Several years ago the top managemen

Several years ago the top management of a multibillion
dollar corporation decided that Product X
was a failure and should be dropped. The losses
involved exceeded $ioo million. At least five people
knew that Product X was in serious trouble six
years before the company decided to stop producing
it. Three were plant managers who lived daily with
the production problems. The two others were
marketing officials, who perceived that the manufacturing
problems could not be solved without
expenditures that would raise the price of the
product to the point where it would no longer he
competitive in the market.
There are several reasons why this information did
not get to the top sooner. At Hrst, those lower down
believed that with exceptionally hard work they
might turn the errors into suecess. But the more
they struggled the more they realized the massiveness
of the original mistake. The next task was to
communicate the bad news so that it would be
heard above. They knew that, in their company,
had news would not be well received at the upper
levels if it was not accompanied by suggestions for
positive action. They also knew that top management
was enthusiastically describing Product X as
a new leader in its field. Therefore, they spent much
time in composing memos that communicated the
realities yet would not be too shocking to top managers.
Middle managers read the memos and found them
too open and forthright. Because they had done the
produetion and marketing studies that resulted in
the deeision to produce Product X, the memos from
lower level management had the effect of questioning
the validity of their analysis. They wanted time to "really check" these gloomy predictions and, if
they were true, to design alternative, corrective strategies.
If the pessimistic information was to he sent
upward, they wanted it accompanied by optimistic
action alternatives. Hence further delay.
Once the middle managers were convinced that the
predictions were valid, they hegan to release some
of the bad news, but they did so in measured doses.
They managed the releases carefully to make certain
they were "covered" if management became upset.
The taetie they used was to cut the memos drastically
and summarize the findings. They argued that
the cuts were necessary because top management
was always complaining about receiving long
memos. The result was that the top received fragmented
information underplaying the severity of
the problem (not the problem itself) and overplaying
the degree to which line middle management
and the teehnieal people were in control of the
problem.
Top management, therefore, continued to speak
glowingly ahout the produet, partially to ensure
that it would get the financial backing it needed
from within the eompany. Lower level managers became
confused and eventually depressed because
they could not understand the continued top management
support nor the reason for the studies that
were ordered to evaluate the production and marketing
difficulties they had already identified.
Their reaction was to reduce the frequency of their
memos and the intensity of the alarm they expressed
while simultaneously turning the responsibility
for dealing with the problem over to middle
management people. When local plant managers,
in turn, were asked by their foremen and employees
what was happening, the only response they gave
was that the company was studying the situation
and continuing its support. This bewildered the foremen,
but led them to reduce their concern.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Beberapa tahun yang lalu pengelolaan atas miliarandolar perusahaan memutuskan bahwa produk Xgagal dan harus turun. Kerugianterlibat melebihi $ioo juta. Setidaknya lima orangtahu bahwa produk X adalah dalam masalah serius enamtahun sebelum perusahaan memutuskan untuk berhenti memproduksiitu. Tiga itu manajer pabrik yang hidup setiap hari denganmasalah produksi. Dua lainnyapemasaran pejabat, yang dianggap bahwa pembuatanmasalah tidak dapat diselesaikan tanpapengeluaran yang akan menaikkan hargaproduk ke titik di mana itu akan tidak lagi iakompetitif di pasar.Ada beberapa alasan mengapa informasi initidak sampai ke puncak cepat. Di Hrst, mereka turun lebih rendahpercaya bahwa dengan sangat kerja keras merekamungkin berubah kesalahan menjadi suecess. Tapi lebihmereka berjuang semakin mereka menyadari mempunyai kesan kekokohannyakesalahan asli. Tugas berikutnya adalah untukberkomunikasi berita buruk sehingga akanmendengar di atas. Mereka tahu bahwa, di perusahaan mereka,punya berita akan tidak diterima dengan baik di atastingkat jika hal ini tidak disertai dengan saran untuktindakan positif. Mereka juga tahu bahwa manajemen puncakitu dengan antusias menggambarkan produk X sebagaipemimpin baru di bidangnya. Oleh karena itu, mereka menghabiskan banyakwaktu dalam menulis memo yang dikomunikasikanrealitas namun tidak akan terlalu mengejutkan untuk manajer-manajer tertinggi.Manajer tengah membaca memo dan menemukan merekaterlalu terbuka dan terang. Karena mereka telah melakukanStudi produetion dan pemasaran yang mengakibatkandeeision untuk menghasilkan produk X, memo-memo tersebut dariManajemen tingkat rendah mempunyai efek yang mempertanyakanvaliditas analisis mereka. Mereka ingin waktu untuk "benar-benar memeriksa" prediksi suram dan, jikamereka adalah benar, strategi alternatif, perbaikan desain.Jika informasi yang pesimis untuk menyuruhke atas, mereka ingin itu disertai dengan optimisAlternatif tindakan. Maka penundaan lebih lanjut.Setelah para manajer tengah itu yakin bahwaprediksi yang sah, mereka hegan untuk melepaskan beberapaBerita buruk, tetapi mereka melakukannya dalam dosis yang diukur.Mereka berhasil rilis dengan hati-hati untuk memastikanmereka "tertutup" jika manajemen menjadi marah.Taetie mereka digunakan adalah memotong memo-memo tersebut secara drastisdan meringkas temuan. Mereka berpendapat bahwapemotongan yang diperlukan karena top managemenselalu mengeluh tentang menerima lamamemo. Hasilnya adalah bahwa atas menerima terfragmentasiinformasi underplaying tingkat keparahanMasalahnya (tidak masalah itu sendiri) dan permainanderajat untuk manajemen menengah baris yangdan orang-orang teehnieal mengendalikanmasalah.Manajemen puncak, oleh karena itu, terus berbicaraglowingly ahout produet, sebagian untuk memastikanitu akan mendapatkan dukungan finansial yang dibutuhkandari dalam eompany. Menjadi manajer tingkat yang lebih rendahbingung dan akhirnya tertekan karenamereka tidak bisa memahami manajemen puncak terusdukungan atau alasan untuk studi yangdiperintahkan untuk menilai produksi dan pemasarankesulitan mereka telah diidentifikasi.Reaksi mereka adalah untuk mengurangi frekuensi merekamemo dan intensitas alarm mereka mengungkapkanSementara secara bersamaan tanggung jawabuntuk menghadapi masalah atas tengahorang-orang manajemen. Ketika lokal tanaman manajer,pada gilirannya, diminta oleh mandor dan karyawanapa yang terjadi, satu-satunya tanggapan yang mereka berikanadalah bahwa perusahaan sedang mempelajari situasidan melanjutkan dukungan. Ini bingung mandor,tapi menyebabkan mereka untuk mengurangi keprihatinan mereka.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Beberapa tahun yang lalu manajemen puncak dari bernilai miliaran
korporasi dolar memutuskan bahwa Produk X
adalah kegagalan dan harus turun. Kerugian
yang terlibat melebihi $ Ioo juta. Sedikitnya lima orang
tahu bahwa produk X dalam kesulitan serius enam
tahun sebelum perusahaan memutuskan untuk berhenti memproduksi
itu. Tiga yang manajer pabrik yang tinggal sehari-hari dengan
masalah produksi. Dua orang lainnya
pemasaran pejabat, yang dirasakan bahwa manufaktur
masalah tidak dapat diselesaikan tanpa
pengeluaran yang akan menaikkan harga
produk ke titik di mana ia tidak akan lagi dia
kompetitif di pasar.
Ada beberapa alasan mengapa informasi ini tidak
tidak sampai ke puncak lebih cepat. Pada Hrst, mereka lebih rendah turun
percaya bahwa dengan kerja keras mereka sangat
mungkin mengubah kesalahan menjadi suecess. Namun, semakin
mereka berjuang semakin mereka menyadari besar-besaran
dari kesalahan asli. Tugas berikutnya adalah
mengkomunikasikan berita buruk sehingga akan
terdengar di atas. Mereka tahu bahwa, di perusahaan mereka,
memiliki berita tidak akan diterima dengan baik di atas
tingkat jika tidak disertai dengan saran untuk
tindakan positif. Mereka juga tahu bahwa manajemen puncak
antusias menggambarkan Produk X sebagai
pemimpin baru di bidangnya. Oleh karena itu, mereka menghabiskan banyak
waktu dalam menyusun memo yang mengkomunikasikan
realitas namun tidak akan terlalu mengejutkan untuk manajer puncak.
Manajer menengah membaca memo dan menemukan mereka
terlalu terbuka dan terus terang. Karena mereka telah melakukan
studi produetion dan pemasaran yang mengakibatkan
deeision untuk menghasilkan produk X, memo dari
manajemen tingkat yang lebih rendah memiliki efek mempertanyakan
validitas analisis mereka. Mereka ingin waktu untuk "benar-benar memeriksa" ini prediksi suram dan, jika
mereka benar, merancang alternatif, strategi korektif.
Jika informasi pesimis adalah ia mengirim
ke atas, mereka ingin didampingi optimis
alternatif tindakan. Oleh karena penundaan lebih lanjut.
Setelah manajer menengah yakin bahwa
prediksi yang valid, mereka hegan untuk melepaskan beberapa
berita buruk, tetapi mereka melakukannya dalam dosis tertentu.
Mereka berhasil rilis hati-hati untuk memastikan
mereka "tertutup" jika manajemen menjadi kesal.
The taetie yang mereka gunakan adalah untuk memotong memo drastis
dan merangkum temuan. Mereka berpendapat bahwa
pemotongan yang diperlukan karena manajemen puncak
selalu mengeluh tentang menerima panjang
memo. Hasilnya adalah bahwa atas menerima terfragmentasi
informasi underplaying keparahan
masalah (tidak masalah itu sendiri) dan overplaying
sejauh mana garis manajemen menengah
dan orang-orang teehnieal berada di kontrol dari
masalah.
Manajemen puncak, oleh karena itu, terus berbicara
glowingly ahout produet, sebagian untuk memastikan
bahwa itu akan mendapatkan dukungan keuangan yang dibutuhkan
dari dalam eompany tersebut. Manajer tingkat lebih rendah menjadi
bingung dan akhirnya tertekan karena
mereka tidak bisa memahami manajemen puncak lanjutan
dukungan atau alasan untuk studi yang
diperintahkan untuk mengevaluasi produksi dan pemasaran
kesulitan mereka sudah diidentifikasi.
Reaksi mereka adalah untuk mengurangi frekuensi mereka
memo dan intensitas alarm mereka menyatakan
sambil memutar tanggung jawab
untuk menangani masalah itu ke tengah
orang manajemen. Ketika manajer pabrik lokal,
pada gilirannya, diminta oleh mandor dan karyawan mereka
apa yang terjadi, satu-satunya respon yang mereka berikan
adalah bahwa perusahaan sedang mempelajari situasi
dan melanjutkan dukungannya. Ini bingung mandor,
tetapi memimpin mereka untuk mengurangi kekhawatiran mereka.