2.1 Total Quality ManagementThere i

2.1 Total Quality Management

There is no consensus on the definition of quality. The notion of quality has been defined in different ways by different authors. Gurus of the total quality management disciplines such as Garvin, Juran, Crosby, Deming, Ishikawa and Feigenbaum defined the concept of quality and total quality management in different ways. Garvin proposed a definition of quality in terms of the transcendent, product based, user based, manufacturing based and value based approaches. Garvin also identified eight attributes to measure product quality (Garvin, 1987). Juran defined quality as “fitness for use”. Juran focused on a trilogy of quality planning, quality control, and quality improvement. Crosby defined quality as “conformance to requirements or specifications”. According to Crosby, requirements are based on customer needs. Crosby identified 14 steps for a zero defect quality improvement plan to achieve performance improvement (Kruger, 2001).

According to Deming, quality is a predictable TQM Practices, Competitive Advantage and Organizational Performance

indirectly related to organizational performance. In addition, this study investigates the mediating role of competitive advantage in explaining the relationship between TQM practices and organizational performance at Fishery Industry in South Sulawesi, Indonesia.

2. Literature Review
degree of uniformity and dependability, at low cost and suited to the market. Deming also identified 14 principles of quality management to improve productivity and performance of the organization. Ishikawa also emphasized importance of total quality control to improve organizations’ performance. He contributed to this area by using a cause and effect diagram (Ishikawa diagram) to diagnose quality problems (Kruger, 2001).

Feigenbaum described the concept of organization wide total quality control. He was the first user of total quality control concept in the quality literature. He defined quality as “the total composite product and service characteristics of marketing, engineering, manufacturing and maintenance through which the product and service in use will meet the expectations by the customer” (Kruger, 2001). Major common denominators of these quality improvement plans include management commitment, strategic approach to a quality system, quality measurement, process improvement, education and training, and eliminating the causes of problems. Total quality management is the culture of an organization committed to customer satisfaction through continuous improvement. This culture varies both from one country to another and between different industries, but has certain essential principles which can be implemented to secure greater market share, increased profits, and reduced costs (Kanji and Wallace, 2000).

Management awareness of the importance of total quality management, alongside business process reengineering and other continuous improvement techniques was stimulated by the benchmarking movement to seek study, implement and improve on best practices (Zairi and Youssef, 1995). The commitment to continuous improvement historically originated in manufacturing firms; but spread quickly to the service sector (e.g. teller transactions in banks, order processing in catalog firms, etc.).

Furthermore, to determine critical factors of total quality management, various studies have been carried out and different instruments were developed by individual researchers




186

Munizu


and institutions such as Malcolm Baldrige Award, EFQM (European Foundation For Quality Management), and the Deming Prize Criteria. Based on these studies, a wide range of management issue, techniques, approaches, and systematic empirical investigation have been generated.

Accordingly, Saraph et al. (1989) developed 78 items, which were classified into eight critical factors to measure the performance of total quality management in an organization. These critical factors are: Role of divisional top management and quality policy, role of the quality department, training, product and service design, supplier quality management, process management, quality data and reporting, and employee relations.

Flynn et al. (1994) developed another instrument to determine critical factors of total quality management. Flynn et al. identified seven quality factors. These are top management support, quality information, process management, product design, workforce management, supplier involvement, and customer involvement. As it is seen, this instrument is very similar to the preceding instrument that was developed by Saraph et al. (1989). Flynn et al. (1995) measured the impact of total quality practices on quality performance and competitive advantage.

In another noteworthy study, Anderson et al. (1994) developed the theoretical foundation of quality management practice by examining Deming’s 14 points. They reduced the number of concepts from 37 to 7 using the Delphi Method. These are visionary leadership, internal and external cooperation, learning, process management, continuous improvement, employee fulfillment, and customer satisfaction.

Black and Porter (1996) also identified critical factors of the total quality management using the Malcolm Balridge Award criteria and investigated their validity by empirical means. They developed 32 items, which were classified into ten critical factors. These factors are: Corporate quality culture, strategic quality management, quality improvement measurement systems, people and customer management, operational quality planning, external interface management, supplier partnerships, teamwork structures, customer satisfaction orientation, and communication of improvement information. Various authors have also assessed the validity of Malcolm Balridge Award Criteria (Flynn and Saladin, 2001).

Ahire et al. (1996) developed twelve integrated quality management constructs through detailed analysis of literature to determine critical factors of quality management of organizations. They identified twelve factors. These are supplier quality management, supplier performance, customer focus, statistical process control usage, benchmarking, internal quality information usage, employee involvement, employee training, design quality management, employee empowerment, product quality, and top management commitment.

Motwani (2001) visualizes TQM as constructing a house. First, putting top management commitment to TQM as the base or foundation. Without a strong foundation, the house will never stand. Once the foundation is in place, attention should be given to employee training and empowerment, quality measurement and benchmarking, process management, and customer involvement and satisfaction. These factors can be viewed as the four pillars of a house. Once the pillars are being put in place and enriched, it is time



187

TQM Practices, Competitive Advantage and Organizational Performance

to incorporate the factors of vendor quality management and product design. These are the final elements to achieving TQM.

Therefore, the problem in reaching consensus on dimensions is the broad range of approaches used by various TQM authors. For example, some authors focus on the technical and programmatic properties of TQM, while others look at the general management philosophy. Very few authors (Saraph et al.,1989; Anderson et al., 1994; Flynn et al., 1994; Ahire et al., 1996; Black and Porter 1996; Motwani, 2001; Sila and Ebrahimpour, 2005; Demirbag et al., 2006) have looked at the holistic picture when formulating constructs of TQM. So, the examination of TQM constructs accordance with the goals of each investigator, but these concept will complement one another.

Based on the description above, the TQM practices construct uses in this study consists of leadership, strategic planning, customer focus, information and analysis, people management, process management, and supplier management.

2.2 Competitive advantage

There are two complementary models of competitive advantage (Reed et al., 2000). The first model is the market-based model, focuses on cost and differentiation and contends that the environment selects out firms that are inefficient or that do not offer products for which consumers are prepared to pay a premium price. The second model focuses on the firm’s resources and is driven by factors that are internal to the firm.

There is an agreement between Deming and Juran that the purpose of quality management is to reduce costs and improve customer satisfaction. These ideas fit closely with the market based view of competitive advantage arising from a superior cost structure or being able to differentiate products in a way that adds value for customers.

Competitive advantage is the extent to which an organization is able to create a defensible position over its competitors (Porter, 1985; Barney 1991). It comprises capabilities that allow an organization to differentiate itself from its competitors and is an outcome of critical management decisions. The empirical literature has been quite consistent in identifying price/cost, quality, delivery, and flexibility as important competitive capabilities (Tracey et al.,1999).

On the basis of prior literature, Koufteros et al. (Li et al., 2006) describe a research framework for competitive capabilities and define the following five dimensions: competitive pricing, premium pricing, and value to customer quality, dependable delivery, and production innovation. These dimensions are also described by Li et al. (2006). Based on the description above, the competitive advantage constructs uses in this study consists of price or cost, delivery dependability, product innovation, and time to market.

2.3 Organizational performance

Performance measurement is very important for the effective management in organization. According to Deming without measuring something, it is impossible to improve it. Organizational perfor

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

2.1 manajemen kualitas totalAda ada konsensus pada definisi kualitas. Gagasan kualitas telah ditetapkan dalam cara yang berbeda oleh penulis yang berbeda. Pakar disiplin manajemen kualitas total seperti Garvin, Juran, Crosby, Deming, Ishikawa dan Feigenbaum didefinisikan konsep kualitas dan manajemen kualitas total dalam cara yang berbeda. Garvin mengusulkan definisi kualitas dalam hal transenden, produk berbasis, user berdasarkan, berbasis manufaktur dan nilai berbasis pendekatan. Garvin juga dikenali delapan atribut untuk mengukur kualitas produk (Garvin, 1987). Juran didefinisikan kualitas sebagai "kebugaran untuk penggunaan". Juran terfokus pada trilogi kualitas perencanaan, kontrol kualitas, dan peningkatan mutu. Crosby didefinisikan kualitas sebagai "kesesuaian persyaratan atau spesifikasi". Menurut Crosby, persyaratan berdasarkan kebutuhan pelanggan. Crosby diidentifikasi 14 langkah untuk Cacat nol rencana peningkatan kualitas untuk mencapai peningkatan kinerja (Kruger, 2001).Menurut Deming, kualitas adalah praktek-praktek TQM diprediksi, keunggulan kompetitif dan kinerja organisasitidak langsung berhubungan dengan kinerja organisasi. Selain itu, penelitian ini menyelidiki peran mediasi keunggulan kompetitif dalam menjelaskan hubungan antara TQM praktek dan kinerja organisasi di industri perikanan di Sulawesi Selatan, Indonesia.2. literatur Reviewtingkat keseragaman dan kehandalan, rendah biaya dan cocok untuk pasar. Deming juga mengidentifikasi 14 prinsip manajemen mutu untuk meningkatkan produktivitas dan kinerja organisasi. Ishikawa juga menekankan pentingnya kontrol kualitas total untuk meningkatkan kinerja organisasi. Ia berkontribusi daerah ini dengan menggunakan diagram sebab dan akibat (Ishikawa diagram) untuk mendiagnosa masalah kualitas (Kruger, 2001).Feigenbaum menggambarkan konsep organisasi lebar kontrol kualitas. Dia adalah pengguna pertama konsep kontrol kualitas dalam literatur kualitas. Ia didefinisikan kualitas sebagai "produk komposit total dan karakteristik layanan pemasaran, rekayasa, manufaktur dan pemeliharaan yang produk dan jasa digunakan akan memenuhi harapan oleh pelanggan" (Kruger, 2001). Denominator utama dari rencana peningkatan kualitas ini mencakup komitmen manajemen, pendekatan strategis ke sistem mutu, kualitas, perbaikan proses, pendidikan dan pelatihan, dan menghilangkan penyebab masalah. Manajemen kualitas Total adalah budaya organisasi yang berkomitmen untuk kepuasan pelanggan melalui perbaikan yang berkesinambungan. Budaya ini bervariasi dari satu negara ke yang lain dan di antara industri yang berbeda, tetapi memiliki prinsip-prinsip penting tertentu yang dapat diterapkan untuk menjamin pangsa pasar yang lebih besar, peningkatan keuntungan dan mengurangi biaya (Kanji dan Wallace, 2000).Manajemen kesadaran tentang pentingnya manajemen kualitas total, bersama proses bisnis rekayasa ulang usaha dan teknik perbaikan terus-menerus lain dirangsang oleh gerakan pembandingan untuk mencari studi, menerapkan dan meningkatkan praktek-praktek terbaik (Zairi dan Youssef, 1995). Komitmen untuk perbaikan terus-menerus yang secara historis berasal dari manufaktur perusahaan; Namun menyebar dengan cepat untuk layanan sektor (misalnya teller transaksi di Bank, urutan pengolahan di Katalog perusahaan, dll.).Selain itu, untuk menentukan faktor-faktor kritis manajemen kualitas total, berbagai penelitian telah dilakukan dan instrumen yang berbeda dikembangkan oleh setiap individu peneliti186 Munizudan lembaga-lembaga seperti Malcolm Baldrige Award, EFQM (Yayasan untuk kualitas manajemen Eropa), dan kriteria hadiah Deming. Berdasarkan penelitian ini, berbagai macam masalah manajemen, teknik, pendekatan, dan sistematis empiris penyelidikan telah telah dihasilkan.Dengan demikian, Saraph et al. (1989) mengembangkan item 78, yang dikelompokkan dalam delapan faktor-faktor kritis untuk mengukur kinerja manajemen kualitas total dalam sebuah organisasi. Faktor-faktor kritis ini: peran divisi manajemen puncak dan kebijakan mutu, peran Departemen kualitas, pelatihan, desain produk dan layanan, manajemen mutu pemasok, proses manajemen, kualitas data dan pelaporan dan hubungan karyawan.Flynn et al. (1994) mengembangkan instrumen lain untuk menentukan faktor-faktor kritis manajemen kualitas total. Flynn et al. diidentifikasi tujuh faktor kualitas. Ini adalah dukungan pimpinan puncak, kualitas informasi, manajemen proses, desain produk, manajemen tenaga, keterlibatan pemasok, dan pelanggan keterlibatan. Seperti yang terlihat, alat ini sangat mirip dengan instrumen sebelumnya yang dikembangkan oleh Saraph et al. (1989). Flynn et al. (1995) mengukur dampak dari praktek-praktek total kualitas kinerja kualitas dan keunggulan kompetitif.Penelitian penting lain Anderson et al. (1994) dikembangkan satu landasan teoritis dari praktek manajemen kualitas oleh memeriksa Deming 14 poin. Mereka mengurangi jumlah konsep dari 37 7 menggunakan metode Delphi. Ini adalah kepemimpinan visioner, internal dan eksternal kerjasama, pembelajaran, proses manajemen, perbaikan terus-menerus, kepuasan karyawan dan kepuasan pelanggan.Hitam dan Porter (1996) juga mengidentifikasi faktor-faktor kritis dari manajemen kualitas total menggunakan kriteria Malcolm Balridge Award dan diselidiki keabsahannya secara empiris. Mereka mengembangkan 32 item, yang dikelompokkan dalam sepuluh faktor-faktor kritis. Faktor-faktor ini: budaya mutu perusahaan, manajemen strategis kualitas, sistem pengukuran peningkatan kualitas, manajemen orang dan pelanggan, kualitas operasional perencanaan, manajemen antarmuka eksternal, pemasok kemitraan, kerja sama struktur, orientasi kepuasan pelanggan dan komunikasi informasi perbaikan. Berbagai penulis juga telah dinilai validitas Malcolm Balridge penghargaan kriteria (Flynn dan Saladin, 2001).Ahire et al. (1996) dikembangkan dua belas konstruksi manajemen mutu yang terintegrasi melalui analisis rinci dari sastra untuk menentukan faktor-faktor kritis kualitas manajemen organisasi. Mereka mengidentifikasi dua belas faktor. Ini adalah manajemen kualitas pemasok, kinerja pemasok, Pelanggan fokus, kontrol proses statistik penggunaan, pembandingan, penggunaan informasi mutu internal, keterlibatan karyawan, pelatihan karyawan, desain manajemen mutu, pemberdayaan karyawan, kualitas produk, dan komitmen manajemen puncak.Motwani (2001) visualisasi TQM sebagai membina sebuah rumah. Pertama, menempatkan komitmen manajemen puncak TQM dasar atau Yayasan. Tanpa fondasi yang kuat, rumah akan pernah berdiri. Setelah Yayasan ini di tempat, perhatian harus diberikan untuk pelatihan karyawan dan pemberdayaan, pengukuran kualitas dan pembandingan, proses manajemen, dan keterlibatan pelanggan dan kepuasan. Faktor-faktor ini dapat dilihat sebagai empat pilar rumah. Setelah pilar sedang diletakkan pada tempatnya dan diperkaya, saatnya187 TQM praktek, keunggulan kompetitif dan kinerja organisasiuntuk memasukkan faktor vendor kualitas manajemen dan produk desain. Ini adalah elemen-elemen terakhir untuk mencapai TQM.Oleh karena itu, masalahnya mencapai konsensus pada dimensi adalah berbagai pendekatan yang digunakan oleh berbagai penulis TQM. Sebagai contoh, beberapa penulis fokus pada sifat teknis dan terprogram TQM, sementara orang lain melihat filosofi manajemen umum. Sangat sedikit penulis (Saraph et al., 1989; Anderson et al, 1994; Flynn et al, 1994; Ahire et al, 1996; Hitam dan Porter 1996; Motwani, 2001; Sila dan Ebrahimpour, 2005; Demirbag et al., 2006) telah melihat gambar holistik saat Memformulasi konstruksi dari TQM. Jadi, pemeriksaan TQM konstruksi sesuai dengan tujuan masing-masing penyelidik, tapi konsep ini akan melengkapi satu sama lain.Berdasarkan uraian diatas, menggunakan membangun praktek TQM dalam penelitian ini terdiri dari kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus pelanggan, informasi dan analisis, orang-orang manajemen, proses manajemen, dan manajemen pemasok.2.2 keunggulan kompetitifAda dua model yang saling melengkapi keunggulan kompetitif (Reed et al., 2000). Model pertama adalah model berbasis pasar, berfokus pada biaya dan diferensiasi dan berpendapat bahwa lingkungan memilih keluar perusahaan yang tidak efisien atau yang tidak menawarkan produk yang konsumen siap untuk membayar harga premium. Kedua model berfokus pada sumber daya perusahaan dan didorong oleh faktor yang internal perusahaan.Ada kesepakatan antara Deming dan Juran bahwa tujuan dari manajemen mutu adalah untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Ide-ide ini cocok erat dengan pasar berdasarkan pandangan dari keunggulan kompetitif yang timbul dari struktur biaya kamar superior atau mampu membedakan produk dengan cara yang menambah nilai bagi pelanggan.Keunggulan kompetitif adalah sejauh mana suatu organisasi mampu menciptakan posisi dipertahankan dari pesaingnya (Porter, 1985; Barney 1991). Ini terdiri dari kemampuan yang memungkinkan suatu organisasi untuk membedakan dirinya dari pesaingnya dan merupakan hasil dari keputusan kritis manajemen. Literatur empiris telah cukup konsisten dalam mengidentifikasi biaya/harga, kualitas, pengiriman, dan fleksibilitas seperti kemampuan kompetitif penting (Tracey et al., 1999).Berdasarkan sebelumnya sastra, Koufteros et al. (Li et al., 2006) menggambarkan kerangka penelitian untuk kemampuan bersaing dan mendefinisikan lima dimensi berikut: harga kompetitif, harga premium dan nilai kualitas pelanggan, inovasi produksi dan pengiriman yang dapat diandalkan. Dimensi ini juga dijelaskan oleh Li et al. (2006). Berdasarkan uraian diatas, menggunakan konstruksi keunggulan kompetitif dalam penelitian ini terdiri dari harga atau biaya, pengiriman kehandalan, inovasi produk, dan waktu ke pasar.2.3 kinerja organisasiPengukuran kinerja sangat penting untuk manajemen yang efektif dalam organisasi. Menurut Deming tanpa mengukur sesuatu, mustahil untuk memperbaikinya. Organisasi perfor

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

2.1 Total Quality Management Tidak ada konsensus mengenai definisi kualitas. Gagasan kualitas telah didefinisikan dengan cara yang berbeda oleh penulis yang berbeda. Gurus dari total disiplin manajemen mutu seperti Garvin, Juran, Crosby, Deming, Ishikawa dan Feigenbaum mendefinisikan konsep kualitas dan manajemen kualitas total dengan cara yang berbeda. Garvin mengusulkan definisi kualitas dalam hal transenden, produk berbasis, pengguna berdasarkan, manufaktur berbasis dan pendekatan nilai berdasarkan. Garvin juga mengidentifikasi delapan atribut untuk mengukur kualitas produk (Garvin, 1987). Juran didefinisikan kualitas sebagai "kesesuaian untuk digunakan". Juran difokuskan pada trilogi perencanaan kualitas, kontrol kualitas, dan peningkatan kualitas. Crosby didefinisikan kualitas sebagai "kesesuaian dengan persyaratan atau spesifikasi". Menurut Crosby, persyaratan didasarkan pada kebutuhan pelanggan. Crosby diidentifikasi 14 langkah untuk rencana peningkatan kualitas cacat nol untuk mencapai peningkatan kinerja (Kruger, 2001). Menurut Deming, kualitas adalah Praktek TQM diprediksi, Keunggulan Kompetitif dan Kinerja Organisasi secara tidak langsung terkait dengan kinerja organisasi. Selain itu, studi ini mengkaji peran mediasi dari keunggulan kompetitif dalam menjelaskan hubungan antara praktek TQM dan kinerja organisasi di Industri Perikanan di Sulawesi Selatan, Indonesia. 2. Literatur tingkat keseragaman dan ketergantungan, dengan biaya rendah dan cocok untuk pasar. Deming juga mengidentifikasi 14 prinsip-prinsip manajemen mutu untuk meningkatkan produktivitas dan kinerja organisasi. Ishikawa juga menekankan pentingnya kontrol kualitas total untuk memperbaiki kinerja organisasi '. Ia memberikan kontribusi untuk daerah ini dengan menggunakan sebab dan akibat diagram (diagram Ishikawa) untuk mendiagnosis masalah kualitas (Kruger, 2001). Feigenbaum dijelaskan konsep organisasi kontrol kualitas total lebar. Dia adalah pengguna pertama total konsep kontrol kualitas dalam literatur kualitas. Ia mendefinisikan kualitas sebagai "produk komposit dan total layanan karakteristik pemasaran, rekayasa, manufaktur dan pemeliharaan di mana produk dan layanan yang digunakan akan memenuhi harapan oleh pelanggan" (Kruger, 2001). Penyebut umum utama rencana peningkatan kualitas ini meliputi komitmen manajemen, pendekatan strategis untuk sistem mutu, pengukuran kualitas, perbaikan proses, pendidikan dan pelatihan, dan menghilangkan penyebab masalah. Manajemen kualitas total adalah budaya organisasi berkomitmen untuk kepuasan pelanggan melalui perbaikan terus-menerus. Budaya ini bervariasi baik dari satu negara ke negara lain dan antara industri yang berbeda, namun memiliki prinsip-prinsip tertentu yang penting yang dapat diimplementasikan untuk mengamankan pangsa pasar yang lebih besar, keuntungan meningkat, dan mengurangi biaya (Kanji dan Wallace, 2000). Kesadaran Pengelolaan pentingnya total manajemen mutu, bersama rekayasa ulang proses bisnis dan teknik perbaikan terus-menerus lainnya dirangsang oleh gerakan benchmarking untuk mencari studi, melaksanakan dan memperbaiki praktik terbaik (Zairi dan Youssef, 1995). Komitmen untuk perbaikan terus-menerus secara historis berasal perusahaan manufaktur; tetapi menyebar dengan cepat ke sektor jasa (misalnya transaksi teller di bank, pemrosesan order di perusahaan katalog, dll). Selanjutnya, untuk menentukan faktor kritis manajemen kualitas total, berbagai penelitian telah dilakukan dan instrumen yang berbeda yang dikembangkan oleh peneliti perorangan 186 Munizu dan lembaga seperti Malcolm Baldrige Award, EFQM (Yayasan Eropa untuk Manajemen Mutu), dan Kriteria Deming Prize. Berdasarkan penelitian tersebut, berbagai masalah manajemen, teknik, pendekatan, dan investigasi empiris sistematis telah dihasilkan. Dengan demikian, saraph dkk. (1989) mengembangkan 78 item, yang diklasifikasikan ke dalam delapan faktor penting untuk mengukur kinerja manajemen kualitas total dalam suatu organisasi. Faktor-faktor kritis: Peran manajemen divisi atas dan kebijakan mutu, peran departemen kualitas, pelatihan, produk dan layanan desain, manajemen mutu pemasok, manajemen proses, kualitas data dan pelaporan, dan hubungan karyawan. Flynn et al. (1994) mengembangkan instrumen lain untuk menentukan faktor kritis manajemen kualitas total. Flynn et al. diidentifikasi tujuh faktor kualitas. Ini adalah dukungan manajemen puncak, kualitas informasi, manajemen proses, desain produk, manajemen tenaga kerja, keterlibatan pemasok, dan keterlibatan pelanggan. Seperti terlihat, instrumen ini sangat mirip dengan instrumen sebelumnya yang dikembangkan oleh saraph dkk. (1989). Flynn et al. (1995) mengukur dampak dari praktek-praktek kualitas total terhadap kinerja kualitas dan keunggulan kompetitif. Dalam penelitian penting lain, Anderson et al. (1994) mengembangkan landasan teoritis dari praktek manajemen mutu dengan memeriksa Deming 14 poin. Mereka mengurangi jumlah konsep 37-7 menggunakan Metode Delphi. Ini adalah kepemimpinan visioner, kerjasama internal dan eksternal, pembelajaran, manajemen proses, perbaikan terus-menerus, pemenuhan karyawan, dan kepuasan pelanggan. Hitam dan Porter (1996) juga mengidentifikasi faktor-faktor kritis dari manajemen kualitas total dengan menggunakan kriteria Malcolm Balridge Award dan diselidiki keabsahannya dengan cara empiris. Mereka mengembangkan 32 item, yang diklasifikasikan ke dalam sepuluh faktor penting. Faktor-faktor ini adalah: budaya mutu Perusahaan, manajemen kualitas strategis, sistem pengukuran peningkatan kualitas, orang-orang dan manajemen pelanggan, perencanaan kualitas operasional, manajemen antarmuka eksternal, kemitraan pemasok, struktur kerja sama tim, orientasi kepuasan pelanggan, dan komunikasi informasi perbaikan. Berbagai penulis juga telah menilai validitas Kriteria Malcolm Balridge Award (Flynn dan Saladin, 2001). Ahire dkk. (1996) mengembangkan dua belas manajemen mutu terpadu membangun melalui analisis rinci dari literatur untuk menentukan faktor kritis manajemen mutu organisasi. Mereka mengidentifikasi dua belas faktor. Ini adalah manajemen pemasok kualitas, kinerja pemasok, fokus pelanggan, statistik penggunaan kontrol proses, pembandingan, penggunaan informasi mutu internal, keterlibatan karyawan, pelatihan karyawan, manajemen kualitas desain, pemberdayaan karyawan, kualitas produk, dan komitmen manajemen puncak. Motwani (2001) visualisasi TQM sebagai membangun rumah. Pertama, menempatkan komitmen manajemen puncak untuk TQM sebagai dasar atau pondasi. Tanpa dasar yang kuat, rumah tidak akan berdiri. Setelah yayasan di tempat, perhatian harus diberikan untuk pelatihan karyawan dan pemberdayaan, pengukuran kualitas dan benchmarking, manajemen proses, dan keterlibatan pelanggan dan kepuasan. Faktor-faktor ini dapat dilihat sebagai empat pilar rumah. Setelah pilar sedang dimasukkan ke dalam tempat dan diperkaya, sekarang saatnya 187 Praktek TQM, Keunggulan Kompetitif dan Kinerja Organisasi untuk menggabungkan faktor manajemen mutu penjual dan desain produk. Ini adalah elemen akhir untuk mencapai TQM. Oleh karena itu, masalah dalam mencapai konsensus tentang dimensi adalah berbagai pendekatan yang digunakan oleh berbagai penulis TQM. Sebagai contoh, beberapa penulis fokus pada sifat teknis dan program TQM, sementara yang lain melihat filosofi manajemen umum. Sangat sedikit penulis (saraph et al, 1989;. Anderson et al, 1994;. Flynn et al, 1994;. Ahire et al, 1996;. Hitam dan Porter 1996; Motwani, 2001; Sila dan Ebrahimpour, 2005; Demirbag et al ., 2006) telah melihat gambar holistik ketika merumuskan konstruksi TQM. Jadi, pemeriksaan TQM membangun sesuai dengan tujuan masing-masing penyidik, tapi konsep ini akan melengkapi satu sama lain. Berdasarkan uraian di atas, praktik TQM konstruk menggunakan dalam penelitian ini terdiri dari kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus pelanggan, informasi dan analisis , orang manajemen, manajemen proses, dan manajemen pemasok. 2.2 Keunggulan kompetitif Ada dua model yang saling melengkapi dari keunggulan kompetitif (Reed et al., 2000). Model pertama adalah model berbasis pasar, berfokus pada biaya dan diferensiasi dan berpendapat bahwa lingkungan memilih keluar perusahaan yang tidak efisien atau yang tidak menawarkan produk yang konsumen bersedia membayar harga premium. Model kedua berfokus pada sumber daya perusahaan dan didorong oleh faktor-faktor yang bersifat internal bagi perusahaan. Ada kesepakatan antara Deming dan Juran bahwa tujuan manajemen mutu adalah untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Ide-ide ini sesuai erat dengan pandangan berdasarkan pasar keunggulan kompetitif yang timbul dari struktur biaya yang unggul atau mampu untuk membedakan produk dengan cara yang memberikan nilai tambah bagi pelanggan. Keunggulan kompetitif adalah sejauh mana sebuah organisasi mampu menciptakan posisi dipertahankan lebih pesaingnya (Porter, 1985; Barney 1991). Ini terdiri kemampuan yang memungkinkan organisasi untuk membedakan dirinya dari para pesaingnya dan merupakan hasil dari keputusan manajemen kritis. Literatur empiris telah cukup konsisten dalam mengidentifikasi harga / biaya, kualitas, pengiriman, dan fleksibilitas sebagai kemampuan kompetitif yang penting (Tracey et al., 1999). Atas dasar literatur sebelumnya, Koufteros dkk. (. Li et al, 2006) menjelaskan suatu kerangka kerja penelitian untuk kemampuan kompetitif dan mendefinisikan lima dimensi berikut: harga yang kompetitif, harga premium, dan nilai kualitas pelanggan, pengiriman diandalkan, dan inovasi produksi. Dimensi ini juga dijelaskan oleh Li et al. (2006). Berdasarkan uraian di atas, keunggulan kompetitif konstruksi menggunakan dalam penelitian ini terdiri dari harga atau biaya, pengiriman ketergantungan, inovasi produk, dan waktu ke pasar. 2.3 Kinerja Organisasi Pengukuran kinerja sangat penting bagi manajemen yang efektif dalam organisasi. Menurut Deming tanpa mengukur sesuatu, adalah mustahil untuk memperbaikinya. Perfor organisasi