat ketika orang lain gagal? Bagaimana Wal-Mart mengambil Sears dan K-Mart, pengecer terbesar kedua di dunia pada waktu itu, dan hampir mengusir mereka keluar dari bisnis? Sementara Wal-Mart makmur, saingan terbesar dipaksa untuk menjual-off divisi, menggantikan CEO (lebih dari sekali), berhemat secara dramatis, tutup Toko grosir, dan bahkan mengajukan Bab 11 kebangkrutan. Bagaimana Southwest melakukan berkembang ketika beberapa pesaingnya terkuat pergi belly-up (misalnya, Timur, Pan-Am, TWA, udara Texas, orang Express)? Bagaimana melakukan Circuit City, Tyson Foods dan penerbitan pleno berhasil ketika pesaing mereka keluar dari bisnis begitu cepat sulit untuk menjaga? Bahan utama dalam setiap kasus adalah sesuatu yang kurang nyata, kurang terang-terangan, tetapi lebih kuat daripada faktor pasar yang tercantum di atas. Ciri utama dalam perusahaan-perusahaan ini, mereka keunggulan kompetitif yang paling penting, faktor yang semuanya menekankan sebagai bahan utama dalam keberhasilan mereka, adalah budaya organisasi mereka. Keberhasilan berkelanjutan dari perusahaan-perusahaan ini memiliki lebih sedikit hubungannya dengan kekuatan pasar dari nilai-nilai perusahaan; kurang untuk melakukan dengan posisi kompetitif daripada keyakinan pribadi; kurang hubungannya dengan sumber daya kelebihan dari visi. Pada kenyataannya, sangat sulit untuk nama sangat sukses perusahaan, yang budaya organisasi.Dengan sedikit pengecualian, hampir setiap perusahaan terkemuka telah mengembangkan budaya khas yang dapat dilihat dengan jelas oleh para stakeholder kunci. Budaya ini kadang-kadang dibuat oleh pendiri awal perusahaan (misalnya Disney atau Microsoft). Kadang-kadang hal ini dikembangkan secara sadar oleh tim manajemen yang memutuskan untuk meningkatkan kinerja perusahaan mereka dalam cara yang sistematis (misalnya, G.E atau McDonalds). Namun, hampir semua perusahaan yang sukses telah mengembangkan sesuatu yang istimewa yang menggantikan strategi korporat, kehadiran pasar atau keuntungan teknologi. Mereka telah menemukan kekuatan yang berada dalam mengembangkan dan mengelola budaya perusahaan yang unik. Tidak semua organisasi secara otomatis memiliki budaya yang kuat dan sangat efektif, tentu saja, jadi artikel ini membahas metodologi untuk bagaimana memimpin budaya mengubah usaha dalam sebuah organisasi. Definisi budaya organisasi pertama disediakan diikuti penjelasan tentang kerangka kerja untuk pemahaman budaya dalam konteks organisasi. Akhirnya, sebuah proses untuk memulai perubahan budaya dijelaskan yang dapat digunakan dalam intervensi pengembangan organisasi.Definisi Budaya Meskipun lebih dari 150 definisi budaya telah diidentifikasi (Kroeber & Kluckhohn, 1952), dasar-dasar disiplin utama dua budaya organisasi sosiologi (misalnya, organisasi memiliki budaya) dan Antropologi (misalnya, organisasi adalah budaya). Dalam setiap disiplin ilmu ini, dua pendekatan yang berbeda untuk budaya dikembangkan: pendekatan fungsional (misalnya, budaya yang muncul dari perilaku kolektif) dan pendekatan yang semiotic (misalnya, budaya berada di individu interpretasi dan kognisi). Perbedaan utama adalah perbedaan antara budaya sebagai atribut yang dimiliki oleh organisasi versus budaya sebagai sebuah metafora untuk menggambarkan apa yang adalah organisasi. Pendekatan mantan mengasumsikan bahwa peneliti dan manajer dapat mengidentifikasi perbedaan antara budaya organisasi, dapat mengubah budaya, dan pada secara empiris dapat mengukur budaya. Perspektif kedua mengasumsikan bahwa tidak ada dalam organisasi kecuali budaya, dan salah satu pertemuan budaya Kapan saja seseorang menggosok terhadap setiap fenomena organisasi. Budaya adalah prediktor potensi hasil organisasi lain (misalnya, efektivitas) dalam perspektif mantan, sedangkan dalam perspektif kedua ini adalah konsep untuk dijelaskan independen dari setiap fenomena.Kebanyakan diskusi budaya organisasi (Cameron & Ettington, 1988; O'Reilly & Chatman, 1996; Schein, 1996) setuju dengan ide bahwa budaya adalah atribut sosial dibangun organisasi yang berfungsi sebagai "lem sosial" mengikat organisasi bersama-sama. Mayoritas penulis telah mencapai kesepakatan bahwa ia merujuk kepada nilai yang diambil-untuk-diberikan, asumsi-asumsi, harapan, dasar dan definisi hadir yang mencirikan organisasi dan anggota (yaitu mereka telah mengadopsi perspektif fungsional, sosiologis). Budaya mewakili "bagaimana hal tersebut di sini," atau ideologi berlaku yang membawa orang-orang di dalam kepala mereka. Budaya mempengaruhi cara anggota organisasi berpikir, merasa dan berperilaku. Penting, konsep budaya organisasi berbeda dari konsep iklim organisasi. Iklim mengacu pada lebih sementara sikap, perasaan, dan persepsi individu (Schneider, 1990). Budaya adalah abadi, lambat untuk mengubah, inti Karakteristik dari organisasi; iklim, karena hal ini didasarkan pada sikap, dapat berubah dengan cepat dan secara dramatis. Budaya merujuk kepada aspek implisit, sering indiscernible organisasi; iklim mengacu pada lebih terang-terangan, diamati atribut organisasi. Budaya termasuk nilai-nilai inti dan konsensual interpretasi tentang bagaimana hal tersebut; iklim mencakup individualistis perspektif yang dimodifikasi sering mengubah situasi dan informasi baru ditemui. Pendekatan yang berubah dalam artikel ini berfokus tepat pada atribut budaya daripada iklim atribut. Ia menganggap "link antara kognisi, interaksi manusia, dan simbol-simbol yang nyata atau artefak typifying organisasi" (Detert, Schroeder, & Mauriel, 2000:853), atau, dengan kata lain, "cara hal-hal yang" organisasi daripada sikap fana orang-orang tentang mereka. Sayangnya, kebanyakan orang tidak menyadari dari budaya mereka sampai ditentang, sampai merekamengalami budaya baru, atau sampai budaya dibuat berlebihan dan eksplisit melalui, misalnya,4 kerangka atau model. Kebanyakan orang tidak bangun pagi ini, misalnya, membuatkeputusan sadar tentang bahasa yang berbicara. Hanya ketika dihadapkan dengan yang berbedabahasa, atau bertanya pertanyaan spesifik tentang bahasa, bahwa orang menjadi sadar bahwa bahasa adalah salah satu atribut mereka menentukan. Demikian pula, budaya tidak terdeteksi sebagian besar waktu karena tidak menantang atau secara sadar diartikulasikan. Mengukur budaya, oleh karena itu, telah disajikan sebuah tantangan untuk sarjana organisasi dan agen perubahan.Mengukur budaya organisasi melalui nilai-nilai yang bersaingKerangka nilai bersaing telah terbukti menjadi kerangka yang berguna untuk menilai danProfil budaya dominan organisasi karena membantu individu mengidentifikasiDasar dinamika budaya yang ada dalam organisasi mereka. Kerangka kerja ini dikembangkan pada awal 1980an sebagai hasil dari studi efektivitas organisasi (Quinn & Rohrbaugh, 1981), diikuti oleh studi budaya, kepemimpinan, struktur, dan informasi pengolahan (Cameron, 1986; Cameron & Quinn, 1999). Kerangka terdiri dari dua dimensi, satu yang membedakan fokus pada fleksibilitas, kebijaksanaan dan dinamisme dari fokus pada stabilitas, perintah dan kontrol. Beberapa organisasi efektif jika mereka berubah, beradaptasi dan organik, sedangkan organisasi lain efektif jika mereka stabil, dapat diprediksi, dan mekanistik. Dimensi ini berkisar dari organisasi fleksibilitas dan kelenturan pada salah satu ujungnya organisasi kestabilan dan ketahanan di ujung lain.Dimensi kedua membedakan fokus pada int

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

CA Proses untuk Mengubah Budaya Organisasi
Banyak literatur ilmiah saat ini berpendapat bahwa perusahaan-perusahaan yang sukses - mereka dengan profitabilitas yang berkelanjutan dan keuntungan finansial atas normal - yang ditandai dengan kondisi eksternal tertentu didefinisikan dengan baik. Kondisi ini termasuk memiliki (1) hambatan tinggi untuk masuk (misalnya, kesulitan perusahaan lain memasuki pasar, begitu sedikit, jika ada, pesaing yang ada), (2) produk nonsubstitutable (misalnya, orang lain tidak dapat menduplikasi produk perusahaan, dan tidak ada alternatif yang ada), (3) pangsa pasar yang besar (misalnya, perusahaan dapat memanfaatkan skala ekonomi dan efisiensi dengan mendominasi pasar), (4) pembeli dengan daya tawar yang rendah (misalnya, pembeli produk perusahaan menjadi tergantung pada perusahaan karena mereka tidak memiliki sumber-sumber alternatif lain) (5) pemasok dengan daya tawar yang rendah (misalnya, pemasok ke perusahaan menjadi tergantung karena mereka tidak memiliki pelanggan alternatif lain), (6) persaingan antara pesaing (misalnya, insentif untuk meningkatkan adalah produk persaingan yang ketat), dan (7) produk atau jasa yang langka (misalnya, menawarkan sesuatu yang tidak ada perusahaan lain menyediakan) (Porter, 1980; Barney, 1995). Tidak diragukan lagi, ini adalah fitur yang diinginkan yang jelas harus meningkatkan kesuksesan finansial. Sebuah sejumlah besar penelitian mendukung pentingnya faktor-faktor tersebut. Namun, apa yang luar biasa adalah bahwa perusahaan-perusahaan AS yang paling sukses dalam 20 tahun terakhir telah tak satu pun dari keunggulan kompetitif. Lima pemain dalam dua dekade terakhir kedua puluh abad sebelum dot.com gelembung-yang secara harfiah meniup kompetisi di keuangan kembali-tidak penerima salah satu yang disebut prasyarat untuk sukses. Perusahaan-perusahaan yang sangat sukses adalah Southwest Airlines (21.775 persen pulang), Wal-Mart (19.807 persen pulang), Tyson Foods (18.118 persen pulang), Circuit City (16.410 persen pulang), dan Plenum Publishing (15.689 persen pulang). Anggap saja . Jika Anda akan memulai bisnis dan ingin membuat banyak uang, apa yang pasar akan kemungkinan besar Anda hindari! Airlines, diskon ritel, elektronik konsumen, penerbitan, distribusi makanan. Daftar industri yang diwakili oleh lima perusahaan tersebut terlihat seperti bencana yang akan datang untuk pendatang baru - kompetisi besar, kerugian menghebohkan di industri, kebangkrutan luas, hampir tidak ada hambatan masuk, teknologi unik sedikit, banyak produk dan jasa pengganti, dan non -leadership posisi pangsa pasar. Namun, lima perusahaan ini keluar-dilakukan semua orang bahkan dengan tidak ada keunggulan kompetitif khusus. Apa yang membedakan perusahaan-perusahaan sukses luar biasa dari orang lain? Bagaimana mereka bisa membuatnya ketika orang lain gagal? Bagaimana Wal-Mart mengambil Sears dan K-Mart, pengecer terbesar kedua di dunia pada saat itu, dan hampir mengusir mereka keluar dari bisnis? Sementara Wal-Mart makmur, saingan terbesar dipaksa untuk menjual-off divisi, menggantikan CEO (lebih dari sekali), berhemat secara dramatis, toko-toko tutup grosir, dan bahkan mengajukan Bab 11 kebangkrutan. Bagaimana Southwest berkembang ketika beberapa pesaing terkuat pergi perut-up (misalnya, Timur, Pan-Am, TWA, Texas Air, People Express)? Bagaimana Circuit City, Tyson Foods, dan Plenum Publishing berhasil ketika pesaing mereka pergi keluar dari bisnis sangat cepat sehingga sulit untuk menjaga? Bahan utama dalam setiap kasus adalah sesuatu yang kurang nyata, kurang mencolok, tetapi lebih kuat daripada faktor pasar yang tercantum di atas. Fitur utama yang membedakan di perusahaan-perusahaan ini, keunggulan kompetitif mereka yang paling penting, faktor bahwa mereka semua sorot sebagai bahan utama dalam keberhasilan mereka, adalah budaya organisasi mereka. Keberhasilan berkelanjutan dari perusahaan-perusahaan telah memiliki kurang untuk melakukan dengan kekuatan pasar daripada nilai-nilai perusahaan; kurang untuk melakukan dengan posisi kompetitif daripada keyakinan pribadi; kurang untuk melakukan dengan sumber daya keuntungan dari visi. Bahkan, sulit untuk nama perusahaan yang sangat sukses tunggal, yang merupakan budaya organisasi. Dengan beberapa pengecualian, hampir setiap perusahaan terkemuka telah mengembangkan budaya khas yang jelas diidentifikasi oleh para pemangku kepentingan utamanya. Budaya ini kadang-kadang dibuat oleh pendiri awal perusahaan (misalnya Disney atau Microsoft). Kadang-kadang dikembangkan secara sadar oleh tim manajemen yang memutuskan untuk meningkatkan kinerja perusahaan mereka dengan cara yang sistematis (misalnya, GE atau McDonalds). Tapi, hampir semua perusahaan yang sukses telah mengembangkan sesuatu yang istimewa yang menggantikan strategi perusahaan, keberadaan pasar, atau keunggulan teknologi. Mereka telah menemukan kekuatan yang berada dalam mengembangkan dan mengelola budaya perusahaan yang unik. Tidak semua organisasi secara otomatis memiliki budaya yang kuat dan sangat efektif, tentu saja, jadi artikel ini membahas metodologi untuk bagaimana memimpin upaya perubahan budaya dalam suatu organisasi. Definisi budaya organisasi pertama yang tersedia diikuti dengan penjelasan kerangka untuk memahami budaya dalam konteks organisasi. Akhirnya, suatu proses untuk memulai perubahan budaya digambarkan yang dapat digunakan dalam intervensi pengembangan organisasi. Definisi Budaya Meskipun lebih dari 150 definisi kebudayaan telah diidentifikasi (Kroeber & Kluckhohn, 1952), dua yayasan disiplin utama budaya organisasi yang sosiologis (misalnya , organisasi memiliki budaya) dan antropologis (misalnya, organisasi budaya). Dalam masing-masing disiplin ilmu ini, dua pendekatan yang berbeda dengan budaya yang dikembangkan: pendekatan fungsional (misalnya, budaya muncul dari perilaku kolektif) dan pendekatan semiotik (misalnya, budaya berada dalam interpretasi individu dan kognisi). Perbedaan utama adalah perbedaan antara budaya sebagai atribut yang dimiliki oleh organisasi terhadap budaya sebagai metafora untuk menggambarkan apa organisasi yang. Mantan Pendekatan mengasumsikan bahwa peneliti dan manajer dapat mengidentifikasi perbedaan antara budaya organisasi, dapat mengubah budaya, dan secara empiris dapat mengukur budaya. Perspektif kedua mengasumsikan bahwa tidak ada dalam organisasi kecuali budaya, dan satu budaya pertemuan kapan saja satu menggosok melawan setiap fenomena organisasi. Budaya adalah prediktor potensi hasil organisasi lainnya (misalnya, efektivitas) di bekas perspektif, sedangkan dalam perspektif yang terakhir itu adalah konsep yang harus dijelaskan independen dari fenomena lainnya. Sebagian besar diskusi budaya organisasi (Cameron & Ettington, 1988; O 'Reilly & Chatman, 1996; Schein, 1996) setuju dengan gagasan bahwa budaya adalah atribut sosial dibangun dari organisasi yang berfungsi sebagai "perekat sosial" mengikat organisasi bersama-sama. Sebagian penulis telah mencapai kesepakatan yang mengacu pada diambil-untuk-diberikan nilai, asumsi yang mendasari, harapan, dan definisi ini yang mencirikan organisasi dan anggotanya (yaitu, mereka telah mengadopsi perspektif sosiologis fungsional). Budaya merupakan "bagaimana hal tersebut di sini," atau ideologi yang berlaku bahwa orang membawa dalam kepala mereka. Budaya mempengaruhi cara anggota organisasi berpikir, merasa, dan berperilaku. Yang penting, konsep budaya organisasi berbeda dari konsep iklim organisasi. Iklim mengacu pada sikap yang lebih bersifat sementara, perasaan, dan persepsi individu (Schneider, 1990). Budaya adalah abadi, lambat untuk berubah, karakteristik inti organisasi; iklim, karena didasarkan pada sikap, dapat berubah dengan cepat dan dramatis. Budaya mengacu pada implisit, aspek sering tak terlihat organisasi; iklim mengacu pada lebih terbuka, atribut diamati organisasi. Budaya termasuk nilai-nilai inti dan interpretasi konsensus tentang bagaimana hal tersebut; iklim meliputi perspektif individualistik yang sering dimodifikasi sebagai situasi berubah dan informasi baru ditemui. Pendekatan untuk mengubah dalam artikel ini terfokus pada para atribut budaya daripada atribut iklim. Ini mempertimbangkan "link antara kognisi, interaksi manusia, dan simbol nyata atau artefak melambangkan sebuah organisasi" (Detert, Schroeder, & Mauriel, 2000: 853), atau, dengan kata lain, "cara hal-hal yang" dalam organisasi daripada sikap sementara orang tentang mereka. Sayangnya, kebanyakan orang tidak menyadari budaya mereka sampai ditantang, sampai mereka mengalami budaya baru, atau sampai budaya dibuat terbuka dan eksplisit melalui, misalnya, kerangka 4 atau model. Kebanyakan orang tidak bangun pagi ini, misalnya, membuat keputusan sadar tentang bahasa untuk berbicara. Hanya ketika dihadapkan dengan berbagai bahasa, atau mengajukan pertanyaan spesifik tentang bahasa, bahwa orang-orang menjadi sadar bahwa bahasa merupakan salah satu atribut mendefinisikan mereka. Demikian pula, budaya tidak terdeteksi sebagian besar waktu karena tidak menantang atau sadar diartikulasikan. Mengukur budaya, oleh karena itu, telah menjadi tantangan bagi para sarjana organisasi dan agen perubahan. Mengukur Budaya Organisasi melalui Bersaing Nilai The Bersaing Nilai Kerangka telah terbukti menjadi kerangka membantu untuk menilai dan profil budaya dominan organisasi karena membantu individu mengidentifikasi mendasari budaya dinamika yang ada dalam organisasi mereka. Kerangka kerja ini dikembangkan pada awal tahun 1980 sebagai hasil dari studi efektivitas organisasi (Quinn & Rohrbaugh, 1981), diikuti oleh studi budaya, kepemimpinan, struktur, dan pengolahan informasi (Cameron, 1986; Cameron & Quinn, 1999). Kerangka kerja ini terdiri dari dua dimensi, yang membedakan fokus pada fleksibilitas, kebijaksanaan, dan dinamisme dari fokus pada stabilitas, ketertiban, dan kontrol. Beberapa organisasi yang efektif jika mereka berubah, beradaptasi, dan organik, sedangkan organisasi lain yang efektif jika mereka stabil, dapat diprediksi, dan mekanistik. Dimensi ini berkisar dari fleksibilitas organisasi dan kelenturan pada salah satu ujung ke kemantapan organisasi dan daya tahan di ujung. Dimensi kedua membedakan fokus pada int