providing 70% of all the seats avai

providing 70% of all the seats available on the route, gains a 80% market share. On the other hand, the smaller carrier with a 30% capacity share is in a position to obtain only a 20% share of the market. Assuming that all other firm controllable market share influencing factors are the same for the two carriers (such as air fare), how does one explain the imbalance between capacity share and market share? Fruhan theorizes that this may be because there is a greater likelihood that the larger carrier is offering a flight at a time closer to the departure time desired by a traveler. In such a hypothetical two-carrier route, if the dominant carrier adopted a retreat strategy (not responding to a minority car¬rier's capacity additions) it would rapidly find itself losing both market share and profit. On the other hand, if the dominant carrier adopted a matching strategy [responding to the minority carrier's capac¬ity additions by adding capacity to maintain a con¬stant percentage capacity share (i.e., 70% vs. 30%)] it could hold onto its market share position (i.e., 80% vs. 20%). However, this scenario will inevita¬bly lead to a decline in passenger load factor of both carriers and hence, adversely impact their financial performance.
3. Certain sources of competitive advantage may be more en¬
during than others. Two additional potential sources of com¬
petitive advantage discussed in the previous section are rep¬
utation and corporate culture. The development of reputa¬
tion being socially complex (Reed and Defillippi 1990)
and reputation being a form of a stock (Dierckx and Cool
1989) developed/earned over time, it is imperfectly imita-
ble (Barney 1991), and a relatively more enduring source
of competitive advantage. Though frequent calls to em¬
ulate a particular organization's culture are made, there is
evidence to suggest that imitating culture may be difficult.
A. The culture of a successful firm can be difficult to de¬
scribe (Lippman and Rumelt 1982) and categorize (Bar¬
ley 1983; Gregory 1983). Because culture in most situ¬
ations is tacit (Berger and Luckman 1967), it remains in¬
herently proprietary (Barney 1986a).
B. Even if culture can be described, it may be intrinsically
wound up with a firm's unique history and heritage,
making it nearly impossible to imitate (Barney 1986a;
Clark 1970, 1972).
C. The failure of numerous mergers has been attributed to
the clash of cultures and the difficulty in changing
them. In the face of organizational rigidities, changing
the prevailing culture may often be difficult, and at¬
tempts to do so have yielded mixed results (Kanter
1989).
Scale economies, in contrast, may be less enduring as a source of competitive advantage, to the extent that it is not imperfectly imitable and strategically equivalent substi¬tutes are available. For example, firms can use nimbleness and flexibility to overcome the benefits of scale enjoyed by larger competitors (c.f. Peters 1992). Furthermore, infor-mation technology, by facilitating mass customization (and thus effectively offering to customers the cost benefit of mass production and the differentiation benefit of customi-zation), could limit the value of scale economies per se as a source of competitive advantage (see Boynton and Victor 1991; Zuboff 1988).
4. Durability of a firm's competitive positional advantages
are contingent on its making sustenance and enhancement
reinvestments in its present sources of competitive advan¬
tage, as well as investments in new skills and resources. Re-

alistically, competing firms in an industry are likely to con-tinuously strive to bridge the resource and skill gaps that place them at a disadvantage relative to their competitors. Furthermore, in a dynamic market environment character¬ized by changes in consumer preferences, the resources and skills underlying a particular firm's positional advantages are prone to depreciate over time. Under these conditions, ensuring the durability of a firm's sources of competitive ad¬vantage may require both sustenance and enhancement re¬investment in these sources. Also, given the ever-present possibility that a firm's present sources of competitive ad¬vantage might over time erode (become competitively neu¬tral), there is a constant need for businesses to focus on developing new and high-order sources of competitive ad¬vantage. The need for making substantial sustenance and en¬hancement reinvestments over the long term to develop and nurture sources of competitive advantage is exem¬plified by the case of the SABRE system, owned by AMR Corporation, the parent firm of American Airlines. Though the system became operational in 1976, even as late as 1988, AMR Corporation continued to spend significant amounts (approximately $ 1.225 billion) toward further en¬hancing the capabilities of SABRE (Hopper 1990). The im¬portance of making sustenance and enhancement invest¬ments is also highlighted by the case of Mead Data Cen¬tral, a pioneer in document retrieval services that experi¬enced a decline in market share from 95% in the early 1980s to 60% in 1992. West Publishing Company, which entered the market six years later, was able to overcome the pioneering advantages of Mead Data Central by em¬ploying a strategy of technology leapfrogging and pro¬viding more information, a more user friendly interface, and a lower price. Mead, in contrast, is reported to have stayed with an archaic consumer interface and not provided any new services (Berss 1993). 5. A critical reassessment of conventional wisdom regarding sources of competitive advantage may be called for in the face of successful new game strategies. The business world is replete with case histories of firms departing from preva¬lent industry practices in major ways and succeeding in their pursuit of contrarian strategies. Case in point: Southwest Airlines, a Dallas-based airline, does many things differently compared to traditional air¬lines. Though its airfares are significantly lower than those of full service airlines, it does not offer many features that full service airlines do, such as ad¬vance boarding passes, in-flight meals, and auto¬matic transfer of luggage to or from other carrier's flights. In order to keep costs low, Southwest gener¬ally operates out of secondary airports of the cities it serves rather than major airports. These differ¬ences, coupled with a highly productive work force, have enabled Southwest to enjoy a 43% cost advan¬tage over the industry leader, American Airlines {Business Week 1992).
New game strategies entail exploring ways to influence the environment, redefine market boundaries, reshape mar-ket behavior to fit the company's strengths, and refute or make irrelevant conventional wisdom regarding key suc¬cess factors (sources of competitive advantage) (Buaron 1981). Consider, for example, the service-process matrix (Schmenner 1986), in which service businesses are classi-fied into the following categories on the basis of the degree of labor intensity and interaction and customization, charac-terizing a service:
A. Service factory: Low labor intensity—low interaction and customization

Sustainable Competitive Advantage / 95
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

menyediakan 70% dari semua kursi yang tersedia pada rute, keuntungan pangsa pasar 80%. Di sisi lain, pembawa kecil dengan pangsa kapasitas 30% berada dalam posisi untuk mendapatkan hanya pangsa 20% dari pasar. Dengan asumsi bahwa semua faktor yang mempengaruhi pangsa pasar dikendalikan perusahaan lain yang sama untuk dua operator (seperti tarif penerbangan), bagaimana seseorang menjelaskan ketidakseimbangan antara pangsa kapasitas dan pangsa pasar? Fruhan berteori bahwa ini mungkin karena ada kemungkinan lebih besar bahwa pembawa yang lebih besar menawarkan penerbangan pada waktu mendekati waktu keberangkatan yang diinginkan oleh wisatawan. Sedemikian dua pembawa rute hipotetis, jika operator dominan mengadopsi strategi mundur (tidak menanggapi kapasitas penambahan sebuah car¬rier minoritas) dengan cepat akan menemukan dirinya kehilangan kedua pangsa pasar dan keuntungan. Di sisi lain, jika operator dominan mengadopsi strategi yang cocok [merespon penambahan capac¬ity minoritas carrier dengan menambahkan kemampuan untuk mempertahankan kapasitas pangsa persentase con¬stant (yaitu, 70% vs 30%)] itu bisa dijadikan pegangan posisi pangsa pasar (yaitu, 80% vs 20%). Namun, skenario ini inevita¬bly akan menyebabkan penurunan load factor penumpang dari kedua operator dan karenanya, berdampak negatif kinerja keuangan mereka.
3. Sumber tertentu keunggulan kompetitif mungkin lebih en¬
selama daripada yang lain. Dua sumber potensial tambahan com¬
keuntungan petitive dibahas dalam bagian sebelumnya adalah rep¬
utation dan budaya perusahaan. Perkembangan reputa¬
tion menjadi kompleks sosial (Reed dan Defillippi 1990)
dan reputasi menjadi bentuk saham (Dierckx dan Cool
1989) mengembangkan / diperoleh dari waktu ke waktu, itu adalah tidak sempurna imita-
ble (Barney 1991), dan relatif lebih sumber abadi
keunggulan kompetitif. Meskipun panggilan yang sering ke em¬
budaya organisasi tertentu ulate dibuat, ada
bukti yang menunjukkan bahwa budaya meniru mungkin sulit.
A. Budaya perusahaan yang sukses bisa sulit untuk de¬
juru tulis (Lippman dan Rumelt 1982) dan mengkategorikan (Bar¬
ley 1983; Gregory 1983). Karena budaya di sebagian situ¬
negosiasi adalah tacit (Berger dan Luckman 1967), tetap in¬
herently proprietary (Barney 1986a).
B. Bahkan jika budaya dapat digambarkan, mungkin intrinsik
luka dengan sejarah yang unik perusahaan dan warisan,
sehingga hampir tidak mungkin untuk meniru (Barney
1986a;. Clark 1970, 1972)
C. Kegagalan banyak merger telah dikaitkan dengan
benturan budaya dan kesulitan dalam mengubah
mereka. Dalam menghadapi kekakuan organisasi, mengubah
budaya yang berlaku mungkin sering sulit, dan at¬
menggoda untuk melakukannya telah menghasilkan hasil yang beragam (Kanter
1989).
Ekonomi Skala, kontras, mungkin kurang abadi sebagai sumber keunggulan kompetitif, untuk Sejauh itu tidak tidak sempurna imitable dan substi¬tutes strategis setara tersedia. Sebagai contoh, perusahaan dapat menggunakan kegesitan dan fleksibilitas untuk mengatasi manfaat skala dinikmati oleh pesaing yang lebih besar (cf Peters 1992). Selain itu, teknologi infor-masi, dengan memfasilitasi kustomisasi massal (dan dengan demikian secara efektif menawarkan kepada pelanggan manfaat biaya produksi massal dan manfaat diferensiasi customi-lisasi), dapat membatasi nilai ekonomi skala per se sebagai sumber keunggulan kompetitif ( melihat Boynton dan Victor 1991; Zuboff 1988).
4. Daya tahan keunggulan posisional kompetitif sebuah perusahaan
yang bergantung pada pembuatan makanan dan peningkatan
reinvestments dalam sumber-sumber yang sekarang dari advan¬ kompetitif
tage, serta investasi dalam keterampilan baru dan sumber daya. Re- alistically, perusahaan yang bersaing dalam suatu industri cenderung menipu-menerus berusaha untuk menjembatani sumber daya dan keterampilan kesenjangan yang menempatkan mereka pada kerugian relatif terhadap pesaing mereka. Selanjutnya, dalam lingkungan pasar yang dinamis character¬ized oleh perubahan preferensi konsumen, sumber daya dan keterampilan yang mendasari keuntungan posisional perusahaan tertentu rentan terdepresiasi dari waktu ke waktu. Dengan kondisi tersebut, memastikan ketahanan sumber suatu perusahaan dari ad¬vantage kompetitif mungkin memerlukan baik rezeki dan peningkatan re¬investment dalam sumber-sumber tersebut. Juga, mengingat kemungkinan selalu hadir bahwa sumber-sumber suatu perusahaan sekarang ad¬vantage kompetitif mungkin dari waktu ke waktu mengikis (menjadi kompetitif neu¬tral), ada kebutuhan konstan untuk bisnis untuk fokus pada pengembangan sumber-sumber baru dan orde tinggi dari iklan kompetitif ¬vantage. Kebutuhan untuk membuat rezeki dan en¬hancement reinvestments substansial dalam jangka panjang untuk mengembangkan dan memelihara sumber keunggulan kompetitif yang exem¬plified oleh kasus sistem SABRE, yang dimiliki oleh AMR Corporation, perusahaan induk dari American Airlines. Meskipun sistem mulai beroperasi pada tahun 1976, bahkan sampai tahun 1988, AMR Perusahaan terus menghabiskan jumlah yang signifikan (sekitar $ 1225000000) menuju lanjut en¬hancing kemampuan SABRE (Hopper 1990). The im¬portance membuat rezeki dan peningkatan invest¬ments juga disorot oleh kasus Mead data Cen¬tral, pelopor dalam layanan pengambilan dokumen yang experi¬enced penurunan pangsa pasar dari 95% pada awal tahun 1980 menjadi 60% pada tahun 1992. Barat Publishing Company, yang memasuki pasar enam tahun kemudian, mampu mengatasi kelebihan perintis Mead Pusat Data oleh em¬ploying strategi teknologi lompatan dan pro¬viding informasi lebih lanjut, interface lebih user friendly, dan harga yang lebih murah. Mead, sebaliknya, dilaporkan telah tinggal dengan antarmuka konsumen kuno dan tidak disediakan setiap layanan baru (Berss 1993). 5. Sebuah penilaian ulang kritis kebijaksanaan konvensional mengenai sumber keunggulan kompetitif dapat disebut untuk dalam menghadapi sukses strategi permainan baru. Dunia bisnis penuh dengan sejarah kasus dari perusahaan yang berangkat dari praktik industri preva¬lent cara utama dan berhasil dalam mengejar strategi kontrarian. Contoh kasus: Southwest Airlines, sebuah maskapai penerbangan yang berbasis di Dallas, melakukan banyak hal secara berbeda dibandingkan dengan air¬lines tradisional. Meskipun tiket yang secara signifikan lebih rendah dibandingkan maskapai layanan penuh, tidak menawarkan banyak fitur yang penerbangan layanan penuh lakukan, seperti ad¬vance boarding pass, dalam penerbangan makanan, dan transfer auto¬matic bagasi ke atau dari operator lain penerbangan. Dalam rangka untuk menjaga biaya rendah, Southwest gener¬ally beroperasi dari bandara sekunder dari kota yang dilayaninya daripada bandara utama. Differ¬ences ini, ditambah dengan tenaga kerja yang sangat produktif, telah memungkinkan Southwest untuk menikmati biaya advan¬tage 43% selama pemimpin industri, American Airlines {Business Week 1992). Strategi permainan New memerlukan mencari cara untuk mempengaruhi lingkungan, mendefinisikan batasan-batasan pasar, membentuk kembali perilaku mar-ket untuk menyesuaikan kekuatan perusahaan, dan membantah atau membuat kebijaksanaan konvensional tidak relevan mengenai faktor suc¬cess kunci (sumber keunggulan kompetitif) (Buaron 1981). Perhatikan, misalnya, layanan-proses matriks (Schmenner 1986), di mana bisnis jasa yang diklasifikasikan-fied dalam kategori sebagai berikut berdasarkan tingkat intensitas tenaga kerja dan interaksi dan kustomisasi, charac-terizing layanan: A. Pabrik layanan: tenaga kerja interaksi intensitas rendah rendah dan kustomisasi Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan / 95 Reproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta. Reproduksi lanjut dilarang tanpa izin.