Base Every Decision on Your Best Te

Base Every Decision on Your Best Teachers
(This is not a criticism at all; such an approach is only human nature.) However, our superstars understand their role and program in a much larger context. Though they can lobby skillfully for their own programs and classrooms, they always have an understanding and awareness of the other facets of a school and district. Thus, their perspective on any decisions we make can be very beneficial to us as leaders.
This is not to exclude input from everyone else. That is important also, but maybe for a different reason. We ask for input from the vast majority of our faculty so they will feel a part of the decisions. We ask for input from our superstars so we will make the best decisions.
The most effective principals have the confidence to seek input in advance and feedback after the fact. Interestingly, less effective principals are less eager to have these superstar teachers in their schools. Every time they make a decision, they are conscious that the superstars are watching. When we lack confidence in ourselves, we are uncomfortable having outstanding colleagues around. But if we can swallow our pride and ask them in advance when appropriate (and after the fact when that is our only option), all of us can improve our skills and practice something that the best principals consistently do.
Implementing a New idea
Principals use many strategies to facilitate change in their schools. A common strategy is to send groups of teachers to visit other schools where new ideas and practices are in place and thriving. Of course, this can be productive—but think how much more productive it would be to have these same positive examples in our own school. Well, the superstars are the best place to start fostering that internal expertise. They have already earned the respect of their peers, and the new ideas they implement are very likely to work. When we can draw on role models in our own school, the chances of expanding acceptance and implementation grow exponentially.
Most principals think they should base their decisions and focus their time and energy on their “backbone” teachers (the middle eighty to ninety percent of the faculty).

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Dasar setiap keputusan pada guru-guru terbaik Anda (Ini adalah bukan kritik sama sekali; pendekatan semacam ini hanya manusia.) Namun, superstar kami mengerti peran dan program dalam konteks yang jauh lebih besar. Meskipun mereka dapat lobi terampil untuk program mereka sendiri dan kelas, mereka selalu memiliki pemahaman dan kesadaran dari aspek lain dari sebuah sekolah dan Kabupaten. Dengan demikian, mereka perspektif tentang setiap keputusan yang kita buat dapat sangat bermanfaat bagi kami sebagai pemimpin. Hal ini tidak untuk mengecualikan masukan dari orang lain. Yang penting juga, tapi mungkin untuk alasan yang berbeda. Kami meminta masukan dari mayoritas Fakultas kami sehingga mereka akan merasa bagian dari keputusan. Kami meminta masukan dari superstar kami sehingga kami akan membuat keputusan yang terbaik. Kepala sekolah paling efektif memiliki kepercayaan diri untuk mencari masukan terlebih dahulu dan umpan balik setelah fakta. Menariknya, kurang efektif kepala kurang bersemangat untuk memiliki ini superstar guru di sekolahnya. Setiap kali mereka membuat keputusan, mereka adalah sadar bahwa superstar menonton. Apabila kita kurang yakin dalam diri kita, kita akan tidak nyaman memiliki rekan-rekan yang luar biasa di sekitar. Tetapi jika kita dapat menelan kami bangga dan meminta mereka terlebih dahulu saat yang tepat (dan setelah fakta ketika itu adalah pilihan kami hanya), kita semua dapat meningkatkan keterampilan dan praktek kami sesuatu yang kepala sekolah terbaik secara konsisten. Menerapkan ide baru Kepala sekolah menggunakan banyak strategi untuk memfasilitasi perubahan di sekolahnya. Strategi umum adalah untuk mengirim Rombongan guru untuk mengunjungi sekolah-sekolah lain yang mana ide-ide baru dan praktik berada di tempat dan berkembang. Tentu saja, ini dapat menjadi produktif — tapi berpikir betapa lebih produktif akan memiliki contoh-contoh positif yang sama ini di sekolah kami sendiri. Yah, superstar adalah tempat terbaik untuk memulai mengembangkan keahlian yang internal. Mereka telah mendapatkan rasa hormat dari rekan-rekan mereka, dan ide-ide baru yang mereka melaksanakan sangat mungkin untuk bekerja. Ketika kita bisa menarik model peran di sekolah kami sendiri, kemungkinan memperluas penerimaan dan implementasi tumbuh secara eksponensial. Kebanyakan pelaku berpikir mereka harus mendasarkan keputusan mereka dan memfokuskan waktu dan energi mereka "tulang punggung" guru (tengah delapan puluh hingga sembilan puluh persen dari Fakultas).

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Basis Setiap Keputusan Terbaik Anda Guru
(Ini bukan kritik sama sekali;. Pendekatan seperti ini hanya sifat manusia) Namun, superstar kami memahami peran dan program mereka dalam konteks yang lebih besar. Meskipun mereka dapat melobi terampil untuk program dan kelas mereka sendiri, mereka selalu memiliki pemahaman dan kesadaran akan aspek lain dari sekolah dan kabupaten. Dengan demikian, perspektif mereka pada setiap keputusan yang kita buat bisa sangat bermanfaat bagi kita sebagai pemimpin.
Ini bukan untuk mengecualikan masukan dari orang lain. Itu penting juga, tapi mungkin untuk alasan yang berbeda. Kami meminta masukan dari sebagian besar fakultas kami sehingga mereka akan merasa menjadi bagian dari keputusan. Kami meminta masukan dari superstar kami sehingga kami akan membuat keputusan terbaik.
Para kepala sekolah yang paling efektif memiliki kepercayaan diri untuk mencari masukan di muka dan umpan balik setelah fakta. Menariknya, kepala sekolah kurang efektif kurang bersemangat untuk memiliki guru superstar ini di sekolah mereka. Setiap kali mereka membuat keputusan, mereka sadar bahwa superstar menonton. Ketika kita kurang percaya diri dalam diri kita sendiri, kita tidak nyaman memiliki rekan yang luar biasa di sekitar. Tetapi jika kita bisa menelan kebanggaan kita dan meminta mereka di muka saat yang tepat (dan setelah fakta ketika itu adalah satu-satunya pilihan kami), kita semua dapat meningkatkan keterampilan dan praktek sesuatu yang prinsipal terbaik secara konsisten dilakukan.
Menerapkan ide New
Kepala menggunakan banyak strategi untuk memfasilitasi perubahan di sekolah mereka. Sebuah strategi yang umum adalah untuk mengirim kelompok guru untuk mengunjungi sekolah-sekolah lain di mana ide-ide dan praktek-praktek baru berada di tempat dan berkembang. Tentu saja, ini dapat menjadi produktif-tetapi berpikir berapa banyak lebih produktif akan memiliki contoh-contoh positif yang sama di sekolah kita sendiri. Nah, superstar adalah tempat terbaik untuk memulai mendorong bahwa keahlian internal. Mereka telah mendapatkan rasa hormat dari rekan-rekan mereka, dan ide-ide baru mereka menerapkan sangat mungkin untuk bekerja. Ketika kita bisa menggambar model peran di sekolah kami sendiri, kemungkinan memperluas penerimaan dan pelaksanaan tumbuh secara eksponensial.
Kebanyakan pelaku pikir mereka harus mendasarkan keputusan mereka dan memfokuskan waktu dan energi mereka pada mereka "backbone" guru (tengah 80-90 persen Fakultas).