their pressing concerns, and lettin

their pressing concerns, and letting them know
how much she cared about them personally.
She left the division’s strategy—extreme
efficiency—to a trusted lieutenant with a keen
understanding of technology, and she delegated
its performance standards to a colleague
who was adept at the authoritative approach.
She also had a pacesetter on her team who always
visited the plants with her.
An alternative approach, and one I would
recommend more, is for leaders to expand
their own style repertories. To do so, leaders
must first understand which emotional intelligence
competencies underlie the leadership
styles they are lacking. They can then work assiduously
to increase their quotient of them.
For instance, an affiliative leader has
strengths in three emotional intelligence competencies:
in empathy, in building relationships,
and in communication. Empathy—
sensing how people are feeling in the moment—
allows the affiliative leader to respond to
employees in a way that is highly congruent
with that person’s emotions, thus building
rapport. The affiliative leader also displays a
natural ease in forming new relationships,
getting to know someone as a person, and
cultivating a bond. Finally, the outstanding
affiliative leader has mastered the art of interpersonal
communication, particularly
in saying just the right thing or making the
apt symbolic gesture at just the right moment.
So if you are primarily a pacesetting leader
who wants to be able to use the affiliative
style more often, you would need to improve
your level of empathy and, perhaps, your
Leadership That Gets Results
harvard business review • march–april 2000 page 13
skills at building relationships or communicating
effectively. As another example, an authoritative
leader who wants to add the
democratic style to his repertory might need
to work on the capabilities of collaboration
and communication. Such advice about adding
capabilities may seem simplistic—“Go
change yourself”—but enhancing emotional
intelligence is entirely possible with
practice. (For more on how to improve emotional
intelligence, see the sidebar “Growing
Your Emotional Intelligence.”)
More Science, Less Art
Like parenthood, leadership will never be
an exact science. But neither should it be a
complete mystery to those who practice it.
In recent years, research has helped parents
understand the genetic, psychological, and
behavioral components that affect their
Growing Your Emotional Intelligence
Unlike IQ, which is largely genetic—it
changes little from childhood—the skills of
emotional intelligence can be learned at any
age. It’s not easy, however. Growing your
emotional intelligence takes practice and
commitment. But the payoffs are well worth
the investment.
Consider the case of a marketing director
for a division of a global food company. Jack,
as I’ll call him, was a classic pacesetter: highenergy,
always striving to find better ways to
get things done, and too eager to step in and
take over when, say, someone seemed about
to miss a deadline. Worse, Jack was prone to
pounce on anyone who didn’t seem to meet
his standards, flying off the handle if a person
merely deviated from completing a job in the
order Jack thought best.
Jack’s leadership style had a predictably disastrous
impact on climate and business results.
After two years of stagnant performance,
Jack’s boss suggested he seek out a coach. Jack
wasn’t pleased but, realizing his own job was
on the line, he complied.
The coach, an expert in teaching people
how to increase their emotional intelligence,
began with a 360-degree evaluation of Jack. A
diagnosis from multiple viewpoints is essential
in improving emotional intelligence because
those who need the most help usually
have blind spots. In fact, our research found
that top-performing leaders overestimate
their strengths on, at most, one emotional intelligence
ability, whereas poor performers
overrate themselves on four or more. Jack was
not that far off, but he did rate himself more
glowingly than his direct reports, who gave
him especially low grades on emotional selfcontrol
and empathy.
Initially, Jack had some trouble accepting
the feedback data. But when his coach showed
him how those weaknesses were tied to his inability
to display leadership styles dependent
on those competencies—especially the authoritative,
affiliative, and coaching styles—
Jack realized he had to improve if he wanted
to advance in the company. Making such a
connection is essential. The reason: improving
emotional intelligence isn’t done in a weekend
or during a seminar—it takes diligent practice
on the job, over several months. If people do
not see the value of the change, they will not
make that effort.
Once Jack zeroed in on areas for improvement
and committed himself to making the
effort, he and his coach worked up a plan to
turn his day-to-day job into a learning laboratory.
For instance, Jack discovered he was empathetic
when things were calm, but in a crisis,
he tuned out others. This tendency
hampered his ability to listen to what people
were telling him in the very moments he most
needed to do so. Jack’s plan required him to
focus on his behavior during tough situations.
As soon as he felt himself tensing up, his job
was to immediately step back, let the other
person speak, and then ask clarifying questions.
The point was to not act judgmental or
hostile under pressure.
The change didn’t come easily, but with
practice Jack learned to defuse his flare-ups by
entering into a dialogue instead of launching
a harangue. Although he didn’t always agree
with them, at least he gave people a chance to
make their case. At the same time, Jack also
practiced giving his direct reports more positive
feedback and reminding them of how
their work contributed to the group’s mission.
And he restrained himself from micromanaging
them.
Jack met with his coach every week or two
to review his progress and get advice on specific
problems. For instance, occasionally Jack would
find himself falling back on his old pacesetting
tactics—cutting people off, jumping in to take
over, and blowing up in a rage. Almost immediately,
he would regret it. So he and his coach
dissected those relapses to figure out what
triggered the old ways and what to do the next
time a similar moment arose. Such “relapse
prevention” measures inoculate people
against future lapses or just giving up. Over a
six-month period, Jack made real improvement.
His own records showed he had reduced
the number of flare-ups from one or
more a day at the beginning to just one or two
a month. The climate had improved sharply,
and the division’s numbers were starting to
creep upward.
Why does improving an emotional intelligence
competence take months rather than
days? Because the emotional centers of the
brain, not just the neocortex, are involved. The
neocortex, the thinking brain that learns technical
skills and purely cognitive abilities, gains
knowledge very quickly, but the emotional
brain does not. To master a new behavior, the
emotional centers need repetition and practice.
Improving your emotional intelligence,
then, is akin to changing your habits. Brain
circuits that carry leadership habits have to
unlearn the old ones and replace them with
the new. The more often a behavioral sequence
is repeated, the stronger the underlying
brain circuits become. At some point, the
new neural pathways become the brain’s default
option. When that happened, Jack was
able to go through the paces of leadership effortlessly,
using styles that worked for him—
and the whole company.
Leadership That Gets Results
harvard business review • march–april 2000 page 14
“job performance.” With our new research,
leaders, too, can get a clearer picture of
what it takes to lead effectively. And perhaps
as important, they can see how they
can make that happen.
The business environment is continually
changing, and a leader must respond in kind.
Hour to hour, day to day, week to week, executives
must play their leadership styles like a pro—
using the right one at just the right time and in
the right measure. The payoff is in the results.
1. Daniel Goleman consults with Hay/McBer
on leadership development.
Reprint R00204

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

mereka keprihatinan menekan, dan membiarkan mereka tahuberapa banyak dia peduli tentang mereka secara pribadi.Dia meninggalkan Divisi strategi — ekstrimefisiensi — menjadi Letnan terpercaya dengan yang tajammemahami teknologi, dan dia didelegasikanstandar kinerja yang seorang kolegayang adalah mahir dengan pendekatan otoritatif.Ia juga memiliki pacesetter di timnya yang selaludikunjungi tanaman dengannya.Pendekatan alternatif, dan satu saya akanmerekomendasikan lebih, adalah bagi para pemimpin untuk memperluasrepertories gaya mereka sendiri. Untuk melakukannya, pemimpinharus terlebih dahulu mengerti mana kecerdasan emosionalkompetensi mendasari kepemimpinangaya mereka kurang. Mereka kemudian dapat bekerja dengan tekunmeningkatkan kecerdasan mereka dari mereka.Sebagai contoh, seorang pemimpin yang affiliative telahkekuatan dalam tiga kompetensi kecerdasan emosional:di empathy, dalam membangun hubungan,dan komunikasi. Empati-penginderaan bagaimana orang merasa pada saat itu —memungkinkan pemimpin affiliative menanggapikaryawan dalam cara yang sangat kongruendengan emosi orang itu, maka bangunanhubungan. Pemimpin affiliative juga menampilkanalam kemudahan dalam membentuk hubungan baru,mengenal seseorang sebagai orang, danbudidaya ikatan. Akhirnya, beredaraffiliative pemimpin telah menguasai seni interpersonalkomunikasi, terutamamengatakan hal yang tepat atau membuatgerakan simbolis yang tepat pada saat yang tepat.Jadi, jika Anda adalah terutama pemimpin pacesettingSiapa yang ingin dapat menggunakan affiliativegaya lebih sering, Anda akan perlu untuk meningkatkantingkat empati dan, mungkin, AndaKepemimpinan yang mendapat hasilHarvard business review • Maret-april 2000 halaman 13keterampilan membangun hubungan atau berkomunikasisecara efektif. Sebagai contoh lain, otoritatifpemimpin yang ingin menambahkanDemokrat gaya untuk perbendaharaan nya mungkin perlubekerja pada kemampuan kolaborasidan komunikasi. Nasihat tentang menambahkankemampuan mungkin tampak sederhana — "pergimengubah diri sendiri "— tetapi meningkatkan emosionalIntelijen sepenuhnya mungkin denganpraktek. (Untuk lebih lanjut tentang cara meningkatkan emosionalkecerdasan, lihat sidebar "tumbuhKecerdasan emosional Anda.")Ilmu pengetahuan lain, kurang seniSeperti orangtua, kepemimpinan tidak akan pernah menjadiIlmu pasti. Tapi tidak harusmenyelesaikan misteri kepada orang-orang yang mempraktekkan hal itu.Dalam beberapa tahun terakhir, penelitian telah membantu orang tuamemahami genetik, psikologis, dankomponen perilaku yang mempengaruhi merekaTumbuh kecerdasan emosional AndaTidak seperti IQ, yang sebagian besar genetik — ituperubahan sedikit dari masa kanak-kanak-keterampilankecerdasan emosional dapat dipelajari pada setiapusia. Hal ini tidak mudah, namun. Tumbuh Andakecerdasan emosional membutuhkan latihan dankomitmen. Tetapi hadiah layakinvestasi.Pertimbangkan kasus Direktur PemasaranDivisi perusahaan pangan global. Jack,seperti aku akan memanggilnya, adalah pacesetter klasik: highenergy,selalu berusaha untuk menemukan cara yang lebih baik untukmendapatkan sesuatu dilakukan, dan terlalu bersemangat untuk langkah dalam danmengambil alih ketika seseorang mengatakan, sepertinyauntuk melewatkan tenggat waktu. Lebih buruk lagi, Jack adalah rentan terhadapmenerkam pada siapa pun yang tidak tampak untuk memenuhistandar, flying pegangan Jika seseoranghanya melenceng dari menyelesaikan pekerjaan dimemesan Jack pikir terbaik.Gaya kepemimpinan Jack telah diduga bencanadampak pada iklim dan bisnis hasil.Setelah dua tahun stagnan kinerja,Jack bos menyarankan dia mencari seorang pelatih. Jacktidak senang tetapi, menyadari pekerjaan sendiri adalahpada baris, dia dipatuhi.Pelatih, ahli dalam mengajar orangBagaimana untuk meningkatkan kecerdasan emosional mereka,dimulai dengan evaluasi 360 derajat Jack. Adiagnosis dari beberapa sudut pandang sangat pentingdalam meningkatkan kecerdasan emosional karenaorang-orang yang memerlukan bantuan biasanyamemiliki bintik-bintik buta. Pada kenyataannya, penelitian kami menemukanbahwa berkinerja atas pemimpin menaksir terlalu tinggikekuatan mereka pada, paling-paling, satu kecerdasan emosionalkemampuan, sedangkan berkinerja kurang baikmenilai terlalu tinggi diri pada empat atau lebih. Jacktidak jauh, namun dia memang menilai dirinya lebihglowingly daripada laporan langsung, yang memberikanDia terutama rendah nilai pada emosional selfcontroldan empati.Pada awalnya, Jack memiliki beberapa kesulitan menerimadata umpan balik. Tapi ketika pelatih menunjukkanDia bagaimana mereka kelemahan yang terkait dengan ketidakmampuannyauntuk menampilkan gaya kepemimpinan tergantungpada kompetensi mereka — terutama otoritatif,gaya affiliative, dan pelatihan —Jack menyadari dia harus memperbaiki jika dia inginuntuk maju dalam perusahaan. Membuat sepertikoneksi sangat penting. Alasan: meningkatkankecerdasan emosional tidak dilakukan di akhir pekanatau selama seminar — dibutuhkan rajin berlatihdi tempat kerja, selama beberapa bulan. Jika orang melakukantidak melihat nilai perubahan, mereka tidak akanmembuat upaya itu.Setelah Jack memusatkan area untuk perbaikandan berkomitmen untuk membuatupaya, ia dan pelatih bekerja sampai rencana untukmengubah pekerjaan sehari-hari menjadi laboratorium belajar.Misalnya, Jack menemukan dia adalah empatiKetika hal-hal yang tenang, tetapi dalam krisis,Dia disetel keluar orang lain. Kecenderungan inimenghambat kemampuan-nya untuk mendengarkan apa yang orangyang mengatakan kepadanya di saat-saat yang sangat ia sebagiandiperlukan untuk melakukannya. Jack rencana menuntut dia untukfokus pada perilaku selama situasi sulit.Segera setelah ia merasa dirinya tensing up, pekerjaannyauntuk segera mundur, membiarkan yang lainorang berbicara, dan kemudian mengajukan pertanyaan-pertanyaan klarifikasi.Intinya adalah untuk tidak bertindak menghakimi ataubermusuhan di bawah tekanan.Perubahan tidak datang dengan mudah, tetapi denganpraktek Jack belajar untuk meredakan suar-up nya olehmasuk ke dalam dialog, bukan meluncurkanharangue. Meskipun ia tidak selalu setujudengan mereka, setidaknya dia memberikan orang kesempatan untukmembuat kasus mereka. Pada saat yang sama, Jack jugaberlatih memberikan laporan langsung nya lebih positifumpan balik dan mengingatkan mereka tentang bagaimanapekerjaan mereka berkontribusi pada misi kelompok.Dan ia menahan diri dari manajemen mikromereka.Jack bertemu dengan pelatih setiap minggu atau duauntuk meninjau kemajuan dan mendapatkan saran spesifikmasalah. Misalnya, kadang-kadang Jack akanmenemukan dirinya jatuh kembali pada pacesetting tua nyataktik — orang cutting off, melompat untuk mengambilatas, dan meledakkan dalam kemarahan. Hampir segera,ia akan menyesal. Jadi dia dan pelatihmembedah kambuh mereka untuk mencari tahu apadipicu cara lama dan apa yang harus dilakukan berikutnyawaktu sejenak serupa muncul. Seperti "kambuhlangkah-langkah pencegahan"menyuntik orangterhadap masa depan penyimpangan atau hanya menyerah. Atasperiode enam bulan, Jack membuat kemajuan nyata.Catatan sendiri menunjukkan dia telah mengurangijumlah flare-up dari satu ataulain hari di awal untuk hanya satu atau duasebulan. Iklim telah meningkat tajam,dan nomor Divisi mulaimenyusup ke atas.Mengapa Apakah meningkatkan kecerdasan emosionalkompetensi mengambil bulan daripadahari? Karena pusat emosionalotak, bukan hanya neokorteks, yang terlibat. Theneokorteks, otak berpikir yang belajar teknisketerampilan dan kemampuan kognitif murni, keuntunganpengetahuan sangat cepat, tapi emosionalotak tidak. Untuk menguasai perilaku baru,Pusat-pusat emosi perlu pengulangan dan praktek.Meningkatkan kecerdasan emosional Anda,kemudian, adalah sama dengan mengubah kebiasaan Anda. Otaksirkuit yang membawa kepemimpinan kebiasaan harusmelupakan yang lama dan menggantinya denganyang baru. Lebih sering urutan perilakuberulang, semakin kuat yang mendasarisirkuit otak menjadi. Di beberapa titik,menjadi baru jalur saraf otak defaultpilihan. Ketika itu terjadi, Jack adalahmampu melewati langkah kepemimpinan mudah,menggunakan gaya yang bekerja untuknya —dan seluruh perusahaan.Kepemimpinan yang mendapat hasilHarvard business review • Maret-april 2000 halaman 14"kinerja kerja." Dengan penelitian kami baru,pemimpin, juga, bisa mendapatkan gambaran yang lebih jelasapa yang diperlukan untuk memimpin secara efektif. Dan mungkinsebagai penting, mereka dapat melihat bagaimana merekadapat membuat itu terjadi.Lingkungan bisnis yang terus-menerusberubah, dan seorang pemimpin harus menanggapi dalam bentuk.Jam untuk jam, hari, minggu ke minggu, eksekutifharus memainkan gaya kepemimpinan mereka seperti pro-menggunakan orang yang tepat pada waktu yang tepat dan diukuran yang benar. Pembayarannya adalah dalam hasil.1. Daniel Goleman berkonsultasi dengan Hay McBerpada pengembangan kepemimpinan.Mencetak ulang R00204

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

mereka menekan keprihatinan, dan membiarkan mereka tahu
betapa dia peduli tentang mereka secara pribadi.
Dia meninggalkan divisi strategi-ekstrim
efisiensi-untuk seorang letnan terpercaya dengan tajam
pemahaman teknologi, dan dia mendelegasikan
standar kinerja untuk seorang rekan
yang mahir di Pendekatan otoritatif.
Dia juga memiliki pembuka jalan pada timnya yang selalu
mengunjungi tanaman dengan dia.
Sebuah pendekatan alternatif, dan salah satu yang saya akan
merekomendasikan lebih, adalah bagi para pemimpin untuk memperluas
repertories gaya mereka sendiri. Untuk melakukannya, para pemimpin
harus terlebih dahulu memahami mana kecerdasan emosional
kompetensi mendasari kepemimpinan
gaya mereka kurang. Mereka kemudian dapat bekerja tekun
untuk meningkatkan kecerdasan mereka dari mereka.
Misalnya, seorang pemimpin afiliatif memiliki
kekuatan dalam tiga kompetensi kecerdasan emosi:
empati, dalam membangun hubungan,
dan dalam komunikasi. Empathy-
merasakan bagaimana orang merasa di saat- yang
memungkinkan pemimpin afiliatif untuk menanggapi
karyawan dengan cara yang sangat kongruen
dengan emosi orang itu, sehingga membangun
hubungan baik. Pemimpin afiliatif juga menampilkan
kemudahan alami dalam membentuk hubungan baru,
untuk mengenal seseorang sebagai pribadi, dan
menumbuhkan ikatan. Akhirnya, saldo
pemimpin afiliatif telah menguasai seni interpersonal
komunikasi, khususnya
dalam mengatakan hal yang tepat atau membuat
tindakan simbolis apt pada saat yang tepat.
Jadi jika Anda terutama seorang pemimpin penentu kecepatan
yang ingin dapat menggunakan afiliatif
gaya yang lebih sering, Anda akan perlu untuk meningkatkan
tingkat empati dan, mungkin, Anda
Kepemimpinan Itu Gets Hasil
harvard ulasan bisnis • Maret-April 2000 halaman 13
keterampilan di membangun hubungan atau berkomunikasi
secara efektif. Sebagai contoh lain, otoritatif
pemimpin yang ingin menambahkan
gaya demokratis untuk perbendaharaan nya mungkin perlu
untuk bekerja pada kemampuan kolaborasi
dan komunikasi. Saran seperti tentang menambahkan
kemampuan mungkin tampak simplistic- "Go
mengubah diri "-tapi meningkatkan emosional
kecerdasan sepenuhnya mungkin dengan
praktek. (Untuk lebih lanjut tentang bagaimana meningkatkan emosi
kecerdasan, lihat sidebar "Tumbuh
Emotional Intelligence Anda. ")
Lebih Sains, Kurang Art
suka menjadi orang tua, kepemimpinan tidak akan pernah menjadi
ilmu pasti. Namun hendaknya tidak menjadi
misteri bagi orang yang melakukannya.
Dalam beberapa tahun terakhir, penelitian telah membantu orang tua
memahami genetik, psikologis, dan
komponen perilaku yang mempengaruhi mereka
Tumbuh Emotional Intelligence Anda
seperti IQ, yang sebagian besar genetik-hal
berubah sedikit dari anak-keterampilan
kecerdasan emosional dapat dipelajari setiap
usia. Ini tidak mudah, namun. Tumbuh Anda
kecerdasan emosional membutuhkan latihan dan
komitmen. Tapi hadiah yang layak
investasi.
Pertimbangkan kasus seorang direktur pemasaran
untuk sebuah divisi dari perusahaan pangan global. Jack,
karena saya akan memanggilnya, adalah pembuka jalan klasik: berenergi tinggi,
selalu berusaha untuk menemukan cara yang lebih baik untuk
menyelesaikan sesuatu, dan terlalu bersemangat untuk masuk dan
mengambil alih ketika, katakanlah, seseorang tampak sekitar
untuk melewatkan tenggat waktu. Lebih buruk lagi, Jack rentan terhadap
menerkam siapa saja yang tampaknya tidak memenuhi
standar-nya, terbang pegangan jika seseorang
hanya menyimpang dari menyelesaikan pekerjaan di
urutan pikir Jack terbaik.
gaya kepemimpinan Jack memiliki diduga bencana
berdampak pada iklim dan hasil bisnis.
Setelah dua tahun kinerja stagnan,
bos Jack menyarankan ia mencari seorang pelatih. Jack
tidak senang tapi, menyadari pekerjaannya sendiri adalah
di telepon, dia memenuhi.
Pelatih, seorang ahli dalam mengajar orang
bagaimana untuk meningkatkan kecerdasan emosional mereka,
dimulai dengan evaluasi 360-derajat Jack. Sebuah
diagnosis dari berbagai sudut pandang sangat penting
dalam meningkatkan kecerdasan emosional karena
mereka yang membutuhkan paling bantuan biasanya
memiliki bintik-bintik buta. Bahkan, penelitian kami menemukan
bahwa para pemimpin top-performing melebih-lebihkan
kekuatan mereka pada, paling banyak, satu kecerdasan emosional
kemampuan, sedangkan berkinerja buruk
melebih-lebihkan diri pada empat atau lebih. Jack
tidak sejauh itu, tapi dia menilai dirinya lebih
glowingly dari bawahan langsungnya, yang memberi
dia nilai sangat rendah pada pengendalian diri emosional
dan empati.
Awalnya, Jack memiliki beberapa kesulitan menerima
data umpan balik. Tapi ketika pelatihnya menunjukkan
padanya bagaimana kelemahan-kelemahan yang terkait dengan ketidakmampuannya
untuk menampilkan gaya kepemimpinan tergantung
pada kompetensi-kompetensi-terutama berwibawa,
afiliatif, dan pembinaan gaya-
Jack menyadari bahwa ia harus memperbaiki jika ia ingin
untuk maju dalam perusahaan. Membuat seperti
koneksi sangat penting. Alasannya: meningkatkan
kecerdasan emosional tidak dilakukan di akhir pekan
atau selama seminar-dibutuhkan rajin berlatih
pada pekerjaan, selama beberapa bulan. Jika orang
tidak melihat nilai perubahan, mereka tidak akan
membuat upaya itu.
Setelah Jack memusatkan perhatian pada daerah untuk perbaikan
dan berkomitmen pada dirinya untuk membuat
usaha, ia dan pelatihnya bekerja sampai rencana untuk
mengubah hari sehari-nya pekerjaan ke dalam laboratorium pembelajaran.
Misalnya, Jack menemukan dirinya empati
ketika hal-hal yang tenang, tetapi dalam krisis,
ia disetel orang lain. Kecenderungan ini
menghambat kemampuannya untuk mendengarkan apa yang orang
yang mengatakan kepadanya di saat-saat yang sangat ia paling
dibutuhkan untuk melakukannya. Rencana Jack mengharuskan dia untuk
fokus pada perilakunya selama situasi yang sulit.
Begitu ia merasa dirinya tegang, pekerjaannya
adalah untuk segera mundur, biarkan yang lain
orang berbicara, dan kemudian meminta klarifikasi pertanyaan.
Intinya adalah untuk tidak bertindak menghakimi atau
bermusuhan di bawah tekanan.
Perubahan tidak datang dengan mudah, tetapi dengan
praktek Jack belajar untuk meredakan nya suar-up dengan
memasuki dialog bukan meluncurkan
pidato mendesak a. Meskipun ia tidak selalu setuju
dengan mereka, setidaknya dia memberi kesempatan kepada orang-orang
membuat kasus mereka. Pada saat yang sama, Jack juga
berlatih memberikan laporan langsungnya lebih positif
umpan balik dan mengingatkan mereka tentang bagaimana
pekerjaan mereka memberikan kontribusi untuk misi kelompok.
Dan dia menahan diri dari manajemen mikro
mereka.
Jack bertemu dengan pelatihnya setiap minggu atau dua
untuk meninjau kemajuan dan mendapatkan saran tentang spesifik
masalah. Misalnya, kadang-kadang Jack akan
menemukan dirinya jatuh kembali pada penentu kecepatan lamanya
taktik-pemotongan orang off, melompat untuk mengambil
alih, dan meledakkan dengan marah. Hampir segera,
ia akan menyesal. Jadi, ia dan pelatihnya
membedah mereka kambuh untuk mencari tahu apa
yang memicu cara-cara lama dan apa yang harus dilakukan berikutnya
waktu saat yang sama muncul. "Relaps seperti
langkah-langkah pencegahan "menyuntik orang
terhadap penyimpangan masa depan atau hanya menyerah. Selama
periode enam bulan, Jack membuat perbaikan nyata.
Catatannya sendiri menunjukkan ia telah mengurangi
jumlah flare-up dari satu atau
lebih hari di awal hanya satu atau dua
bulan. Iklim telah meningkat tajam,
dan nomor divisi yang mulai
merayap ke atas.
Mengapa meningkatkan kecerdasan emosional
kompetensi mengambil bulan daripada
hari? Karena pusat-pusat emosional
otak, bukan hanya neokorteks, yang terlibat. The
neokorteks, otak berpikir bahwa belajar teknis
keterampilan dan kemampuan kognitif murni, keuntungan
pengetahuan yang sangat cepat, tapi emosional
otak tidak. Untuk menguasai perilaku baru,
pusat-pusat emosi perlu pengulangan dan praktek.
Meningkatkan kecerdasan emosional Anda,
maka, ini mirip dengan mengubah kebiasaan Anda. Otak
sirkuit yang membawa kebiasaan kepemimpinan harus
melupakan yang lama dan menggantinya dengan
yang baru. Semakin sering urutan perilaku
diulang, semakin kuat mendasari
sirkuit otak menjadi. Pada titik tertentu,
jalur saraf baru menjadi default otak
opsi. Ketika itu terjadi, Jack
mampu untuk pergi melalui langkah kepemimpinan mudah,
menggunakan gaya yang bekerja untuk dia-
dan seluruh perusahaan.
Kepemimpinan Itu Gets Hasil
harvard ulasan bisnis • Maret-April 2000 halaman 14
"prestasi kerja." Dengan baru penelitian,
pemimpin juga bisa mendapatkan gambaran yang lebih jelas tentang
apa yang diperlukan untuk memimpin secara efektif. Dan mungkin
sama pentingnya, mereka dapat melihat bagaimana mereka
dapat membuat itu terjadi.
Lingkungan bisnis terus
berubah, dan seorang pemimpin harus merespon dalam bentuk.
Jam ke jam, hari ke hari, minggu ke minggu, eksekutif
harus memainkan gaya kepemimpinan mereka seperti pro
menggunakan yang tepat pada waktu yang tepat dan dalam
ukuran yang tepat. Imbalannya adalah dalam hasil.
1. Daniel Goleman berkonsultasi dengan Hay / McBer
pada pengembangan kepemimpinan.
Reprint R00204