Leaders enact a paternalistic role

Leaders enact a paternalistic role with fatherly benevolence in traditional Chinese societies (Cheng, Chou, & Farh, 2000; Pellegrini & Scandura, 2008). Although the greater China region is undergoing profound transitions resulting from globalization and rapid societal modernization, the construct domain of benevolent leadership has been nearly unaffected (Farh, Liang, Chou, & Cheng, 2008).

According to Farh et al. (2008), benevolent leadership can be demonstrated as a form of individualizedcare within a work domain, such as allowing opportunities to correct mistakes, avoiding the public embarrassment of subordinates, providing coaching and mentoring, and showing concern for subordinates’ career development. It can also be expressed as a form of individualized care within a non-work domain, such as treating subordinates as family members, assisting subordinates during their personal crises, and showing holistic concern beyond professional relationships.

In the Chinese context, benevolent leadership is effective in increasing subordinates’ productivity because it makes subordinates feel obligated to reciprocate and obey the leader (Farh & Cheng, 2000; Farh, Cheng, Chou, & Chu, 2006). Using samples collected from Chinese, Taiwanese, and other overseas Chinese enterprises, previous studies consistently revealed that benevolent leadership strongly promotes subordinates’ deference to, gratitude to, and identification with the leader (e.g., Cheng, Chou, Wu, Huang, & Farh, 2004; Farh et al., 2006). Literature on paternalistic leadership also
evidenced the positive effect of benevolent leadership on a variety of favorable subordinate outcomes, such as satisfaction with the leader, organizational commitment, job performance, and organizational citizenship behavior (for a review, see Farh et al., 2008).

While prior research has accumulated substantial findings regarding the effectiveness of benevolent leadership, clear prediction about the relationship between benevolent leadership and creativity cannot be made from the same theoretical base. Creativity, the production of novel and useful ideas, is crucial to organizational innovation, which is increasingly recognized as the key to organizational effectiveness (Amabile, 1988; Oldham & Cummings, 1996). In the Chinese context, benevolent leadership arouses subordinates’ feelings of obligation to their role, such as loyalty and obedience
(Farh & Cheng, 2000). Such obligation may discourage out-of-the-box thinking, which, in turn, stifles creativity (Oldham & Cummings, 1996). However, creativity literature has strongly emphasized the positive effect of supervisory support on creativity (Gong, Huang, & Farh, in press; Scott & Bruce, 1994; Oldham & Cummings, 1996; Tierney, Framer, & Graen, 1999; Tierney & Farmer, 2002; Shin & Zhou, 2003). As a culture-specific form of supervisory support, benevolent leadership is also likely to cultivate a psychologically safe environment, which, in turn, boosts creativity (Tierney et al., 1999).

Clearly, the potential dilemma associated with the relationship between benevolent leadership and creativity should be clarified. One of the meaningful ways to interpret this sophisticated relationship may be to identify critical moderators that interact with benevolent leadership. The purpose of the present study, therefore, is to
theorize and empirically investigate such moderating effects to provide a better understanding of the relationship between benevolent leadership and creativity within the Chinese context. In the present study, we identify both individual difference and contextual perception as moderating mechanisms. Specifically, creative role identity refers to a self-attributed meaning in reference to the role of performing creatively in the workplace (Farmer, Tierney, & Kung-McIntyre, 2003). We posit that subordinates who exhibit a high creative role identity tend to treat benevolent leadership as an
important support for their creative process, which suggests a positive moderating effect on the benevolent leadership and creativity relationship. In addition, job autonomy is defined as an individual’s sense of choice in terms of work methods, pace, and effort (Hackman & Oldham, 1980; Spector, 1986).We posit that its encouragement for creativity tends to result in a stronger link between benevolent leadership and creativity. A field investigation in Taiwan, one part of the cultural regions that value paternalism, was conducted to answer our research questions.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Pemimpin menetapkan peran paternalistik dengan kebajikan kebapakan dalam masyarakat Cina tradisional (Cheng, Chou, & Farh, 2000; Pellegrini & Scandura, 2008). Meskipun Cina diperluas sedang mengalami transisi mendalam yang dihasilkan dari globalisasi dan pesatnya modernisasi masyarakat, membangun domain murah hati kepemimpinan telah hampir tidak terpengaruh (Farh, Liang, Chou, & Cheng, 2008).Menurut Farh et al. (2008), kebajikan kepemimpinan dapat ditunjukkan sebagai bentuk individualizedcare dalam sebuah domain bekerja, seperti memungkinkan kesempatan untuk memperbaiki kesalahan, menghindari rasa malu yang umum dari bawahan, menyediakan pelatihan dan pendampingan, dan menampilkan kekhawatiran bawahan pengembangan karir. Hotel ini juga dapat dinyatakan sebagai bentuk perawatan individual dalam sebuah domain non-pekerjaan, seperti memperlakukan bawahan sebagai anggota keluarga, membantu bawahan selama krisis pribadi mereka dan menampilkan holistik keprihatinan luar hubungan profesional.Dalam konteks Cina, kebajikan kepemimpinan efektif dalam meningkatkan produktivitas bawahan karena itu membuat bawahan merasa berkewajiban untuk membalas dan taat pemimpin (Farh & Cheng, 2000; Farh, Cheng, Chou, & Chu, 2006). Menggunakan sampel dikumpulkan dari Cina, Taiwan, dan lain perusahaan Cina di luar negeri, studi sebelumnya secara konsisten mengungkapkan bahwa kebajikan kepemimpinan sangat mempromosikan menghormati bawahan, terima kasih kepada dan identifikasi dengan pemimpin (misalnya, Cheng, Chou, Wu, Huang, & Farh, 2004; Farh et al., 2006). Literatur tentang kepemimpinan paternalistik jugadibuktikan efek positif dari kebajikan kepemimpinan pada berbagai hasil subordinat yang menguntungkan, seperti kepuasan dengan pemimpin, komitmen organisasi, kinerja kerja, dan perilaku organisasi kewarganegaraan (untuk review, lihat Farh et al., 2008).Sementara penelitian sebelumnya telah mengumpulkan temuan-temuan yang substansial mengenai efektivitas kebajikan kepemimpinan, jelas prediksi tentang hubungan antara kepemimpinan kebajikan dan kreativitas tidak dapat dibuat dari basis teoritis yang sama. Kreativitas, produksi novel dan ide-ide yang berguna, sangat penting untuk organisasi inovasi yang semakin dikenal sebagai kunci untuk efektivitas organisasi (Amabile, 1988; Oldham & Cummings, 1996). Dalam konteks Cina, kebajikan kepemimpinan membangkitkan perasaan bawahan kewajiban untuk peran mereka, seperti kesetiaan dan kepatuhan(Farh & Cheng, 2000). Kewajiban dapat mencegah berpikir out-of-the-box, yang, pada gilirannya, menghambat kreativitas (Oldham & Cummings, 1996). Namun, sastra kreativitas sangat menekankan dampak positif dari pengawasan dukungan pada kreativitas (Gong, Huang, & Farh, pers; Scott & Bruce, 1994; Oldham & Cummings, 1996; Tierney, pembentuk, & Graen, 1999; Tierney & petani, 2002; Shin & Zhou, 2003). Sebagai bentuk budaya khusus pengawas dukungan, kepemimpinan yang baik hati ini juga kemungkinan untuk mengolah lingkungan yang aman psikologis, yang, pada gilirannya, meningkatkan kreativitas (Tierney et al., 1999).Jelas, dilema potensial yang terkait dengan hubungan antara kepemimpinan kebajikan dan kreativitas perlu diklarifikasi. Salah satu cara yang bermakna untuk menafsirkan hubungan canggih ini mungkin untuk mengidentifikasi moderator kritis yang berinteraksi dengan kepemimpinan yang baik hati. Tujuan dari penelitian ini, oleh karena itu, untukberteori dan secara empiris menyelidiki efek seperti moderat untuk memberikan pemahaman yang lebih baik tentang hubungan antara kepemimpinan kebajikan dan kreativitas dalam konteks Cina. Dalam penelitian ini, kami mengidentifikasi perbedaan individu dan kontekstual persepsi sebagai moderator mekanisme. Secara khusus, peran kreatif identitas merujuk kepada arti yang diri dikaitkan kepada peran tampil kreatif di tempat kerja (petani, Tierney, & Kung-McIntyre, 2003). Kami menempatkan bawahan yang menunjukkan identitas peran kreatif yang tinggi cenderung memperlakukan dermawan kepemimpinan sebagaidukungan penting untuk proses kreatif mereka, yang menunjukkan efek moderat positif pada hubungan dermawan kepemimpinan dan kreativitas. Selain itu, pekerjaan otonomi didefinisikan sebagai individu rasa pilihan dalam hal metode kerja, kecepatan, dan upaya (Hackman & Oldham, 1980; Spector, 1986). Kami menempatkan bahwa dengan dorongan untuk kreativitas cenderung mengakibatkan lebih kuat hubungan antara kepemimpinan kebajikan dan kreativitas. Bidang penyelidikan di Taiwan, salah satu bagian dari wilayah budaya yang menghargai Paternalisme, dilakukan untuk menjawab pertanyaan penelitian kami.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Pemimpin memberlakukan peran paternalistik dengan kebajikan kebapakan dalam masyarakat tradisional Cina (Cheng, Chou, & Farh, 2000; Pellegrini & Scandura, 2008). Meskipun besar wilayah China sedang mengalami transisi yang mendalam akibat globalisasi dan modernisasi sosial yang cepat, domain konstruk kepemimpinan yang baik hati telah hampir tidak terpengaruh (Farh, Liang, Chou, & Cheng, 2008). Menurut Farh et al. (2008), kepemimpinan yang baik hati dapat ditunjukkan sebagai bentuk individualizedcare dalam domain kerja, seperti memungkinkan kesempatan untuk memperbaiki kesalahan, menghindari malu publik bawahan, memberikan coaching dan mentoring, dan menunjukkan kepedulian terhadap pengembangan karir bawahan. Hal ini juga dapat dinyatakan sebagai bentuk perawatan individual dalam domain non-kerja, seperti memperlakukan bawahan sebagai anggota keluarga, membantu bawahan selama krisis pribadi mereka, dan menunjukkan kepedulian holistik luar hubungan profesional. Dalam konteks Cina, kepemimpinan yang baik hati efektif dalam meningkatkan produktivitas bawahan karena membuat bawahan merasa berkewajiban untuk membalas dan mematuhi pemimpin (Farh & Cheng, 2000; Farh, Cheng, Chou, & Chu, 2006). Menggunakan sampel yang dikumpulkan dari Cina, Taiwan, dan perusahaan Cina di luar negeri lainnya, penelitian sebelumnya secara konsisten menunjukkan bahwa kepemimpinan yang baik hati sangat mendorong rasa hormat bawahan untuk, terima kasih kepada, dan identifikasi dengan pemimpin (misalnya, Cheng, Chou, Wu, Huang, & Farh, 2004;. Farh et al, 2006). Literatur tentang kepemimpinan paternalistik juga dibuktikan efek positif dari kepemimpinan yang baik hati pada berbagai hasil bawahan menguntungkan, seperti kepuasan dengan pemimpin, komitmen organisasi, prestasi kerja, dan perilaku kewarganegaraan organisasional (untuk tinjauan, lihat Farh et al., 2008) . Sementara penelitian sebelumnya telah mengumpulkan temuan substansial mengenai efektivitas kepemimpinan yang baik hati, prediksi yang jelas tentang hubungan antara kepemimpinan baik hati dan kreativitas tidak dapat dibuat dari dasar teoritis yang sama. Kreativitas, produksi ide-ide baru dan berguna, sangat penting untuk inovasi organisasi, yang semakin diakui sebagai kunci untuk efektivitas organisasi (Amabile, 1988; Oldham & Cummings, 1996). Dalam konteks Cina, kepemimpinan yang baik hati membangkitkan perasaan bawahan 'dari kewajiban untuk peran mereka, seperti kesetiaan dan ketaatan (Farh & Cheng, 2000). Kewajiban tersebut dapat mencegah out-of-the-box berpikir, yang, pada gilirannya, menghambat kreativitas (Oldham & Cummings, 1996). Namun, sastra kreativitas telah sangat menekankan efek positif dari dukungan pengawasan pada kreativitas (Gong, Huang, & Farh, dalam pers; Scott & Bruce, 1994; Oldham & Cummings, 1996; Tierney, Framer, & Graen, 1999; Tierney & Farmer 2002; Shin & Zhou, 2003). Sebagai bentuk budaya-spesifik dukungan pengawasan, kepemimpinan yang baik hati juga kemungkinan untuk menumbuhkan lingkungan yang aman secara psikologis, yang, pada gilirannya, meningkatkan kreativitas (Tierney et al., 1999). Jelas, potensi dilema terkait dengan hubungan antara kepemimpinan baik hati dan kreativitas harus diklarifikasi. Salah satu cara yang bermakna untuk menafsirkan hubungan canggih ini mungkin untuk mengidentifikasi moderator penting yang berinteraksi dengan kepemimpinan yang baik hati. Tujuan dari penelitian ini, oleh karena itu, adalah untuk berteori dan secara empiris menyelidiki efek moderasi tersebut untuk memberikan pemahaman yang lebih baik tentang hubungan antara kepemimpinan baik hati dan kreativitas dalam konteks Cina. Dalam penelitian ini, kami mengidentifikasi baik perbedaan individual dan persepsi kontekstual sebagai mekanisme moderating. Secara khusus, kreatif identitas peran mengacu pada makna diri dikaitkan mengacu pada peran tampil kreatif di tempat kerja (Farmer, Tierney, & Kung-McIntyre, 2003). Kami mengandaikan bahwa bawahan yang memperlihatkan kreatif identitas peran tinggi cenderung memperlakukan kepemimpinan baik hati sebagai dukungan penting bagi proses kreatif mereka, yang menunjukkan efek moderat positif pada kepemimpinan dan kreativitas hubungan baik hati. Selain itu, otonomi pekerjaan didefinisikan sebagai rasa individu pilihan dalam hal metode kerja, kecepatan, dan usaha (Hackman & Oldham, 1980; Spector, 1986) .Kami mengandaikan bahwa dorongan untuk kreativitas cenderung menghasilkan hubungan yang kuat antara kepemimpinan baik hati dan kreativitas. Sebuah investigasi lapangan di Taiwan, salah satu bagian dari wilayah budaya yang menghargai paternalisme, dilakukan untuk menjawab pertanyaan penelitian kami.