strongly positive—and a .21 correla

strongly positive—and a .21 correlation with
responsibility—positive, but not as strong. In other words, the style’s
correlation with rewards was more than twice that with responsibility.
According to the data, the authoritative leadership style has the most
positive effect on climate, but three others—affiliative, democratic, and
coaching—follow close behind. That said, the research indicates that
no style should be relied on exclusively, and all have at least short-term
uses.
Flexibility
Responsibility
Standards
Rewards
Clarity
Commitment
Overall impact
on climate
Coercive
-. 28
-. 37
. 02
-. 18
-. 11
-. 13
-.26
Authoritative
. 32
. 21
. 38
. 54
. 44
. 35
.54
Affiliative
. 27
. 16
. 31
. 48
. 37
. 34
.46
Democratic
. 28
. 23
. 22
. 42
. 35
. 26
.43
Pacesetting
-. 07
. 04
-. 27
-. 29
-. 28
-. 20
-.25
Coaching
. 17
. 08
. 39
. 43
. 38
. 27
.42
Leadership That Gets Results
harvard business review • march–april 2000 page 6
what we had to do tomorrow.”
Tom saw an opportunity to change people’s
way of thinking at an off-site strategy meeting.
There, the conversation began with stale truisms:
the company had to drive up shareholder
wealth and increase return on assets. Tom believed
those concepts didn’t have the power to
inspire a restaurant manager to be innovative
or to do better than a good-enough job.
So Tom made a bold move. In the middle of a
meeting, he made an impassioned plea for his
colleagues to think from the customer’s perspective.
Customers want convenience, he said.
The company was not in the restaurant business,
it was in the business of distributing highquality,
convenient-to-get pizza. That notion—
and nothing else—should drive everything the
company did.
With his vibrant enthusiasm and clear
vision—the hallmarks of the authoritative
style—Tom filled a leadership vacuum at the
company. Indeed, his concept became the
core of the new mission statement. But this
conceptual breakthrough was just the beginning.
Tom made sure that the mission statement
was built into the company’s strategic
planning process as the designated driver of
growth. And he ensured that the vision was
articulated so that local restaurant managers
understood they were the key to the company’s
success and were free to find new
ways to distribute pizza.
Changes came quickly. Within weeks, many
local managers started guaranteeing fast, new
delivery times. Even better, they started to act
like entrepreneurs, finding ingenious locations
to open new branches: kiosks on busy street
corners and in bus and train stations, even
from carts in airports and hotel lobbies.
Tom’s success was no fluke. Our research
indicates that of the six leadership styles,
the authoritative one is most effective, driving
up every aspect of climate. Take clarity.
The authoritative leader is a visionary; he
motivates people by making clear to them
how their work fits into a larger vision for
the organization. People who work for such
leaders understand that what they do matters
and why. Authoritative leadership also
maximizes commitment to the organization’s
goals and strategy. By framing the individual
tasks within a grand vision, the authoritative
leader defines standards that
revolve around that vision. When he gives
performance feedback—whether positive or
negative—the singular criterion is whether
or not that performance furthers the vision.
The standards for success are clear to all, as
are the rewards. Finally, consider the style’s
impact on flexibility. An authoritative
leader states the end but generally gives
people plenty of leeway to devise their own
means. Authoritative leaders give people
the freedom to innovate, experiment, and
take calculated risks.
Because of its positive impact, the authoritative
style works well in almost any business situation.
But it is particularly effective when a
business is adrift. An authoritative leader
charts a new course and sells his people on a
fresh long-term vision.
The authoritative style, powerful though it
may be, will not work in every situation. The
approach fails, for instance, when a leader is
working with a team of experts or peers who
are more experienced than he is; they may see
the leader as pompous or out-of-touch. Another
limitation: if a manager trying to be authoritative
becomes overbearing, he can undermine
the egalitarian spirit of an effective
team. Yet even with such caveats, leaders
would be wise to grab for the authoritative
“club” more often than not. It may not guarantee
a hole in one, but it certainly helps with
the long drive.
The Affiliative Style. If the coercive leader
demands, “Do what I say,” and the authoritative
urges, “Come with me,” the affiliative
leader says, “People come first.” This leadership
style revolves around people—its proponents
value individuals and their emotions
more than tasks and goals. The affiliative
leader strives to keep employees happy and to
create harmony among them. He manages by
building strong emotional bonds and then
reaping the benefits of such an approach,
namely fierce loyalty. The style also has a
markedly positive effect on communication.
People who like one another a lot talk a lot.
They share ideas; they share inspiration. And
the style drives up flexibility; friends trust one
another, allowing habitual innovation and risk
taking. Flexibility also rises because the affiliative
leader, like a parent who adjusts household
rules for a maturing adolescent, doesn’t
impose unnecessary strictures on how employees
get their work done. They give people
the freedom to do their job in the way they
An authoritative leader
states the end but gives
people their own means.
Leadership That Gets Results
harvard business review • march–april 2000 page 7
think is most effective.
As for a sense of recognition and reward for
work well done, the affiliative leader offers
ample positive feedback. Such feedback has
special potency in the workplace because it is
all too rare: outside of an annual review, most
people usually get no feedback on their day-today
efforts—or only negative feedback. That
makes the affiliative leader’s positive words all
the more motivating. Finally, affiliative leaders
are masters at building a sense of belonging.
They are, for instance, likely to take their
direct reports out for a meal or a drink, one-onone,
to see how they’re doing. They will bring
in a cake to celebrate a group accomplishment.
They are natural relationship builders.
Joe Torre, the heart and soul of the New
York Yankees, is a classic affiliative leader. During
the 1999 World Series, Torre tended ably to
the psyches of his players as they endured the
emotional pressure cooker of a pennant race.
All season long, he made a special point to
praise Scott Brosius, whose father had died

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

sangat positif — dan korelasi.21 dengantanggung jawab — positif, tetapi tidak sekuat. Dengan kata lain, gayakorelasi dengan imbalan adalah lebih dari dua kali dengan tanggung jawab.Menurut data, gaya kepemimpinan otoritatif memiliki palingefek positif pada iklim, tapi tiga orang lain — affiliative, demokratis, danCoaching — mengikuti dekat di belakang. Yang mengatakan, penelitian menunjukkan bahwatidak ada gaya harus mengandalkan eksklusif, dan semua memiliki setidaknya jangka pendekmenggunakan.FleksibilitasTanggung jawabStandarPenghargaanKejelasanKomitmenDampak keseluruhaniklimKoersif-. 28-. 37. 02-. 18-. 11-. 13-.26Otoritatif. 32. 21. 38. 54. 44. 35.54Affiliative. 27. 16. 31. 48. 37. 34.46Partai Demokrat. 28. 23. 22. 42. 35. 2643 perPacesetting-. 07. 04-. 27-. 29-. 28-. 20-.25Pembinaan. 17. 08. 39. 43. 38. 27.42Kepemimpinan yang mendapat hasilHarvard business review • Maret-april 2000 halaman 6apa kita harus lakukan besok."Tom melihat peluang untuk mengubah orangcara berpikir pada Rapat strategi off-site.Di sana, percakapan dimulai dengan aksioma basi:Perusahaan harus menaikkan pemegang sahamkekayaan dan meningkatkan laba atas aset. Tom percayakonsep tersebut tidak memiliki kekuatan untukmenginspirasi manajer restoran untuk menjadi inovatifatau untuk melakukan lebih baik daripada pekerjaan yang cukup baik.Jadi Tom membuat langkah berani. Ditengahpertemuan, ia membuat permohonan yang berapi-api untuk nyarekan-rekan untuk berpikir dari perspektif pelanggan.Pelanggan ingin kenyamanan, katanya.Perusahaan ini tidak dalam bisnis restoran,itu dalam bisnis mendistribusikan highquality,mudah mendapatkan pizza. Gagasan bahwa —dan tidak ada lagi — harus mendorong segala sesuatuperusahaan itu.Dengan antusiasme yang semarak dan jelasVisi — keunggulan dari otoritatifgaya — Tom mengisi kekosongan kepemimpinan diperusahaan. Memang, konsep menjadiinti dari pernyataan misi baru. Tetapi hal inikonseptual terobosan adalah baru permulaan.Tom memastikan bahwa pernyataan misidibangun ke perusahaan strategisproses perencanaan sebagai pengemudi ditunjukpertumbuhan. Dan ia memastikan bahwa visi itudiartikulasikan jadi manajer restoran lokal yangmemahami mereka adalah kunci untuk perusahaansukses dan bebas untuk menemukan barucara untuk mendistribusikan pizza.Perubahan datang dengan cepat. Dalam beberapa minggu, banyakManajer lokal mulai menjamin cepat, baruwaktu pengiriman. Bahkan lebih baik, mereka mulai bertindakseperti pengusaha, menemukan lokasi yang cerdikuntuk membuka cabang: kios di jalan sibuksudut dan di Stasiun bis dan kereta, bahkandari gerobak di bandara dan lobi hotel.Tom keberhasilan adalah bukanlah suatu kebetulan. Penelitian kamimenunjukkan bahwa enam gaya kepemimpinan,otoritatif paling efektif, mengemudiatas setiap aspek iklim. Mengambil kejelasan.Pemimpin otoritatif adalah visioner; Diamemotivasi orang dengan membuat jelas kepada merekaBagaimana pekerjaan mereka cocok ke dalam visi yang besar untukorganisasi. Orang yang bekerja untukpemimpin memahami bahwa apa yang mereka lakukan pentingdan mengapa. Kepemimpinan otoritatif jugamemaksimalkan komitmen organisasitujuan dan strategi. Dengan membingkai individutugas-tugas dalam visi besar, otoritatifpemimpin mendefinisikan standar yangberputar di sekitar visi tersebut. Ketika ia memberiumpan balik kinerja — Apakah positif ataunegatif-kriteria tunggal adalah apakahatau tidak bahwa kinerja furthers visi.Standar untuk sukses jelas untuk semua, sebagaiadalah hadiah. Akhirnya, mempertimbangkan gayaberdampak pada fleksibilitas. Otoritatifpemimpin negara akhir tapi umumnya memberikanorang banyak peluang untuk menyusun mereka sendiriberarti. Pemimpin otoritatif memberi orangkebebasan untuk berinovasi, percobaan, danmengambil risiko yang dapat diperhitungkan.Karena dampak positif, otoritatifgaya bekerja dengan baik di hampir setiap situasi bisnis.Tetapi hal ini terutama efektif ketikaBisnis terombang-ambing. Pemimpin otoritatifgrafik kursus baru dan menjual umatNya padaVisi jangka panjang yang segar.Otoritatif gaya, kuat meskipun itumungkin, tidak akan bekerja dalam setiap situasi. Thependekatan gagal, misalnya, ketika seorang pemimpinbekerja dengan tim ahli atau rekan-rekan yanglebih berpengalaman daripada dia; mereka mungkin melihatpemimpin sebagai sombong atau out-of-sentuhan. Lainbatasan: jika seorang manajer yang berusaha untuk menjadi otoritatifmenjadi sombong, ia dapat merusaksemangat egaliter yang efektiftim. Namun bahkan dengan peringatan tersebut, pemimpinakan bijaksana untuk ambil untuk otoritatif"club" lebih sering daripada tidak. Itu mungkin tidak menjaminsebuah lubang di satu, tapi jelas membantu denganperjalanan panjang.Gaya Affiliative. Jika pemimpin koersiftuntutan, "Lakukan apa yang saya katakan" dan berwibawamendesak, "Come with me," affiliativepemimpin mengatakan, "Orang-orang datang pertama." Kepemimpinan inigaya berputar di sekitar orang — pendukungnyanilai individu dan emosi merekalebih dari tugas dan tujuan. Affiliativepemimpin berusaha untuk menjaga karyawan bahagia danmenciptakan harmoni antara mereka. Ia berhasil olehmembangun ikatan emosional yang kuat dan kemudianmemetik manfaat dari pendekatan tersebut,yaitu sengit kesetiaan. Gaya juga memilikiefek yang sangat positif pada komunikasi.Orang-orang yang suka satu sama lain banyak bicara banyak.Mereka berbagi ide-ide; mereka berbagi inspirasi. Dangaya drive fleksibilitas; teman percaya satulain, memungkinkan kebiasaan inovasi dan risikomengambil. Fleksibilitas juga meningkat karena affiliativepemimpin, seperti orangtua yang menyesuaikan rumah tanggaaturan untuk remaja jatuh tempo, tidakmemaksakan tidak perlu striktur bagaimana karyawanmendapatkan pekerjaan mereka. Mereka memberi orangkebebasan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan cara yang merekaPemimpin otoritatifmenyatakan akhir tetapi memberikanorang-orang berarti mereka sendiri.Kepemimpinan yang mendapat hasilHarvard business review • Maret-april 2000 halaman 7berpikir paling efektif.Adapun rasa pengakuan dan penghargaan untukbekerja dengan baik dilakukan, pemimpin affiliative menawarkanbanyak umpan balik yang positif. Umpan balik seperti itu telahKhusus potensi di tempat kerja karenaSemua terlalu jarang: di luar tinjauan tahunan, sebagianorang biasanya mendapatkan ada umpan balik pada hari-hari ini merekaupaya — atau umpan balik negatif. Bahwamembuat pemimpin affiliative kata-kata positif semuasemakin memotivasi. Akhirnya, pemimpin affiliativeadalah master membangun rasa memiliki.Mereka adalah, misalnya, mungkin untuk membawa merekalaporan langsung keluar untuk makan atau minum, satu-onone,untuk melihat bagaimana mereka lakukan. Mereka akan membawadi kue untuk merayakan keberhasilan kelompok.Mereka adalah pembangun hubungan alami.Joe Torre, jantung dan jiwa dari baruYork Yankees, adalah pemimpin affiliative klasik. Selama1999 World Series, Torre cenderung cakapjiwa pemain karena mereka mengalamiKompor tekanan emosional pennant ras.Semua musim yang panjang, ia membuat satu titik yang khusus untukpujian Scott Brosius, yang ayahnya meninggal

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

sangat positif-dan 0,21 korelasi dengan
tanggung jawab-positif, tapi tidak kuat. Dengan kata lain, gaya ini
korelasi dengan imbalan lebih dari dua kali lipat dengan tanggung jawab.
Menurut data, gaya kepemimpinan otoritatif memiliki paling
berpengaruh positif terhadap iklim, tetapi tiga orang lainnya-afiliatif, demokratis, dan
pembinaan-mengikuti dekat di belakang. Yang mengatakan, penelitian menunjukkan bahwa
tidak ada gaya harus mengandalkan secara eksklusif, dan semua memiliki setidaknya jangka pendek
menggunakan.
Fleksibilitas
Tanggung Jawab
Standar
Imbalan
Kejelasan
Komitmen
keseluruhan dampak
pada iklim
koersif
-. 28
-. 37
02.
-. 18
-. 11
-. 13
-.26
Resmi
. 32
. 21
. 38
. 54
. 44
. 35
.54
Afiliatif
. 27
. 16
. 31
. 48
. 37
. 34
0,46
Demokrat
. 28
. 23
. 22
. 42
. 35
. 26
.43
penentu kecepatan
-. 07
04.
-. 27
-. 29
-. 28
-. 20
-.25
Coaching
. 17
. 08
. 39
. 43
. 38
. 27
.42
Kepemimpinan Itu Gets Hasil
Ulasan bisnis • Maret-April 2000 halaman harvard 6
apa yang harus kami lakukan besok. "
Tom melihat kesempatan untuk mengubah masyarakat
cara berpikir pada off-site . Pertemuan strategi
Ada, percakapan dimulai dengan aksioma basi:
perusahaan harus menaikkan pemegang saham
kekayaan dan meningkatkan return on assets. Tom percaya
konsep-konsep tidak memiliki kekuatan untuk
menginspirasi manajer restoran untuk menjadi inovatif
atau melakukan lebih baik dari pekerjaan yang baik-cukup.
Jadi Tom membuat langkah berani. Di tengah-tengah
pertemuan, ia membuat permohonan berapi-api untuk nya
rekan-rekan untuk berpikir dari perspektif pelanggan.
Pelanggan menginginkan kenyamanan, katanya.
Perusahaan ini bukan dalam bisnis restoran,
itu dalam bisnis mendistribusikan highquality,
nyaman-to Get pizza. Notion- itu
dan tidak ada yang lain-harus mendorong segala sesuatu
perusahaan lakukan.
Dengan semangat hidup dan jelas
visi-keunggulan dari otoritatif
gaya-Tom mengisi kekosongan kepemimpinan di
perusahaan. Memang, konsepnya menjadi
inti dari pernyataan misi baru. Tapi ini
terobosan konseptual itu hanya awal.
Tom memastikan bahwa pernyataan misi
dibangun ke strategis perusahaan
proses perencanaan sebagai sopir yang ditunjuk
pertumbuhan. Dan ia memastikan bahwa visi itu
diartikulasikan sehingga manajer restoran setempat
memahami mereka adalah kunci untuk perusahaan
sukses dan bebas untuk menemukan baru
cara untuk mendistribusikan pizza.
Perubahan datang dengan cepat. Dalam beberapa minggu, banyak
manajer lokal mulai menjamin cepat, baru
kali pengiriman. Bahkan lebih baik, mereka mulai bertindak
seperti pengusaha, menemukan lokasi cerdik
untuk membuka cabang baru: kios di jalan yang sibuk
sudut dan di bus dan kereta api, bahkan
dari gerobak di bandara dan lobi hotel.
Keberhasilan Tom adalah kebetulan. Penelitian kami
menunjukkan bahwa dari enam gaya kepemimpinan,
yang otoritatif yang paling efektif, mengemudi
setiap aspek iklim. Ambil kejelasan.
Pemimpin otoritatif adalah visioner; ia
memotivasi orang dengan membuat jelas kepada mereka
bagaimana pekerjaan mereka cocok dengan visi yang lebih besar untuk
organisasi. Orang-orang yang bekerja untuk seperti
pemimpin memahami bahwa apa yang mereka lakukan hal-hal
dan mengapa. Kepemimpinan berwibawa juga
memaksimalkan komitmen terhadap organisasi
tujuan dan strategi. Dengan membingkai individu
tugas dalam visi besar, yang otoritatif
pemimpin mendefinisikan standar yang
berputar di sekitar visi tersebut. Ketika ia memberikan
kinerja umpan balik-baik positif maupun
negatif-kriteria tunggal adalah apakah
atau tidak kinerja yang furthers visi.
Standar untuk sukses jelas bagi semua, seperti
adalah imbalan. Akhirnya, pertimbangkan gaya ini
berdampak pada fleksibilitas. Otoritatif
pemimpin menyatakan akhir tetapi umumnya memberikan
orang banyak kelonggaran untuk merancang sendiri
berarti. Pemimpin Resmi memberi orang
kebebasan untuk berinovasi, percobaan, dan
mengambil risiko yang telah diperhitungkan.
Karena dampak positifnya, otoritatif
gaya bekerja dengan baik di hampir semua situasi bisnis.
Tapi itu sangat efektif ketika
bisnis terpaut. Seorang pemimpin otoritatif
grafik kursus baru dan menjual rakyatnya pada
visi jangka panjang yang segar.
Gaya otoritatif, kuat meskipun
mungkin, tidak akan bekerja dalam setiap situasi. The
pendekatan gagal, misalnya, ketika seorang pemimpin
bekerja dengan tim ahli atau rekan-rekan yang
lebih berpengalaman dari dia; mereka mungkin melihat
pemimpin sebagai sombong atau out-of-touch. Lain
batasan: jika seorang manajer berusaha untuk menjadi otoritatif
menjadi sombong, ia dapat merusak
semangat egaliter yang efektif
tim. Namun, bahkan dengan peringatan tersebut, para pemimpin
akan bijaksana untuk mengambil untuk otoritatif
"klub" lebih sering daripada tidak. Ini mungkin tidak menjamin
hole in one, tapi jelas membantu dengan
perjalanan panjang.
Gaya Afiliatif. Jika memaksa pemimpin
tuntutan, "Lakukan apa yang saya katakan," dan berwibawa
dorongan, "Ikutlah denganku," yang afiliatif
pemimpin mengatakan, "Orang-orang datang pertama." kepemimpinan ini
gaya berkisah orang-nya pendukung
menghargai individu dan emosi mereka
lebih dari tugas dan tujuan. The afiliatif
pemimpin berusaha untuk menjaga karyawan bahagia dan untuk
menciptakan harmoni di antara mereka. Dia berhasil dengan
membangun ikatan emosional yang kuat dan kemudian
menuai manfaat dari pendekatan semacam itu,
yaitu kesetiaan sengit. Gaya ini juga memiliki
efek nyata positif pada komunikasi.
Orang-orang yang suka satu sama lain banyak banyak bicara.
Mereka berbagi ide; mereka berbagi inspirasi. Dan
gaya drive up fleksibilitas; Teman-teman percaya satu
sama lain, yang memungkinkan inovasi kebiasaan dan risiko
mengambil. Fleksibilitas juga naik karena afiliatif
pemimpin, seperti orang tua yang menyesuaikan rumah tangga
aturan untuk remaja jatuh tempo, tidak
memaksakan striktur yang tidak perlu pada bagaimana karyawan
mendapatkan pekerjaan mereka selesai. Mereka memberikan orang
kebebasan untuk melakukan pekerjaan mereka dalam cara mereka
Seorang pemimpin otoritatif
menyatakan akhir tetapi memberikan
orang berarti mereka sendiri.
Kepemimpinan Itu Gets Hasil
harvard ulasan bisnis • Maret-April 2000 halaman 7
think yang paling efektif.
Adapun rasa pengakuan dan penghargaan untuk
pekerjaan yang dilakukan dengan baik, pemimpin afiliatif menawarkan
umpan balik positif cukup. Umpan balik tersebut memiliki
potensi khusus di tempat kerja karena
terlalu jarang: luar tinjauan tahunan, kebanyakan
orang biasanya tidak mendapatkan umpan balik pada mereka sehari-hari
upaya-atau hanya umpan balik negatif. Itu
membuat kata-kata positif pemimpin afiliatif ini semua
lebih memotivasi. Akhirnya, para pemimpin afiliatif
adalah tuan membangun rasa memiliki.
Mereka, misalnya, mungkin untuk mengambil mereka
laporan langsung keluar untuk makan atau minum, satu-onOne,
untuk melihat bagaimana mereka lakukan. Mereka akan membawa
dalam kue untuk merayakan prestasi kelompok.
Mereka adalah hubungan pembangun alami.
Joe Torre, jantung dan jiwa dari New
York Yankees, adalah pemimpin afiliatif klasik. Selama
1999 World Series, Torre cenderung cakap untuk
kejiwaan pemainnya karena mereka menanggung
pressure cooker emosional dari ras pennant.
Semua musim yang panjang, ia membuat titik khusus untuk
memuji Scott Brosius, yang ayahnya telah meninggal