IntroductionToday's business challe

Introduction

Today's business challenges focus on reducing and controlling costs, competing globally, improving quality, improving customer service, and accelerating the product development cycle. These business challenges are being driven and aided by improved information and communication technologies, globalization of markets, increased competition, unpredictable and turbulent markets, and changes in social trends (Igbaria and Guimaraes, 1999; Kurland and Bailey, 1999; Rollier and Liou, 1997; Townsend et al., 1998; Vivien and Thompson, 2000). Many consider the virtual workplace a solution to these challenges (Tgbaria and Tan, 1998; Kayworth and Leidner, 2000; Townsend et al., 1998).

Crandall and Wallace (1998) denned the virtual workplace as "networks of people, a workplace where work is done anytime [sic] and anywhere, and not bound by the traditional limitations of time, physical space, job descriptions, title, and pyramidal reporting relationships" (p. 19). In other words, it provides flexibility to work at any time and in any place through information and communication technologies. The virtual workplace encompasses a number of different working styles, such as telecenters, teleworking, hot-desking, hotelling, and virtual offices. For many, the virtual workplace has become an increasingly preferred workplace. An ITAC 2001 survey found that 28 million employees participated in some form of telecommuting programs in the USA (Thibodeau, 2003).

The virtual workplace presents challenges

Success in making the transition to the virtual workplace requires more than implementing new technology (Handy, 1995). Organizations must build trust among workers (Cascio, 2000; Handy, 1995; Holton, 2001; McCready et al., 2001; Milles, 1998; Staples, 2001a, b). Building trust requires frequent (Staples, 2001a) and high-quality communications (Jensen, 2003; Nilles, 1998).

Indeed, communication is one of the most important concerns of managers and workers in the virtual workplace (Cascio, 1999, 2000; Fritz et al., 1998; Staples, 2001b; Townsend et al., 1998) and is one of the largest barriers to effective telecommuting (Ruppel and Howard, 1998). Early studies of communication systems in virtual offices suggest that effective communication is more crucial than in traditional settings (Conner, 2003; DeSanctis and Monge, 1999; Engkavanish, 1999; Kayworth and Leidner, 2000; Whiting, 1997) because the virtual office alters the familiar pattern, content and context of organization communications (Engkavanish, 1999; Nilles, 1998; Townsend etal, 1998).

Many have found that the virtual workplace negatively affected communication and interaction with co-workers and managers (Hill et al., 1998; Huws et al, 1990). Hargie et al (2002) found poor communication correlated with lower commitment, reduced productivity, increased absenteeism, and higher turnover. Staples (200Ia) found that employees in a virtual workplace experienced lower levels of job satisfaction and manager-subordinate trust while experiencing higher levels of job stress, all correlated with lower quality communication. Ramsower (1985) found that full-time workers in virtual workplaces experienced similarly diminished work experiences that could be attributed to less frequent communication, reduced quality of information communicated, and a loss of contextual information (the social and professional context of the information flows).

This study reports on research that compared organizational communication and communication satisfaction in a single company that moved from a traditional office setting to one with both virtual office workers and traditional office workers. We used a variety of theoretically grounded communication satisfaction variables to test the relative levels of satisfaction among virtual and traditional office workers. The survey took place one year after the company implemented its virtual workplace. The survey variables included:

* personal feedback;

* communication climate;

* relationship with supervisors;

* horizontal and informal communication; and

* organizational integration.

We compare our results to previous research and offer an appraisal and discussion of how the sample organization created its virtual workplace climate.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Pendahuluan Hari ini tantangan bisnis fokus pada mengurangi dan mengendalikan biaya, bersaing secara global, meningkatkan kualitas, meningkatkan layanan pelanggan, dan mempercepat siklus pengembangan produk. Tantangan bisnis ini sedang didorong dan dibantu oleh informasi dan komunikasi ditingkatkan teknologi, globalisasi pasar, meningkatnya persaingan, pasar terduga dan bergolak, dan perubahan tren sosial (Igbaria dan Guimaraes, 1999; Kurland dan Bailey, 1999; Rollier dan Liou 1997 ; Townsend et al, 1998;. Vivien dan Thompson, 2000). Banyak yang menganggap tempat kerja virtual solusi untuk tantangan ini (Tgbaria dan Tan, 1998; Kayworth dan Leidner, 2000;. Townsend et al, 1998). Crandall dan Wallace (1998) didefinisikan tempat kerja virtual sebagai "jaringan orang, tempat kerja di mana pekerjaan dilakukan kapan saja [sic] dan di mana saja, dan tidak terikat oleh keterbatasan tradisional waktu, ruang fisik, deskripsi pekerjaan, judul, dan hubungan pelaporan piramida "(hal. 19). Dengan kata lain, ia menyediakan fleksibilitas untuk bekerja setiap saat dan di setiap tempat melalui teknologi informasi dan komunikasi. Tempat kerja maya meliputi sejumlah gaya kerja yang berbeda, seperti telecenter, teleworking, panas-desking, hotelling, dan kantor virtual. Bagi banyak orang, tempat kerja virtual telah menjadi tempat kerja yang semakin disukai. Sebuah survei ITAC 2001 menemukan bahwa 28 juta karyawan berpartisipasi dalam beberapa bentuk program telecommuting di Amerika Serikat (Thibodeau, 2003). The kerja virtual menyajikan tantangan Sukses dalam membuat transisi ke tempat kerja maya membutuhkan lebih dari menerapkan teknologi baru (Handy, 1995) . Organisasi harus membangun kepercayaan antara pekerja (Cascio, 2000; Berguna, 1995; Holton, 2001;. McCready et al, 2001; Milles, 1998; Staples, 2001a, b). Membangun kepercayaan membutuhkan sering (Staples, 2001a) dan komunikasi berkualitas tinggi (Jensen, 2003; Nilles, 1998). Memang, komunikasi adalah salah satu masalah yang paling penting dari manajer dan pekerja di tempat kerja virtual (Cascio, 1999, 2000; Fritz et al, 1998;. Staples, 2001b;. Townsend et al, 1998) dan merupakan salah satu hambatan terbesar untuk telecommuting efektif (Ruppel dan Howard, 1998). Studi awal dari sistem komunikasi di kantor virtual menunjukkan bahwa komunikasi yang efektif adalah lebih penting daripada di pengaturan tradisional (Conner, 2003; DeSanctis dan Monge, 1999; Engkavanish, 1999; Kayworth dan Leidner, 2000; Whiting, 1997) karena kantor virtual mengubah pola umum, konten dan konteks komunikasi organisasi (Engkavanish, 1999; Nilles, 1998; Townsend dkk, 1998). Banyak telah menemukan bahwa kerja virtual terkena dampak negatif komunikasi dan interaksi dengan rekan kerja dan manajer (Hill et al., 1998; Huws et al, 1990). Hargie et al (2002) menemukan komunikasi yang buruk berkorelasi dengan komitmen yang lebih rendah, penurunan produktivitas, peningkatan ketidakhadiran, dan omset yang lebih tinggi. Staples (200Ia) menemukan bahwa karyawan di tempat kerja maya mengalami tingkat yang lebih rendah dari kepuasan kerja dan manajer-bawahan kepercayaan sementara mengalami tingkat yang lebih tinggi dari stres kerja, semua berkorelasi dengan kualitas komunikasi yang lebih rendah. Ramsower (1985) menemukan bahwa pekerja penuh waktu di tempat kerja maya mengalami sama berkurang pengalaman kerja yang dapat dikaitkan dengan komunikasi kurang sering, mengurangi kualitas informasi dikomunikasikan, dan hilangnya informasi kontekstual (konteks sosial dan profesional informasi mengalir) . Laporan Penelitian ini penelitian yang dibandingkan komunikasi organisasi dan kepuasan komunikasi dalam satu perusahaan yang bergerak dari pengaturan kantor tradisional untuk satu dengan baik pekerja kantor virtual dan pekerja kantor tradisional. Kami menggunakan berbagai teoritis didasarkan variabel kepuasan komunikasi untuk menguji tingkat relatif kepuasan antara pekerja kantor virtual dan tradisional. Survei ini berlangsung satu tahun setelah perusahaan menerapkan kerja virtual. Variabel survey meliputi: tanggapan pribadi *; * iklim komunikasi; * hubungan dengan supervisor; * horizontal dan komunikasi informal; dan * integrasi organisasi. Kami membandingkan hasil kami untuk penelitian sebelumnya dan menawarkan penilaian dan diskusi tentang bagaimana organisasi sampel diciptakan iklim kerja virtual.