the company tasked with CSR activit

the company tasked with CSR activities, the CSR
manager retained large control over how CSR was
shaped until mid-2006 when the institutional
investor stepped in.
When the request was received from their key
investor in 2006, it came through Department 2,
which had operational responsibility for dealing with
most external stakeholders. The company secretary
indicated the company’s response to this request
would be four or five pages at the end of the 2006
annual report, and would be informed by a planning
document on CSR to be written by a mid-level
manager from within Department 2. This manager,
in conjunction with his senior manager, worked
with other senior managers who had operational
responsibility for certain aspects of ‘CSR’, such as
human resources, the airline, health and safety,
communications and property maintenance, who
each wrote a small review of what they were doing
with regard to it. The Department 2 manager and his
boss wrote the final 4–5 paged report. No definition
of CSR had been put forward and it was the planning
document created by Department 2 manager
that informed the company’s thinking of CSR for
this report. Although aware of the CSR manager,
she was not included in these activities until much
later in the process as a result of lobbying at higher
levels within the organization by her senior manager
(TRO2).
A shared disinterest
Interestingly, one key area of similarity between the
two camps was their disinterest in CSR. Neither the
CSR manager nor the Department 2 manager was
personally interested in CSR. The CSR manager was
hired into the position having no prior experience in
any related field and indicated she has ‘learned
everything she knows about CSR on the job and
from the Internet’. She accepted the position because
it sounded interesting and she had recently been
made redundant (TRO1). She was uninterested in
engaging with senior managers, having only met or
had contact with less than half of them 18 months
after starting in the CSR role, and had no plans to
engage them in the near future. She spent most of her
time working with industry bodies on CSR and
sustainability issues and chose not to engage internally
(TRO1). In fact neither she, nor her two line managers
showed any particular interest in improving
their existing CSR strategy or in pushing for it at
higher levels within the organization (TRO1 and 2).
The Department 2 manager suggested that although
he had some personal interest in CSR and
ethics such as ‘recycling and being trustworthy’
(TRO11), he would move ahead with CSR in
whatever way he was instructed to by the head of
Department 2. He was not interested in CSR beyond
how it was defined by his boss, who was well
known to be very negative and dismissive of CSR
(TRO1, 2 and TRI 14). Despite the fact that both of
these individuals had indicated little personal interest
in engaging further with CSR development and
implementation within the organization, both individuals,
and their departments, were intent on being
in control of it and used power sources and influence
tactics to further control the CSR agenda within
their organization, as will be seen in the following
sections. This behaviour suggests that these managers,
while determined to control it, were focussed
more on using CSR as a platform for improving
their own power positions rather than on improving
CSR activities within the organization and resulting
benefits to stakeholders.
While some of these factors existed prior to the
investor’s demand for information on CSR, it was the
need to respond that put the two departments and the
two managers in particular, into direct and open
conflict. Therefore, the writing of the 4–5 paged report
(as the response to the investor) signified the first
shifts in power: the need to retain strong ties to the
investor and thus a key resource by signalling existing
and future CSR efforts created a constraint within the
operational environment but also gave those tasked
with different elements of CSR the ability to improve
their own position within the organization by
reducing the uncertainty around CSR. Thus, the increase
in individual power associated with reducing
organizational uncertainty around CSR meant that
the managers were keen to be in control of it and this
brought them into direct conflict.
Struggle for control over CSR
Thus, two rival CSR ‘camps’ developed. Mainly,
both camps used similar tactics but to different ends.
The Paradox of Power in CSR 31

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

perusahaan yang bertugas dengan kegiatan CSR, CSRManajer memegang besar kontrol atas bagaimana CSRberbentuk sampai pertengahan 2006 ketika kelembagaaninvestor campur tangan.Ketika permintaan diterima dari kunci merekaInvestor pada tahun 2006, datang melalui departemen 2,yang bertanggungjawab operasional untuk berurusan denganpemangku kepentingan yang paling eksternal. Sekretaris Perusahaanmenunjukkan perusahaan menanggapi permintaan iniakan menjadi empat atau lima halaman pada akhir tahun 2006laporan tahunan, dan akan diinformasikan oleh perencanaandokumen pada CSR akan ditulis oleh tingkat menengahManajer dari dalam 2 departemen. Manajer ini,dalam hubungannya dengan manajer senior nya, bekerjadengan manajer senior lainnya yang telah beroperasitanggung jawab untuk aspek-aspek tertentu dari 'CSR', sepertisumber daya manusia, maskapai penerbangan, kesehatan dan keselamatan,komunikasi dan pemeliharaan properti, yangmasing-masing menulis review kecil dari apa yang mereka lakukansehubungan dengan itu. Manajer Departemen 2 dan nyabos menulis final laporan paged 4-5. Ada definisidari CSR telah meletakkan ke depan dan itu perencanaandokumen yang dibuat oleh Manajer Departemen 2yang memberitahu perusahaan berpikir CSR untukLaporan ini. Meskipun sadar manajer CSR,Dia tidak termasuk dalam kegiatan-kegiatan tersebut sampai jauhkemudian dalam proses sebagai akibat dari lobi di lebih tinggitingkatan dalam organisasi oleh manajer senior nya(TRO2).Ketidaktertarikan bersamaMenariknya, salah satu kunci daerah kesamaan antaradua kamp adalah mereka tidak tertarik pada CSR. BaikCSR manajer atau manajer Departemen 2 adalahpribadi tertarik pada CSR. Manajer CSR itumempekerjakan ke posisi yang memiliki tidak ada pengalaman sebelumnya disetiap bidang yang berhubungan dan menunjukkan ia memiliki ' belajarsegala sesuatu yang dia tahu tentang CSR pada pekerjaan dandari Internet'. Dia menerima posisi karenaKedengarannya menarik dan baru-baru ini ia telahdibuat berlebihan (TRO1). Dia adalah diterlibat dengan manajer senior, memiliki hanya bertemu atautelah kontak dengan kurang dari setengah dari mereka 18 bulansetelah memulai dalam peran CSR, dan tidak punya rencana untukmelibatkan mereka dalam waktu dekat. Dia menghabiskan sebagian besar diawaktu bekerja dengan industri tubuh pada CSR danmasalah keberlanjutan dan memilih untuk tidak melibatkan internal(TRO1). Bahkan ia, maupun nya dua line Managermenunjukkan minat tertentu dalam meningkatkanstrategi CSR yang ada mereka atau dalam mendorong ditingkat yang lebih tinggi dalam organisasi (TRO1 dan 2).Manajer Departemen 2 menyarankan bahwa meskipunDia memiliki beberapa kepentingan pribadi dalam CSR danetika seperti 'daur ulang dan yang dapat dipercaya'(TRO11), ia akan bergerak maju dengan CSR dicara apa pun ia diperintahkan untuk oleh kepalaDepartemen 2. Ia mengatakan tidak tertarik pada CSR luarBagaimana itu didefinisikan oleh bosnya, yang baik-baikdikenal sangat negatif dan meremehkan CSR(TRO1, 2 dan TRI 14). Terlepas dari kenyataan bahwa keduaindividu ini telah menunjukkan sedikit minat pribadidi terlibat lebih jauh dengan CSR pengembangan danimplementasi dalam organisasi, baik individu,dan mereka departemen, niat menjadimengendalikan itu dan sumber daya digunakan dan pengaruhtaktik untuk lebih mengontrol agenda CSR dalamorganisasi mereka, seperti yang akan terlihat di bawahBagian. Perilaku ini menunjukkan bahwa manajer ini,Sementara ditentukan ke mengendalikannya, difokuskanlebih lanjut tentang menggunakan CSR sebagai platform untuk meningkatkanposisi kekuatan mereka sendiri dan bukan pada peningkatanKegiatan CSR dalam organisasi dan menghasilkanmanfaat kepada pemangku kepentingan.Sementara beberapa faktor wujud sebelumpermintaan investor informasi tentang CSR, ituperlu menanggapi yang menempatkan dua departemen dandua manajer khususnya, ke langsung dan terbukakonflik. Oleh karena itu, penulisan laporan paged 4-5(sebagai respon terhadap investor) menandakan pertamapergeseran kekuasaan: kebutuhan untuk mempertahankan kuat hubunganinvestor dan dengan demikian sumber kunci oleh sinyal yang adadan masa depan CSR upaya menciptakan kendala dalamlingkungan operasional tetapi juga memberi mereka bertugasdengan unsur-unsur yang berbeda dari CSR kemampuan untuk memperbaikiposisi mereka sendiri dalam organisasi olehmengurangi ketidakpastian di sekitar CSR. Dengan demikian, peningkatandalam kekuatan masing-masing terkait dengan mengurangiorganisasi ketidakpastian di sekitar CSR berarti bahwaManajer yang tertarik untuk mengendalikan itu dan inimembawa mereka ke dalam konflik langsung.Perjuangan untuk mengontrol CSRDengan demikian, dua saingan CSR 'kamp-kamp' yang dikembangkan. Terutama,kamp-kamp kedua menggunakan taktik yang mirip tetapi untuk berbeda berakhir.Paradoks kekuasaan di CSR 31

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

perusahaan yang bertugas kegiatan CSR, CSR
manajer memegang kontrol besar atas bagaimana CSR
berbentuk sampai pertengahan 2006 ketika kelembagaan
investor masuk.
Ketika permintaan itu diterima dari kunci mereka
investor pada tahun 2006, itu datang melalui Departemen 2,
yang memiliki operasional tanggung jawab untuk menangani
sebagian besar pemangku kepentingan eksternal. Sekretaris Perusahaan
menunjukkan respon perusahaan untuk permintaan ini
akan menjadi empat atau lima halaman pada akhir tahun 2006
laporan tahunan, dan akan diinformasikan oleh perencanaan
dokumen pada CSR yang akan ditulis oleh tingkat menengah
manajer dari dalam Departemen 2. Ini Manajer,
dalam hubungannya dengan manajer senior, bekerja
dengan para manajer senior lainnya yang telah operasional
bertanggung jawab atas aspek-aspek tertentu dari 'CSR', seperti
sumber daya manusia, maskapai ini, kesehatan dan keselamatan,
komunikasi dan pemeliharaan properti, yang
masing-masing menulis review kecil apa yang mereka lakukan
berkaitan dengan hal itu. Departemen 2 Manajer dan nya
bos menulis akhir 4-5 laporan paged. Tidak ada definisi
CSR telah diajukan dan itu perencanaan
dokumen yang dibuat oleh Departemen 2 manajer
yang menginformasikan pemikiran perusahaan dari CSR untuk
laporan ini. Meskipun menyadari manajer CSR,
ia tidak termasuk dalam kegiatan tersebut sampai jauh
kemudian dalam proses sebagai hasil dari lobi di lebih tinggi
tingkat dalam organisasi oleh manajer seniornya
(TRO2).
Sebuah ketidaktertarikan bersama
Menariknya, salah satu wilayah kunci kesamaan antara yang
kedua kubu adalah ketidaktertarikan mereka dalam CSR. Baik
manajer CSR maupun Departemen 2 manajer
pribadi tertarik pada CSR. Manajer CSR itu
dipekerjakan ke posisi yang tidak memiliki pengalaman sebelumnya dalam
bidang terkait dan menunjukkan dia telah 'belajar
segala sesuatu yang dia tahu tentang CSR pada pekerjaan dan
dari internet '. Dia menerima posisi karena
itu terdengar menarik dan dia baru saja
dibuat berlebihan (TRO1). Dia tidak tertarik dalam
terlibat dengan manajer senior, setelah hanya bertemu atau
memiliki kontak dengan kurang dari setengah dari mereka 18 bulan
setelah memulai dalam peran CSR, dan tidak punya rencana untuk
melibatkan mereka dalam waktu dekat. Dia menghabiskan sebagian besar nya
waktu bekerja dengan badan-badan industri di CSR dan
isu-isu keberlanjutan dan memilih untuk tidak terlibat secara internal
(TRO1). Bahkan baik dia, atau dua manajer lini nya
menunjukkan minat khusus dalam meningkatkan
strategi CSR yang ada atau mendorong untuk itu pada
tingkat yang lebih tinggi dalam organisasi (TRO1 dan 2).
Departemen 2 Manajer menyarankan bahwa meskipun
ia memiliki beberapa kepentingan pribadi dalam CSR dan
etika seperti 'daur ulang dan dapat dipercaya'
(TRO11), ia akan bergerak maju dengan CSR dalam
cara apa pun yang diperintahkan oleh kepala
Departemen 2. Dia tidak tertarik pada CSR di luar
bagaimana hal itu ditentukan oleh bosnya, yang baik
dikenal sangat negatif dan meremehkan CSR
(TRO1, 2 dan TRI 14). Terlepas dari kenyataan bahwa kedua
orang ini telah menunjukkan kepentingan pribadi sedikit
dalam melakukan pengembangan lebih lanjut dengan CSR dan
implementasi dalam organisasi, baik individu,
dan departemen mereka, berniat menjadi
mengendalikan dan menggunakan sumber-sumber kekuasaan dan pengaruh
taktik untuk lebih mengontrol agenda CSR dalam
organisasi mereka, seperti yang akan terlihat sebagai berikut
bagian. Perilaku ini menunjukkan bahwa para manajer ini,
sementara bertekad untuk mengontrolnya, yang difokuskan
lebih lanjut tentang menggunakan CSR sebagai platform untuk meningkatkan
posisi kekuasaan mereka sendiri daripada pada peningkatan
kegiatan CSR dalam organisasi dan menghasilkan
manfaat bagi para pemangku kepentingan.
Sementara beberapa faktor ini telah ada sebelum dengan
permintaan investor untuk informasi tentang CSR, itu adalah
kebutuhan untuk merespon yang menempatkan dua departemen dan
dua manajer khususnya, menjadi langsung dan terbuka
konflik. Oleh karena itu, penulisan laporan paged 4-5
(sebagai respon terhadap investor) menandai pertama
pergeseran kekuasaan: kebutuhan untuk mempertahankan ikatan yang kuat dengan
investor dan dengan demikian sumber daya kunci dengan sinyal yang ada
dan upaya CSR masa depan menciptakan kendala dalam
lingkungan operasional tetapi juga memberi mereka yang bertugas
dengan berbagai elemen CSR kemampuan untuk meningkatkan
posisi mereka dalam organisasi dengan
mengurangi ketidakpastian di sekitar CSR. Dengan demikian, peningkatan
daya individu yang terkait dengan mengurangi
ketidakpastian organisasi sekitar CSR berarti bahwa
manajer yang ingin mengendalikan itu dan ini
membawa mereka ke dalam konflik langsung.
Perjuangan untuk kontrol atas CSR
demikian, dua rival CSR 'kamp' dikembangkan. Terutama,
kedua kubu menggunakan taktik yang sama tetapi untuk tujuan yang berbeda.
The Paradox of Power di CSR 31