On leadership: From motivation to i

On leadership: From motivation to inspiration leadership
Abstrak (ringkasan)
Kerfoot discusses motivational programs and the difference between motivational and inspirational leadership. She notes the steps that organizations must take in order to gain a motivational or inspirational work environment.
MOTIVATIONAL PROGRAMS are everywhere. There are motivational speakers, vision and values retreats, cash bonuses, and celebrations for achieving patient satisfaction or financial targets, and the list goes on and on. And does all this work? Maybe, maybe not. People usually perform when they are motivated by a large enough reward. But when the reward is gone, it is often hard to sustain the behavior that was driven solely by extrinsic rewards. Then the motivation fizzles. Is there a way to sustain high performance with other than extrinsic rewards? Inspired people perform with or without rewards because they are driven internally by a sense of mission and purpose. Inspired people respond to the fire of a passion that drives them to make a difference. Leaders who motivate have shortlived results. Leaders who inspire their people and build self-sustaining communities of energized, caring people leave a legacy that continues long beyond their tenure. Our challenge for the next few years is to move out of the realm of motivating staff, and instead learn more about inspirational leadership. We need more inspirational leadership in health care and less motivational managers.
So what's the difference between motivational and inspirational leadership? Traditionally, motivation is what we do to others to get them to respond the way we want them. We motivate a trained animal to perform tricks with the promise of food.
We direct, delegate, and control to achieve the stated outcomes we need. By using external rewards, we motivate, manipulate, control, and even exploit people to achieve the organization's objectives. In addition to positive rewards that motivate, we can also motivate by fear and punishment. But people are often left without a sense of passion for what they do, and cannot sustain their performance when the external rewards or fears are not there. Inspirational leaders instill an intrinsic drive that is fueled by a higher purpose, a sense of mission, and a commitment to a vast array of possibilities. Inspiring leadership unleashes creativity, enthusiasm, and passion that motivational leadership cannot. The passion an inspirational leader has is authentic, and surges throughout the organization. These leaders truly believe that their role is to serve the people and to enable them to reach their innate potential. When people are inspired, they feel the fire of passion that will drive them intrinsically and independently to achieve the right thing. People in an inspired organization feel passionate about the values and purposes, the commitment of the leaders to a higher good, and to the people of the organization and the significance of their work. They model the leader who lives and breathes passion for others and consequently see their work as serving others.
An inspired organization just doesn't happen. It is the result of a beautiful relationship between the leader and the people and is focused first on a bond of trust between the staff and the leader. Lucas (1999) points out that in some organizations you can feel the emptiness of the interior climate which is perceived as flat, dull, dead, and boring. There is no sense of fire and passion about what must be accomplished. And usually the outcomes aren't good and can't be sustained over a long time. In these lifeless places, Lucas states that people are trained to impersonate passionate people through programs such as customer training programs but you can't feel the fire of passion in these impersonators. Lucas also observes that when you meet the leader, you will feel the same sense of emptiness and lifelessness that will overwhelm your interaction with this person.
Of course, it doesn't do any good to talk about inspiration unless the basic human needs aren't met. Nurses will scoff at the mention of inspired leadership when they feel, for example, that the organization exploits them by not paying competitive wages when the organization is financially sound. To achieve success, there must be a basic level of trust and synergy between the staff and the leaders for anything to work. Establishing this sense of trust within the organization comes before anything else. Unfortunately many of the motivational programs have created this sense of distrust between staff and leaders.
But trust is also a two-way street. Staff who have a sense of entitlement and victimization will block any change that will lead to a passionate committed work force. Just as leaders should be selected for their ability to connect with the staff, establish trust, and enable staff to reach higher levels than they thought possible in their career, the same care must be taken in the selection and retention of people throughout the organization. If you want to create a passionate, committed work force, you have to hire committed passionate and inspiring people.
Unfortunately, in a nursing shortage, often a warm body will do and then we pay the price later when that person poisons the culture. Most staff would agree that they prefer to work short than to work around the negative, complaining, self-centered people who create the death spiral of depression on a unit. Lucas (1999) recommends interviewing for passion when we bring new people into the organization and suggests that we assess on interview the person's passion for life, vision, values, work, variety, others, and leaving a mark. Herb Keller of Southwest Airlines states, "We can teach the job-we can't teach the attitude" (Chang, 2001, p. 158).
There is also the issue of "weeding" that the inspirational leader has to address. Unfortunately, unless the negative forces are addressed in an organization, they will take over. Flowers in a garden can bloom and flourish as long as there aren't aggressive weeds that take over and suck the life out of their beauty. The same is true in patient care. One negative physician, or unit secretary, or RN, or manager can spread her/his poison and damage all the flowers that are trying to flourish and bloom in a unit. It's very difficult to address this issue and take affirmative measures in a time of shortage. But if the weeding doesn't take place, the flowers on the unit will leave, or be immobilized. Weeding must occur even in times of shortages.
We in organizations must take the responsibility of creating work environments where committed people can easily feel energized and keep their passions alive. We can easily quench the flames of passion by thinking that we have to manage everyone, and know more about what needs to be done than those on the front lines. We constantly bring new enthusiastic people into our organization and put them through training programs that squelch their passion and creativity by telling them we know all the answers and they have to do everything our way. The results of our very fine ability to squelch passion are a very high degree of burnout within our managers and our staff. Just as we are now learning more about human factor analysis in the field of patient safety, we have a large body of largely ignored literature that documents the physical and psychological effects of burnout in nursing and patient care staff. We know that the way we structure units and workload intensity will create burnout in anyone who enters into these cultures. Chang (2001) tells us that energizing environments are built around making the environment engaging, comfortable, appropriate, and inspiring. He also notes that our communication, education, policies, and practices must also promote a positive, passionate outlook. We must take the responsibility to create these kinds of work environments.
Inspirational leadership creates passion. It is about human beings and their experiences, not about heartless processes that depersonalize people in organizations. Inspirational leaders truly love what they do, and sincerely love and care about the people who work for them. They unleash potential by inspiring people from within. Effective leadership is about serving others versus selffocused leadership. It's about serving, not dictating. And most importantly, it's about caring about people, reawakening and opening hearts, listening to the stories of the caregivers, and committing to make a difference in their lives so they can make a difference in the lives of those for whom they care. It's about inspiring, not motivating.$

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Pada kepemimpinan: Dari motivasi untuk kepemimpinan inspirasi
Abstrak (RINGKASAN)
Kerfoot membahas program motivasi dan perbedaan antara kepemimpinan motivasi dan inspirasi. Dia mencatat langkah-langkah yang organisasi harus mengambil dalam rangka untuk mendapatkan lingkungan kerja motivasi atau inspirasi.
PROGRAM MOTIVASI mana-mana. Ada pembicara motivasi, visi dan nilai-nilai retret, bonus tunai, dan perayaan untuk mencapai kepuasan pasien atau target keuangan, dan daftar berjalan dan terus. Dan melakukan semua pekerjaan ini? Mungkin, mungkin tidak. Orang biasanya melakukan ketika mereka termotivasi oleh hadiah yang cukup besar. Tapi ketika pahala hilang, hal ini sering sulit untuk mempertahankan perilaku yang didorong semata-mata oleh imbalan ekstrinsik. Maka motivasi fizzles. Apakah ada cara untuk mempertahankan kinerja tinggi dengan selain imbalan ekstrinsik? Orang terinspirasi tampil dengan atau tanpa imbalan karena mereka didorong secara internal oleh rasa misi dan tujuan. Orang Terinspirasi menanggapi api gairah yang mendorong mereka untuk membuat perbedaan. Pemimpin yang memotivasi telah berumur pendek hasil. Pemimpin yang menginspirasi orang-orang mereka dan membangun masyarakat mandiri dari energi, peduli orang-orang meninggalkan warisan yang terus lama melampaui masa jabatan mereka. Tantangan kami untuk beberapa tahun ke depan adalah untuk bergerak keluar dari ranah staf memotivasi, dan bukannya belajar lebih banyak tentang kepemimpinan inspirasional. Kita perlu kepemimpinan yang lebih inspiratif dalam perawatan kesehatan dan manajer kurang motivasi.
Jadi apa perbedaan antara kepemimpinan motivasi dan inspirasi? Secara tradisional, motivasi adalah apa yang kita lakukan untuk orang lain untuk mendapatkan mereka untuk merespon dengan cara kita ingin mereka. Kami memotivasi hewan dilatih untuk melakukan trik dengan janji makanan.
Kami langsung, delegasi, dan mengendalikan untuk mencapai hasil yang menyatakan kami butuhkan. Dengan menggunakan imbalan eksternal, kita memotivasi, memanipulasi, kontrol, dan bahkan mengeksploitasi orang untuk mencapai tujuan organisasi. Selain imbalan positif yang memotivasi, kita juga dapat memotivasi oleh ketakutan dan hukuman. Tetapi orang-orang sering dibiarkan tanpa rasa gairah untuk apa yang mereka lakukan, dan tidak dapat mempertahankan kinerja mereka ketika imbalan eksternal atau ketakutan tidak ada. Pemimpin yang inspirasional menanamkan drive intrinsik yang didorong oleh tujuan yang lebih tinggi, rasa misi, dan komitmen untuk sejumlah kemungkinan. Inspirasi kepemimpinan merilis kreativitas, antusiasme, dan gairah bahwa kepemimpinan motivasi tidak bisa. Gairah seorang pemimpin inspirasional memiliki otentik, dan gelombang di seluruh organisasi. Para pemimpin ini benar-benar percaya bahwa peran mereka adalah untuk melayani rakyat dan untuk memungkinkan mereka untuk mencapai potensi bawaan mereka. Ketika orang yang terinspirasi, mereka merasakan api gairah yang akan mendorong mereka intrinsik dan independen untuk mencapai hal yang benar. Orang-orang dalam suatu organisasi yang diilhami merasa bergairah tentang nilai-nilai dan tujuan, komitmen pemimpin untuk lebih tinggi baik, dan kepada orang-orang dari organisasi dan pentingnya pekerjaan mereka. Mereka model pemimpin yang hidup dan bernafas semangat untuk orang lain dan akibatnya melihat pekerjaan mereka sebagai melayani orang lain.
Sebuah organisasi terinspirasi hanya tidak terjadi. Ini adalah hasil dari hubungan yang indah antara pemimpin dan orang-orang dan difokuskan pertama pada ikatan kepercayaan antara staf dan pemimpin. Lucas (1999) menunjukkan bahwa dalam beberapa organisasi Anda dapat merasakan kekosongan iklim interior yang dianggap sebagai datar, membosankan, mati, dan membosankan. Tidak ada rasa kebakaran dan semangat tentang apa yang harus dicapai. Dan biasanya hasil yang tidak baik dan tidak dapat dipertahankan lebih lama. Di tempat-tempat tak bernyawa, Lucas menyatakan bahwa orang yang dilatih untuk meniru orang yang penuh gairah melalui program-program seperti program pelatihan pelanggan tetapi Anda tidak bisa merasakan api gairah dalam peniru ini. Lucas juga mengamati bahwa ketika Anda bertemu pemimpin, Anda akan merasakan rasa yang sama hampa dan tak hidup yang akan membanjiri interaksi Anda dengan orang ini.
Tentu saja, itu tidak ada gunanya untuk berbicara tentang inspirasi kecuali kebutuhan dasar manusia aren ' t bertemu. Perawat akan mengejek menyebutkan kepemimpinan terinspirasi ketika mereka merasa, misalnya, bahwa organisasi mengeksploitasi mereka dengan tidak membayar upah kompetitif ketika organisasi adalah finansial suara. Untuk mencapai keberhasilan, harus ada tingkat dasar kepercayaan dan sinergi antara staf dan para pemimpin untuk apa pun untuk bekerja. Membangun rasa ini kepercayaan dalam organisasi datang sebelum hal lain. Sayangnya banyak program motivasi telah menciptakan rasa ketidakpercayaan antara staf dan pimpinan.
Tapi kepercayaan juga merupakan jalan dua arah. Staf yang memiliki rasa hak dan korban akan memblokir setiap perubahan yang akan menyebabkan tenaga kerja berkomitmen penuh gairah. Sama seperti pemimpin harus dipilih untuk kemampuan mereka untuk berhubungan dengan staf, membangun kepercayaan, dan memungkinkan staf untuk mencapai tingkat yang lebih tinggi daripada yang mereka pikir mungkin dalam karir mereka, perawatan yang sama harus diambil dalam pemilihan dan retensi orang di seluruh organisasi. Jika Anda ingin membuat gairah, tenaga kerja berkomitmen, Anda harus menyewa berkomitmen orang yang penuh gairah dan inspirasi.
Sayangnya, dalam kekurangan keperawatan, sering tubuh hangat akan melakukan dan kemudian kita membayar harga kemudian ketika orang itu racun budaya. Kebanyakan staf akan setuju bahwa mereka lebih suka bekerja pendek daripada bekerja di sekitar negatif, mengeluh, orang egois yang menciptakan spiral kematian depresi pada unit. Lucas (1999) merekomendasikan wawancara untuk gairah ketika kita membawa orang baru ke dalam organisasi dan menunjukkan bahwa kita menilai wawancara gairah seseorang untuk hidup, visi, nilai-nilai, pekerjaan, variasi, orang lain, dan meninggalkan tanda. Herb Keller Southwest Airlines menyatakan, "Kita bisa mengajarkan pekerjaan-kita tidak dapat mengajarkan sikap" (Chang, 2001, hal. 158).
Ada juga isu "penyiangan" bahwa pemimpin inspirasional memiliki alamat. Sayangnya, kecuali kekuatan negatif dibahas dalam sebuah organisasi, mereka akan mengambil alih. Bunga di taman dapat mekar dan berkembang selama tidak ada gulma agresif yang mengambil alih dan menghisap kehidupan dari kecantikan mereka. Hal yang sama berlaku dalam perawatan pasien. Salah satu dokter yang negatif, atau unit sekretaris, atau RN, atau manajer dapat menyebar nya / racun dan merusak semua bunga yang mencoba untuk berkembang dan mekar dalam unit. Ini sangat sulit untuk mengatasi masalah ini dan mengambil langkah-langkah afirmatif dalam waktu kekurangan. Tetapi jika penyiangan tidak terjadi, bunga-bunga pada unit akan pergi, atau bergerak. Penyiangan harus terjadi bahkan di saat kekurangan.
Kita dalam organisasi harus mengambil tanggung jawab untuk menciptakan lingkungan kerja di mana orang berkomitmen dapat dengan mudah merasa berenergi dan menjaga nafsu mereka hidup. Kita dapat dengan mudah memadamkan api gairah dengan berpikir bahwa kita harus mengelola semua orang, dan tahu lebih banyak tentang apa yang perlu dilakukan daripada mereka di garis depan. Kami terus-menerus membawa orang antusias baru ke dalam organisasi kami dan menempatkan mereka melalui program pelatihan yang memadamkan semangat dan kreativitas mereka dengan mengatakan kepada mereka kita tahu semua jawaban dan mereka harus melakukan segala sesuatu dengan cara kami. Hasil kemampuan yang sangat baik untuk memadamkan gairah adalah tingkat yang sangat tinggi burnout dalam manajer kami dan staf kami. Sama seperti kita sekarang belajar lebih banyak tentang analisis faktor manusia di bidang keselamatan pasien, kita memiliki tubuh besar literatur diabaikan yang mendokumentasikan efek fisik dan psikologis dari kelelahan dalam keperawatan dan staf perawatan pasien. Kita tahu bahwa cara unit struktur kita dan intensitas beban kerja akan menciptakan burnout pada siapa saja yang masuk ke dalam budaya ini. Chang (2001) mengatakan bahwa lingkungan energi dibangun sekitar membuat lingkungan menarik, nyaman, tepat, dan inspirasi. Ia juga mencatat bahwa kami komunikasi, pendidikan, kebijakan, dan praktik juga harus mempromosikan positif, bergairah outlook. Kita harus mengambil tanggung jawab untuk menciptakan jenis-jenis lingkungan kerja.
kepemimpinan Inspirational menciptakan gairah. Ini adalah tentang manusia dan pengalaman mereka, bukan proses tentang berperasaan yang MENGURANGI orang dalam organisasi. Pemimpin yang inspirasional benar-benar mencintai apa yang mereka lakukan, dan sungguh-sungguh mencintai dan peduli tentang orang-orang yang bekerja untuk mereka. Mereka membuka potensi dengan mengilhami orang dari dalam. Kepemimpinan yang efektif adalah tentang melayani orang lain dibandingkan kepemimpinan selffocused. Ini tentang melayani, bukan mendikte. Dan yang paling penting, ini tentang peduli tentang orang-orang, kebangkitan kembali dan membuka hati, mendengarkan kisah-kisah para pengasuh, dan berkomitmen untuk membuat perbedaan dalam hidup mereka sehingga mereka dapat membuat perbedaan dalam kehidupan orang-orang untuk siapa mereka peduli. Ini tentang inspirasi, tidak memotivasi. $