COVERAGE OF COMPETENCIESThe Miller

COVERAGE OF COMPETENCIES
The Miller et al research found that employers adopted different approaches to the
parts of the workforce covered by competencies:
● 22 per cent covered the whole workforce with a single set or framework of core
competencies (modified in a further 10 per cent of employers by the incorporation
of additional behavioural competencies for managers and other staff);
● 48 per cent confined competencies to specific work groups, functions or departments;
● 20 per cent have a core competency framework that covers all staff in respect of
behavioural competencies, alongside sets of technical/functional or departments.
Subsequent research (Rankin, 2002) found that:
● 25 per cent of employers using behavioural competencies had a core framework;
● 19 per cent supplemented the core framework with additional competencies for
single groups such as managers.
The ‘menu’ approach
Rankin notes that 21 per cent of respondents adopted a ‘menu’ approach. This
enables competencies to be selected that are relevant to generic or individual roles.
Approaches vary. Some organizations provide guidelines on the number of competencies
to be selected (eg four to eight) and others combine their core framework with
a menu so that users are required to select the organization-wide core competencies
and add a number of optional ones.
Role-specific competencies
Role-specific competencies are also used by some organizations for generic or individual
roles. These may be incorporated in a role profile in addition to information
about the key output or result areas of the role. This approach is likely to be adopted
by employers who use competencies in their performance management processes,
but role-specific competencies also provide the basis for person specifications used in
recruitment and for the preparation of individual learning programmes.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

CAKUPAN KOMPETENSIThe Miller et al penelitian menemukan bahwa majikan mengadopsi pendekatan yang berbeda untukBagian lain dari tenaga kerja, ditutupi oleh kompetensi:● 22 persen ditutupi seluruh tenaga kerja dengan satu set atau kerangka intikompetensi (diubah dalam tambahan 10 persen dari majikan oleh penggabungantambahan perilaku kompetensi untuk manajer dan staf lainnya);● 48 persen terbatas kompetensi untuk kelompok kerja tertentu, fungsi, atau Departemen;● 20 persen memiliki kerangka kompetensi inti yang mencakup semua staf sehubungankompetensi perilaku, bersama set teknis dan fungsional atau Departemen.Berikutnya penelitian (Rankin, 2002) menemukan bahwa:● 25 persen dari pengusaha yang menggunakan kompetensi-kompetensi perilaku memiliki kerangka inti;● 19 persen ditambah kerangka inti dengan tambahan kompetensi untuksatu kelompok-kelompok seperti manajer.Pendekatan 'menu'Rankin mencatat bahwa 21 persen responden mengadopsi pendekatan 'menu'. Inimemungkinkan kompetensi untuk dipilih yang relevan dengan peran generik atau individu.Pendekatan berbeda. Beberapa organisasi memberikan panduan pada jumlah kompetensiharus dipilih (misalnya empat ke delapan) dan lain-lain menggabungkan kerangka inti mereka denganmenu sehingga pengguna diminta untuk memilih kompetensi inti seluruh organisasidan menambahkan nomor yang opsional.Peran khusus kompetensiPeran khusus kompetensi juga digunakan oleh beberapa organisasi untuk generik atau individuperan. Ini dapat dimasukkan dalam peran profil samping informasitentang output atau hasil bidang utama peran. Pendekatan ini mungkin untuk diadopsioleh majikan yang menggunakan kompetensi dalam proses manajemen kinerja mereka,tetapi peran khusus kompetensi juga menyediakan dasar untuk orang spesifikasi yang digunakan dalamperekrutan dan untuk penyusunan program-program pembelajaran individual.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

CAKUPAN KOMPETENSI
The Miller et al penelitian menemukan bahwa pengusaha mengadopsi pendekatan-pendekatan yang berbeda untuk
bagian dari tenaga kerja yang dicakup oleh kompetensi:
● 22 persen menutupi seluruh tenaga kerja dengan satu set atau kerangka inti
kompetensi (dimodifikasi lebih lanjut 10 persen dari pengusaha dengan penggabungan
kompetensi perilaku tambahan untuk manajer dan staf lain);
● 48 persen terbatas kompetensi untuk kelompok kerja tertentu, fungsi atau departemen;
● 20 persen memiliki kerangka kompetensi inti yang mencakup semua staf sehubungan
kompetensi perilaku, di samping set teknis / fungsional atau departemen.
Penelitian selanjutnya (Rankin, 2002) menemukan bahwa:
● 25 persen dari pengusaha menggunakan kompetensi perilaku memiliki kerangka inti;
● 19 persen ditambah kerangka inti dengan kompetensi tambahan untuk
kelompok tunggal seperti manajer.
'Menu' pendekatan
Rankin mencatat bahwa 21 persen dari responden mengadopsi pendekatan 'menu'. Ini
memungkinkan kompetensi yang akan dipilih yang relevan dengan peran generik atau individu.
Pendekatan bervariasi. Beberapa organisasi memberikan pedoman tentang jumlah kompetensi
yang akan dipilih (misalnya empat sampai delapan) dan lain-lain menggabungkan kerangka inti mereka dengan
menu sehingga pengguna diharuskan untuk memilih kompetensi inti organisasi-lebar
dan menambahkan sejumlah orang opsional.
Kompetensi peran spesifik
kompetensi peran khusus juga digunakan oleh beberapa organisasi untuk generik atau individu
peran. Ini dapat dimasukkan dalam profil peran selain informasi
tentang output atau hasil bidang utama dari peran. Pendekatan ini mungkin akan diadopsi
oleh majikan yang menggunakan kompetensi dalam proses manajemen kinerja mereka,
tetapi kompetensi peran khusus juga memberikan dasar untuk spesifikasi orang yang digunakan dalam
perekrutan dan untuk penyusunan program pembelajaran individual.