Budgetary control and responsibilit

Budgetary control and responsibility accounting have been the foundation of management
control systems design and use in most business (and other) organizations for many years.
But whereas in the 1960s and 1970s such systems were almost exclusively based on
management accounting information, more recently we have seen a recognition that a
wider set of tools are required involving both the use of a range of non-Wnancial performance
measures and alternative concepts of accountability such as value chain management.
Nevertheless, the focus remains on accountability arrangements within and outside organizations,
and on taking a broad, holistic approach to the management of organizational
performance.
This chapter begins by reviewing the roles that budgetary control systems take in helping
managers assure organizational performance and by considering some of the growing body
of criticisms of their eYcacy that have been made in recent years. Two distinct views have
been taken about the best way to proceed in future. The Wrst espouses incremental improvement
to budgetary control processes, both in terms of linking them more closely to
operational requirements and planning systems, and also coping with the issues of rapid
change by more frequent budget revision and the adoption of techniques such as rolling
budgets. The second is more radical and suggests the abandonment of budgetary control,
replacing it with a variety of alternative techniques that will enable organizations to become
more agile and adaptive. Interestingly, both these approaches suggest that greater reliance
needs to be placed on non-Wnancial measures of performance and that techniques such as
the balanced scorecard (BSC) can assist in this respect.
The chapter will conclude with an outline of the main issues facing control systems
designers, and attempt to indicate some ways forward for both practitioners and researchers.
However, it needs to be clearly recognized that the issues involved are not just those of the
technical design of planning and control systems but also those of embedding such systems
in the wider framework of organizational activities and functions. In short, budgetary
control and responsibility accounting are not just techniques that can be applied to
organizations, but rather an essential part of the underlying fabric of organizational functioning.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Kontrol anggaran dan tanggung jawab akuntansi telah dasar manajemenkontrol sistem desain dan digunakan dalam organisasi paling bisnis (dan lainnya) selama bertahun-tahun.Namun, sementara di tahun 1960-an dan 1970-an sistem seperti itu hampir secara eksklusif didasarkan padainformasi akuntansi manajemen, baru-baru ini kita telah melihat sebuah pengakuan yanglebih luas seperangkat alat diperlukan melibatkan kedua penggunaan berbagai kinerja bebas-Wnanciallangkah-langkah dan konsep-konsep alternatif akuntabilitas seperti manajemen rantai nilai.Namun demikian, fokus tetap pada pengaturan akuntabilitas dalam dan di luar organisasidan mengambil pendekatan yang holistik dan luas untuk manajemen organisasikinerja.Bab ini dimulai dengan meninjau peran yang mengambil sistem kontrol anggaran dalam membantuManajer menjamin kinerja organisasi dengan memperhatikan beberapa tubuh tumbuhdari kritik dari eYcacy mereka yang telah dibuat dalam beberapa tahun terakhir. Dua pandangan yang berbeda memilikitelah diambil tentang cara terbaik untuk melanjutkan di masa depan. Wrst dukung incremental perbaikanproses kontrol anggaran, baik dalam hal menghubungkan mereka lebih dekat kepersyaratan operasional dan perencanaan sistem, dan juga mengatasi isu-isu cepatmengubah dengan lebih sering revisi anggaran dan adopsi teknik seperti rollinganggaran. Kedua lebih radikal dan menyarankan ditinggalkannya anggaran kontrol,menggantikannya dengan berbagai alternatif teknik yang akan memungkinkan organisasi untuk menjadilebih tangkas dan adaptif. Menariknya, kedua pendekatan ini menyarankan bahwa ketergantungan yang lebih besarkebutuhan untuk ditempatkan pada non-Wnancial ukuran kinerja dan teknik-teknik yang sepertibalanced scorecard (BSC) dapat membantu dalam hal ini.Bab akan menyimpulkan dengan garis besar masalah utama yang dihadapi sistem kontroldesainer, dan upaya untuk menunjukkan beberapa cara yang maju bagi para peneliti dan praktisi.Namun, perlu jelas diakui bahwa isu-isu yang terlibat tidak hanyadesain teknis dari perencanaan dan kontrol sistem tetapi juga mereka embedding sistem sepertidalam kerangka yang lebih luas dari kegiatan organisasi dan fungsi. Singkatnya, anggarankontrol dan tanggung jawab akuntansi yang tidak hanya teknik yang dapat diterapkan untukorganisasi, tetapi lebih merupakan bagian penting dari kain yang mendasari organisasi berfungsi.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Kontrol anggaran dan akuntansi pertanggungjawaban telah menjadi dasar dari manajemen
desain sistem kontrol dan digunakan dalam kebanyakan bisnis (dan lainnya) organisasi selama bertahun-tahun.
Namun, sementara pada tahun 1960 dan 1970-an sistem seperti itu hampir secara eksklusif didasarkan pada
informasi akuntansi manajemen, baru-baru ini kami memiliki melihat pengakuan bahwa
lebih luas alat-alat yang diperlukan melibatkan penggunaan berbagai kinerja non-Wnancial
langkah dan konsep alternatif akuntabilitas seperti manajemen rantai nilai.
Namun demikian, fokus tetap pada pengaturan akuntabilitas dalam dan luar organisasi,
dan mengambil pendekatan holistik yang luas untuk pengelolaan organisasi
kinerja.
Bab ini dimulai dengan meninjau peran bahwa sistem kontrol anggaran mengambil dalam membantu
manajer menjamin kinerja organisasi dan dengan mempertimbangkan beberapa tubuh tumbuh
kritik dari eYcacy mereka yang telah dibuat dalam baru-baru ini tahun. Dua pandangan yang berbeda telah
diambil tentang cara terbaik untuk melanjutkan di masa depan. The Wrst dukung perbaikan inkremental
untuk proses kontrol anggaran, baik dari segi menghubungkan mereka lebih dekat dengan
kebutuhan operasional dan sistem perencanaan, dan juga menghadapi isu-isu yang cepat
berubah dengan revisi anggaran yang lebih sering dan adopsi teknik seperti bergulir
anggaran. Yang kedua adalah lebih radikal dan menyarankan ditinggalkannya kontrol anggaran,
menggantinya dengan berbagai teknik alternatif yang akan memungkinkan organisasi untuk menjadi
lebih lincah dan adaptif. Menariknya, kedua pendekatan ini menunjukkan bahwa ketergantungan yang lebih besar
harus ditempatkan pada tindakan-tindakan non-Wnancial kinerja dan teknik seperti
balanced scorecard (BSC) dapat membantu dalam hal ini.
Bab ini akan diakhiri dengan garis besar isu-isu utama yang dihadapi control sistem
desainer, dan berusaha untuk menunjukkan beberapa cara ke depan untuk kedua praktisi dan peneliti.
Namun, perlu diakui dengan jelas bahwa isu-isu yang terlibat tidak hanya orang-orang dari
desain teknis perencanaan dan pengendalian sistem, tetapi juga orang-orang dari embedding sistem seperti
di kerangka yang lebih luas dari kegiatan organisasi dan fungsi. Singkatnya, anggaran
kontrol dan akuntansi pertanggungjawaban tidak hanya teknik yang dapat diterapkan pada
organisasi, melainkan merupakan bagian penting dari struktur yang mendasari fungsi organisasi.