Our egos are fragile, and we often

Our egos are fragile, and we often see change as threatening. One recent study showed that even when employees are shown data that suggest they need to change, they latch onto whatever data they can find that suggests they are okay and don’t need to change.1 Employees who have negative feelings about a change cope by not thinking about it, increasing their use of sick time, and quitting. All these reactions can sap the organiza- tion of vital energy when it is most needed.2
Resistance to change can be positive if it leads to open discussion and debate.3
These responses are usually preferable to apathy or silence and can indicate that members of the organization are engaged in the process, providing change agents an opportunity to explain the change effort. Change agents can also use resistance to modify the change to fit the preferences of other members of the organization. When they treat resistance only as a threat, rather than a point of view to be discussed, they may increase dysfunctional conflict.
Resistance doesn’t necessarily surface in standardized ways. It can be overt, implicit, immediate, or deferred. It’s easiest for management to deal with overt andimmediate resistance, such as complaints, a work slowdown, or a strike threat. The greater challenge is managing resistance that is implicit or deferred. Because behavioral responses such as loss of motivation, increased errors, or heightened absenteeism can have many causes, they are more subtle and more difficult to recognize for what they are. Deferred actions also cloud the link between the change and the reaction to it and may surface weeks, months, or even years later. Or a single change of little inherent impact may be the straw that breaks the camel’s back because resistance to earlier changes has been deferred and stockpiled.
Exhibit 17-1 summarizes major forces for resistance to change, categorized by their sources. Individual sources reside in human characteristics such as perceptions, personalities, and needs. Organizational sources reside in the structural makeup of organizations themselves.
It’s worth noting that not all change is good. Speed can lead to bad decisions, and sometimes those initiating change fail to realize the full magnitude of the effectsor their true costs. Rapid, transformational change is risky, and some organizations have collapsed for this reason.4 Change agents need to carefully think through the full implications.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Ego kita rapuh, dan kita sering melihat perubahan sebagai ancaman. Satu studi menunjukkan bahwa bahkan ketika karyawan akan ditampilkan data yang menyarankan mereka butuhkan untuk berubah, mereka latch ke data apapun yang mereka dapat menemukan yang menunjukkan mereka baik-baik saja dan tidak perlu change.1 karyawan yang memiliki perasaan negatif tentang perubahan mengatasi dengan tidak berpikir tentang hal itu, meningkatkan penggunaan waktu sakit, dan berhenti. Reaksi-reaksi ini dapat getah International Rescue Committee-tion energi vital ketika kebanyakan needed.2Penolakan terhadap perubahan dapat positif jika mengarah untuk membuka diskusi dan debate.3Tanggapan ini biasanya lebih baik untuk apatis atau diam dan dapat menunjukkan bahwa anggota organisasi yang terlibat dalam proses, menyediakan agen perubahan kesempatan untuk menjelaskan perubahan usaha. Agen perubahan juga dapat menggunakan perlawanan untuk memodifikasi perubahan agar sesuai dengan preferensi anggota lain dari organisasi. Ketika mereka memperlakukan perlawanan hanya sebagai ancaman, bukan sudut pandang akan dibahas, mereka mungkin meningkatkan konflik disfungsional.Perlawanan tidak selalu permukaan dalam cara yang standar. Hal ini dapat berlebihan, implisit, langsung atau ditangguhkan. Sangat mudah untuk manajemen untuk berurusan dengan terang-terangan andimmediate perlawanan, seperti keluhan, perlambatan pekerjaan atau ancaman pemogokan. Tantangan yang besar adalah mengelola perlawanan yang implisit atau ditangguhkan. Karena perilaku tanggapan seperti hilangnya motivasi, meningkat kesalahan, atau meningkat ketidakhadiran dapat memiliki banyak penyebab, mereka lebih halus dan lebih sulit untuk mengenali apa adanya. Ditangguhkan tindakan juga awan hubungan antara perubahan dan reaksi itu dan mungkin permukaan minggu, bulan atau bahkan bertahun-tahun kemudian. Atau mungkin satu perubahan sedikit dampak melekat jerami yang pecah unta di belakang karena perlawanan terhadap perubahan yang sebelumnya telah ditangguhkan dan ditimbun.Pameran 17-1 meringkas kekuatan utama untuk resistensi terhadap perubahan, dikategorikan oleh sumber-sumber mereka. Sumber individu berada di karakteristik manusia persepsi, kepribadian dan kebutuhan. Organisasi sumber berada dalam susunan struktural organisasi mereka sendiri.It's worth dicatat bahwa tidak semua perubahan baik. Kecepatan dapat menyebabkan keputusan yang buruk, dan kadang-kadang mereka memulai perubahan gagal menyadari besarnya penuh effectsor mereka biaya yang sebenarnya. Perubahan yang cepat, transformasi berisiko, dan beberapa organisasi memiliki roboh untuk reason.4 ini agen perubahan perlu hati-hati berpikir melalui Implikasi-implikasi penuh.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Ego kita yang rapuh, dan kita sering melihat perubahan sebagai ancaman. Satu studi baru-baru ini menunjukkan bahwa bahkan ketika karyawan akan ditampilkan data yang menyarankan mereka perlu mengubah, mereka latch ke Data apa pun yang mereka dapat menemukan yang menunjukkan mereka baik-baik saja dan tidak perlu change.1 Karyawan yang memiliki perasaan negatif tentang perubahan mengatasi oleh tidak berpikir tentang hal itu, meningkatkan penggunaan waktu sakit, dan berhenti. Semua reaksi ini dapat getah tion organisasi energi vital saat paling needed.2
Resistance untuk mengubah dapat menjadi positif jika itu mengarah untuk membuka diskusi dan debate.3
tanggapan ini biasanya lebih baik untuk apatis atau diam dan dapat menunjukkan bahwa anggota organisasi terlibat dalam proses, menyediakan agen perubahan kesempatan untuk menjelaskan upaya perubahan. Agen perubahan juga dapat menggunakan perlawanan untuk memodifikasi perubahan agar sesuai dengan preferensi anggota lain dari organisasi. Ketika mereka memperlakukan perlawanan hanya sebagai ancaman, daripada sudut pandang yang akan dibahas, mereka dapat meningkatkan konflik disfungsional.
Perlawanan tidak selalu muncul dengan cara-cara standar. Hal ini dapat terbuka, implisit, langsung, atau ditangguhkan. Ini paling mudah bagi manajemen untuk menghadapi perlawanan terbuka andimmediate, seperti keluhan, perlambatan kerja, atau ancaman pemogokan. Tantangan yang lebih besar adalah mengelola resistensi yang implisit atau ditangguhkan. Karena respon perilaku seperti kehilangan motivasi, peningkatan kesalahan, atau meningkat absensi dapat memiliki banyak penyebab, mereka lebih halus dan lebih sulit untuk mengenali untuk apa yang mereka. Tindakan tangguhan juga awan hubungan antara perubahan dan reaksi untuk itu dan mungkin muncul minggu, bulan, atau bahkan bertahun-tahun kemudian. Atau satu perubahan dampak yang melekat kecil mungkin jerami yang mematahkan punggung unta karena resistensi terhadap perubahan sebelumnya telah ditangguhkan dan ditimbun.
Bukti 17-1 merangkum kekuatan utama untuk resistensi terhadap perubahan, dikategorikan oleh sumber-sumber mereka. Sumber individu berada dalam karakteristik manusia seperti persepsi, kepribadian, dan kebutuhan. Sumber organisasi berada dalam susunan struktur organisasi sendiri.
Ini perlu dicatat bahwa tidak semua perubahan adalah baik. Kecepatan dapat menyebabkan keputusan yang buruk, dan kadang-kadang mereka melakukan perubahan gagal untuk menyadari besarnya penuh dari effectsor biaya sejati mereka. Cepat, perubahan transformasional berisiko, dan beberapa organisasi telah runtuh untuk reason.4 ini Agen perubahan harus hati-hati memikirkan implikasi penuh.