Rapport is undermined both by the r

Rapport is undermined both by the routine nature of the tasks and the relentless pace of work. Rather than put more of themselves into the interactions, many CSRs close aspects of themselves down: ‘There is one part of your brain that does go into repetitive mode just so that you can deal with the repetition over and over again’ (CSR 4). Rapport requires time and discretion, qualities that are heavily constrained by the nature and extent of call monitoring.

Surveillance of calls is undertaken by the ‘Research Department’ (who do random checks and respond to customer complaints) and by Team Leaders (who listen to at least five calls per week). Statistics on how many calls, how they are handled and where they are directed, are collected and graded as a basis for feedback and discipline. Out of every 10,000 calls the target is that only three should produce complaints. Not surprisingly, adverse reaction to ‘the stats’ was the most consistent feature of CSR interviews. Contrasts with expectations at interview and in training were noted:
What they don’t tell you when you come to the interview is the emphasis they put on stats. They are very statistics oriented – how long your average call is, your average wrap time . . . the emphasis in the call centre and other call centres is on the number of calls, the quality of the calls, yes, but not this rapport thing where you chat with someone. (CSR 1)

I thought that each customer was supposed to have individual needs, so you’ve got to give them time . . . But it’s ‘we need to bring those down, let’s look at bringing your stats in line with everybody else’s’. It’s on top of you all the time’. (CSR 12)

Quality is more likely to be handled through ‘call coaching’, which begins in dedicated training rooms and then moves to real calls:
5 and 6 is our paddling pool area. Once they’ve taken a live call on the Friday of week 4, Monday of week 5 they then go on the phones and take live calls from the customers. Then on the Tuesday we call coach. The way to do that is we listen to some of their calls from a distance and they don’t know we’re listening to them, and we also tape their calls.What the coach will do is then write up notes on how they handled the call. The coach is listening for communication, for energy, enthusiasm in the voice. When it dips, what sort of things can they do . . . (Manager 3)

As mentioned earlier, under-performing CSRs can be sent back to the training area to improve their skills. During a conversation with one such CSR we were told that he had been taken off the phones to work on his tone, which went down when he didn’t know the answer to the customer’s question. This CSR was working through an interactive CD-ROM and said that during the early part of this programme he was told to leave his problems at the door and be energetic and enthusiastic with every customer – that people are not interested in a CSR’s nonwork life. Though coaching is experienced as adding to work pressure, CSRs do distinguish it form the ‘disciplinary’ role of the Research Department and can see benefits:
It’s really good having a one to one with someone who’s listened to your calls. You never just get negative feedback. I might be a bit biased that way, because I left McDonalds because we didn’t get any feedback. It was just ‘you did that wrong’. (CSR 5)

There appears to be a double paradox about Telebank’s experience of selecting and shaping its labour force. In the first place, why create such a structure process of systematic selection and training for a routine job with modest pay and a flat promotion structure? Having had discussions with the bank’s UK call centre executive, we know that this is a question that has exercised them. The heavy investment in recruitment and training at Telebank and other call centres is certainly compatible with an HRM emphasis on these processes as strategic levers in a more dynamic organizational environment (Hamel and Prahalad, 1994) and where customer service is seen as an explicit part of the profit chain (Schneider and Bowen, 1999). Similarly, the social process perspective discussed earlier, emphasizes recruitment and training as facilitating employee autonomy, negotiated interactions, open
learning and space for the idiosyncrasies of employees (Dachler, 1989), given that, as Iles (1999, p. 20) says, ‘Work no longer comes in bite sized chunks’. Yet work at Telebank is precisely that and little of the rest of the characteristics of high performance work systems are present.
A rationale could also be provided by a more orthodox psychological approach of matching personality and job characteristics. However, despite the rigorous application of a combination of old and new techniques to identify and utilize social competencies, Telebank, like most of its competitors suffers from high levels of labour turnover, and if our interviews are anything to go by, high levels of employee dissatisfaction. It is, of course, possible that particular techniques are inappropriate or being applied wrongly, with the result that the wrong employees are being selected. For example, employees with high sociability may become frustrated by the close controls and requirements for speedy completion of calls (Frei and McDaniel, 1998, p. 4). It is equally plausible that in low discretion, scripted service interactions, the influence of personality traits on behaviour is likely to be weaker (Mount et al., 1998, pp. 152–3).
Regardless of the balance of such explanations, the widespread reporting of high turnover and low morale in the industry, with turnover at an average of 18% (IDS, 1999; Pertemps, 1999), suggests that, at best, mis-matching is not the only thing going on. What else that may be can begin to be identified by examining the second paradox – the tensions between how the company identifies and then uses social competencies.Within the dominant industry self-perception, recruitment and selection
is framed in terms of spotting ‘personality’ and ‘naturals’, and emphasizes the importance of the associated communication and other competencies for maintaining competitive advantage. Setting aside the vexatious question of how a particular company can have such an advantage if all their competitors are doing the same thing, Telebank has an additional problem – management action is not
consistent with that self-perception. In practice they appear not to ‘trust’ their own process or judgements about individuals in that new employees are clearly and continually trained to act, both in respect to conformity to scripts and techniques of conversational control. This contradiction is not lost on employees:

They (CSRs) are all different personalities, but they’re trying to mould them into a Telebank person. Like robots, and they’re always pushing, pushing, and if they keep pushing, I’ll be out of the door soon. (CSR 13)

‘Building rapport’ is central to the training process. Yet it is exactly that – built through techniques such as conversational control. Furthermore, while training emphasizes rapport and the quality of the call, once in the labour process the focus is on call quantity; as one CSR said, ‘all you’re worrying about is getting this person off the phone’. In other words, Telebank not only recruit attitude, they shape and dictate it.
If something else is needed to examine the gap between rationale and outcomes, and understand the tensions and conflicts arising from the double paradox, we would argue that the concept of emotional labour is a useful vehicle. Emotional labour was popularized by the work of Hochschild (1983) into the way airline cabin crew are taught and told to manage their emotions in order to present a pleasant and (literally) pleasing ‘face’. Staff must suppress feelings of tiredness or irritation and, Hochschild argues, if this is done consistently and in a concentrated way workers can move beyond ‘surface acting’ and actually change their own emotions, a process known as ‘deep acting’.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Hubungan merongrong baik oleh sifat rutin tugas dan kecepatan tak kenal lelah bekerja. Bukan lagi menempatkan diri ke dalam interaksi, banyak CSRs menutup aspek dari diri mereka sendiri: 'Ada satu bagian dari otak Anda masuk ke mode berulang hanya agar Anda dapat menangani dengan pengulangan lagi' (CSR 4). Hubungan membutuhkan waktu dan kebijaksanaan, kualitas yang sangat dibatasi oleh sifat dan tingkat pemantauan panggilan.Pengawasan terhadap panggilan dilakukan oleh 'Departemen penelitian' (yang melakukan pemeriksaan acak dan menanggapi keluhan pelanggan) dan pemimpin tim (yang mendengarkan panggilan setidaknya lima per minggu). Statistik pada berapa banyak panggilan, bagaimana mereka ditangani dan dimana mereka diarahkan, dikumpulkan dan dinilai sebagai dasar untuk umpan balik dan disiplin. Dari panggilan setiap 10.000 target adalah bahwa hanya tiga harus menghasilkan keluhan. Tidak mengherankan, reaksi merugikan 'Statistik' adalah fitur paling konsisten CSR wawancara. Kontras dengan harapan pada wawancara dan pelatihan yang mencatat:Apa yang mereka tidak memberitahu Anda ketika Anda datang untuk wawancara adalah penekanan mereka mengenakan Statistik. Mereka sangat statistik yang berorientasi-berapa lama panggilan Anda rata-rata, waktu rata-rata membungkus Anda... penekanan di pusat panggilan dan pusat-pusat panggilan lainnya adalah pada jumlah panggilan, kualitas panggilan, ya, tapi bukan ini hubungan hal yang mana Anda chatting dengan seseorang. (CSR 1)Saya pikir bahwa setiap pelanggan harus memiliki kebutuhan individu, sehingga Anda harus memberi mereka waktu... Tapi 'kita perlu membawa mereka turun, mari kita lihat membawa statistik Anda dengan orang lain'. Ini adalah di atas Anda sepanjang waktu '. (CSR 12)Kualitas lebih mungkin untuk ditangani melalui 'panggilan pelatihan', yang dimulai di pelatihan didedikasikan kamar dan kemudian bergerak ke panggilan nyata:5 dan 6 adalah area kolam renang kami. Setelah mereka telah diambil panggilan hidup pada Jumat minggu 4, Senin Minggu 5 mereka lalu pergi pada ponsel dan mengambil panggilan hidup dari pelanggan. Kemudian pada hari Selasa kita sebut pelatih. Satu cara untuk melakukan itu kita mendengarkan beberapa panggilan mereka dari kejauhan dan mereka tidak tahu kita sedang mendengarkan mereka, dan kami juga kaset panggilan mereka.Apa yang pelatih akan lakukan adalah kemudian menulis catatan pada bagaimana mereka menangani panggilan. Pelatih adalah mendengarkan untuk komunikasi, untuk energi, antusiasme dalam suara. Ketika dips, hal-hal macam apa yang dapat mereka lakukan... (Manajer 3)Seperti disebutkan sebelumnya, di bawah performa CSRs dapat dikirim kembali ke daerah pelatihan untuk meningkatkan keterampilan mereka. Selama percakapan dengan satu CSR seperti yang kami diberitahu bahwa ia telah diambil dari telepon bekerja pada nada nya, yang turun ketika dia tidak tahu jawaban atas pertanyaan pelanggan. CSR ini bekerja melalui CD-ROM interaktif dan mengatakan bahwa selama bagian awal program ini dia disuruh Tinggalkan masalah di pintu dan energik dan antusias dengan setiap pelanggan-bahwa orang-orang tidak tertarik pada CSR nonwork hidup. Meskipun pembinaan yang dialami sebagai menambahkan bekerja tekanan, CSRs membedakan bentuk 'disiplin' peran Departemen penelitian dan dapat melihat manfaat:Hal ini benar-benar baik memiliki satu untuk satu dengan seseorang yang telah mendengarkan panggilan Anda. Anda tidak hanya mendapatkan umpan balik negatif. Aku mungkin agak bias seperti itu, karena aku meninggalkan McDonalds karena kami tidak mendapatkan umpan balik. Itu hanya 'Anda lakukan salah itu'. (CSR 5)Tampaknya ada sebuah paradoks ganda tentang pengalaman Telebank's memilih dan membentuk tenaga kerja nya. Di tempat pertama, mengapa membuat proses struktur seperti yang sistematis pemilihan dan pelatihan untuk pekerjaan rutin dengan membayar sederhana dan struktur datar promosi? Setelah punya diskusi dengan bank UK panggilan pusat eksekutif, kita tahu bahwa ini adalah pertanyaan yang telah dilakukan mereka. Investasi berat dalam perekrutan dan pelatihan di Telebank dan panggilan lain pusat pasti kompatibel dengan penekanan HRM pada proses ini sebagai strategis tuas di lingkungan organisasi yang lebih dinamis (Hamel dan Prahalad, 1994) dan dimana layanan pelanggan dipandang sebagai eksplisit bagian dari rantai keuntungan (Schneider dan Bowen, 1999). Demikian pula, perspektif proses sosial yang dibahas sebelumnya, menekankan perekrutan dan pelatihan sebagai memfasilitasi karyawan otonomi, dinegosiasikan interaksi, membukabelajar dan gedung kekhasan karyawan (Dachler, 1989), mengingat bahwa, sebagai Iles (1999, ms. 20) mengatakan, 'Pekerjaan tidak lagi datang dalam potongan seukuran gigitan'. Belum bekerja di Telebank adalah justru yang dan sedikit sisa dari karakteristik kinerja tinggi sistem kerja hadir.Alasan juga dapat disediakan oleh pendekatan psikologis lebih Ortodoks pencocokan karakteristik kepribadian dan pekerjaan. Namun, meskipun aplikasi ketat kombinasi tua dan teknik-teknik baru untuk mengidentifikasi dan memanfaatkan kompetensi sosial, Telebank, seperti sebagian besar para pesaingnya menderita dari tingkat tinggi omset buruh, dan jika kami wawancara adalah sesuatu untuk pergi oleh, tingkat tinggi karyawan ketidakpuasan. Dimungkinkan, tentu saja, bahwa teknik-teknik tertentu tidak pantas atau sedang diterapkan salah, dengan hasil yang salah karyawan yang dipilih. Sebagai contoh, karyawan dengan keramahan tinggi menjadi frustrasi oleh dekat kontrol dan persyaratan untuk penyelesaian cepat panggilan (Frei dan McDaniel, 1998, MS 4). Hal ini sama-sama masuk akal bahwa dalam kebijaksanaan rendah, interaksi Layanan scripted, pengaruh ciri-ciri kepribadian pada perilaku cenderung lebih lemah (Gunung et al. 1998, ms. 152-3).Terlepas dari keseimbangan penjelasan, pelaporan luas omset tinggi dan rendah moral dalam industri, dengan omset rata-rata sebesar 18% (IDS, 1999; PERTEMPS, 1999), menunjukkan bahwa, di terbaik, mis pencocokan bukan satu-satunya hal yang terjadi. Apa lagi yang mungkin dapat mulai diidentifikasi dengan memeriksa paradoks kedua-ketegangan antara bagaimana perusahaan mengidentifikasi dan kemudian menggunakan kompetensi sosial.Dalam industri dominan persepsi diri, perekrutan dan pemilihandibingkai sebagai bercak 'kepribadian' dan 'naturals', dan menekankan pentingnya komunikasi terkait maupun kompetensi lain untuk mempertahankan keunggulan kompetitif. Mengesampingkan pertanyaan vexatious bagaimana perusahaan tertentu dapat memiliki keuntungan seperti jika semua pesaing mereka melakukan hal yang sama, Telebank memiliki masalah tambahan-tindakan manajemen bukanlahkonsisten dengan persepsi diri itu. Dalam praktek mereka tidak muncul untuk 'kepercayaan' proses atau penilaian tentang individu mereka sendiri dalam bahwa karyawan baru jelas dan terus-menerus dilatih untuk bertindak, kedua hal di kesesuaian untuk skrip dan teknik kontrol percakapan. Kontradiksi ini tidak hilang pada karyawan:Mereka (CSRs) semua berbeda kepribadian, tetapi mereka mencoba untuk membentuk mereka menjadi orang Telebank. Seperti robot, dan mereka selalu mendorong, mendorong, dan jika mereka terus mendorong, aku akan keluar dari pintu segera. (CSR 13)'Membangun hubungan' sentral kepada proses pelatihan. Namun itu adalah persis bahwa-dibangun melalui teknik seperti percakapan kontrol. Selain itu, sementara pelatihan menekankan hubungan dan kualitas panggilan, sekali dalam proses kerja fokusnya adalah pada kuantitas panggilan; sebagai satu CSR berkata, 'semua Anda khawatir tentang mendapatkan orang ini telepon'. Dengan kata lain, Telebank tidak hanya merekrut sikap, mereka membentuk dan menentukan itu.Jika sesuatu yang lain yang dibutuhkan untuk menguji kesenjangan antara alasan dan hasil, dan memahami ketegangan dan konflik yang timbul dari paradoks ganda, kami berpendapat bahwa konsep emosional buruh adalah kendaraan yang berguna. Emosional buruh dipopulerkan oleh karya Hochschild (1983) ke jalan awak kabin maskapai diajarkan dan diberitahu untuk mengelola emosi mereka untuk menyajikan (secara harfiah) menyenangkan dan menyenangkan 'wajah'. Staf harus menekan perasaan kelelahan atau iritasi dan Hochschild berpendapat, jika hal ini dilakukan secara konsisten dan dalam cara yang terkonsentrasi pekerja dapat bergerak di luar 'permukaan bertindak' dan benar-benar mengubah emosi mereka sendiri, suatu proses yang dikenal sebagai 'dalam bertindak'.