When W. James McNerney Jr. decided

When W. James McNerney Jr. decided that Boeing Co.'s (BA) top managers needed a loud wake-up call, the new chief executive chose the obvious place to sound the alarm: the company's annual executive retreat on Jan. 4 and 5. A year earlier, the event had been held at the posh Mission Hills Country Club in Palm Springs, Calif., and nobody apparently had a better time than McNerney's predecessor, Harry Stonecipher. After a day devoted largely to socializing and playing golf, the former CEO, surrounded by Boeing's elite, closed down the bar and then fired up a cigar. It was at the same event that the married Stonecipher began a relationship with a female vice-president at Boeing -- a misjudgment that ultimately paved the way for his humiliating ouster on Mar. 6, and for McNerney's appointment as CEO on July 5. Stonecipher could not be reached for comment.
The "Palm Springs fling," as it became known at Boeing, marked an all-time low for the company. It followed a three-year binge of widely publicized corporate misbehavior highlighted by the jailing of Boeing's former chief financial officer for holding illegal job negotiations with a senior Pentagon official, the indictment of a manager for allegedly stealing some 25,000 pages of proprietary documents from his former employer, Lockheed Martin Corp. (LMT), and the judicial finding that Boeing had abused attorney-client privilege to help cover up internal studies showing that female employees were paid less than men. Scandals involving multiple forms of misconduct in geographically scattered locations enveloped nearly every division at Boeing, leaving little doubt that the legendary company, even as it began to enjoy a cyclical boom, was plagued by a poisonous culture.
Given that backdrop, nobody was particularly shocked when the 2006 annual retreat was moved to the more quotidian Hyatt Regency in Orlando and pared from three days to one and a half. The real surprises began during a breakfast speech when the normally upbeat McNerney launched into the sharpest critique of the company he had ever aired before such a large audience. Speaking without notes, McNerney said that "management had gotten carried away with itself," that too many executives had become used to "hiding in the bureaucracy," that the company had failed to "develop the best leadership." The next day, McNerney introduced General Counsel Douglas G. Bain, who really lowered the boom, railing against Boeing's pervasive "culture of silence." To grab the group's attention, Bain rattled off the federal prison numbers of two jailed former employees. "These are not Zip Codes," Bain snapped. With McNerney looking on in clear support, Bain warned the audience that many prosecutors "believe that Boeing is rotten to the core."
The challenge of cleaning out the rot at the heart of Boeing is one for which McNerney, 56, has spent his entire professional life preparing. Since earning his master's degree from Harvard Business School in 1975, he has uprooted his family every two or three years in search of the next professional test. He started in brand marketing at Procter & Gamble Co. (PG), jumped to McKinsey & Co., and then climbed the ranks through General Electric Co. (GE) for 18 years, where he topped out as CEO of GE's aircraft engine business, one of Boeing's most important business partners. After losing in a three-way race to replace Jack Welch as CEO of GE, McNerney was snapped up by 3M Co. (MMM) in 2001 to turn around the struggling manufacturer. A short time later, he joined Boeing's board.
STRAIGHT ARROW
McNerney is a leader who both understands and cares about the aerospace giant. The series of ethical violations that surfaced at Boeing grated on the arrow-straight McNerney when he was a director, as did the fact that in 2003 the iconic company lost its status as the world's No. 1 commercial aircraft company to Airbus. Now McNerney has what he has always wanted: a chance to seal his legacy at one of America's most important companies. But to do so, he'll have to reinvent the 153,000-employee, $55 billion colossus, which, besides losing its moral compass, has not yet reached its profit-making potential. "I think the culture had morphed in dysfunctional ways in some places," the polished, soft-spoken McNerney said in a recent conversation with BusinessWeek, his first extensive interview since taking the job. "There are elements of our culture that I think we all would like to change."
Specifically, McNerney wants to unite a balkanized management team that has been at war ever since Boeing merged with McDonnell Douglas Corp. in 1997. The distinct cultures of the two companies never meshed, and the differences calcified into bitter rivalries. Having spent his first six months on the job in a "deep dive" learning about the company, McNerney believes that internal rivalry not only is at the root of the company's ethical scandals but also has prevented managers from cutting costs and SHARING good ideas effectively. His prescription includes some predictable elements, including exerting more effective central leadership over Boeing's three divisions, changing the way executives are paid, and encouraging managers to exploit the giant manufacturer's cost-cutting leverage. But it also includes some unusual ones, such as encouraging managers to talk more openly about Boeing's severe ethical lapses. "I want to try to make it O.K. to have that dialogue," says McNerney. The scandals at Boeing aren't "something that happened in a separate part of the company that half of us aren't responsible for."
If McNerney's plan succeeds, Boeing could be poised to soar. For all of Boeing's internal dysfunctions, McNerney inherited a company that is booming. Because of a recovery in the airline industry, Boeing's commercial airplane unit notched a record 1,002 firm airplane orders in 2005, with the 737 the company's biggest seller. The division's success is best epitomized by its first new aircraft in 10 years: the lightweight 787 Dreamliner, which carries 220 passengers and burns 20% less fuel than similar-sized airplanes. Sales have soared since Boeing launched it two years ago; the company secured 379 orders and commitments from 27 airlines. And even though Boeing Integrated Defense Systems faces a decline in revenues resulting from Pentagon cutbacks, the division is positioned well in key military growth areas such as network systems.
All of this has sent Boeing's stock price up 34% over the past 12 months. But McNerney believes that his company, historically a boom-and-bust enterprise, can do better. Relentless ethical scandals and bitter infighting, he believes, have dampened the aerospace giant's performance. "If we can get the values lined up with performance, then this is an absolutely unbeatable company," says McNerney.
Rather than simply giving speeches about management virtue, insiders say that McNerney is trying to lead by example. He wins praise from co-workers for paying attention to the small things like remembering people's names, listening closely to their presentations, and not embarrassing underlings in public. That marks a sharp distinction from the blunt Stonecipher and the remote Philip M. Condit, who stepped down as CEO in 2003 in the wake of the Pentagon scandals. And it's hardly the only contrast between McNerney and his predecessors. McNerney doesn't travel with a big entourage or even spend much time on Boeing's plush 737 business jet. "Harry and Phil used to have dozens of handlers. Phil had a private chef on the [737] and an aide-de-camp, but Jim mostly flies on the smaller Challenger," says a Boeing executive who has worked under all three leaders. Condit could not be reached for comment.
More important, McNerney asks different types of questions than Stonecipher and Condit. "Phil or Harry would get into the weeds on the technical stuff," says this executive. "But Jim is more interested in the human side. He is interested in how to ... create a culture where people speak up and take the risk and stop a production line because something is wrong."
BURIED SECRETS
The fact that Stonecipher and Condit didn't make these kinds of inquiries could be a big reason why bad news surfaced so slowly at the old Boeing. Consider the story of Kenneth Branch, a Lockheed Martin manager who accepted a job in 1997 with McDonnell Douglas in its space rocket program, which later became a Boeing unit competing against Lockheed. Branch took about 25,000 pages of documents, many with proprietary markings, from Lockheed Martin. About a dozen Boeing employees saw some of these documents over a 2 1/2-year period. It was only in June, 1999, that an employee came forward. "How could you have that many documents floating around and nobody said anything?" Bain asked at his presentation in Orlando. "Was there a culture of 'win at any cost?"' If that was indeed the case, the price turned out to be incredibly high -- and not just to the company's reputation. The incident cost Boeing $1 billion in government business, and Lockheed Martin is seeking up to $2 billion in damages, citing lost business.
McNerney also wants to erase an unhealthy legacy at Boeing's World Headquarters that developed in the Condit and Stonecipher eras. The corporate offices that Boeing adopted as headquarters when it moved from Seattle to Chicago in 2001 had become a hotbed of corporate infighting with executives competing for resources and recognition as the next in line for the CEO spot. Even when sales at the business units declined, costs at headquarters had continued to rise. To counteract the image of Boeing's Chicago base as some elite enclave, McNerney has changed the name from World Headquarters to "the Corporate Center." He says World Headquarters sounded "too imperial."
VALUES OVERHAUL
He's also narrowed the corporate headquarters' role to primarily supporting Boeing's two big profit-and-loss centers. Other staff functions such as legal, public rela

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Ketika W. James McNerney JR memutuskan bahwa Boeing Co (BA) atas manajer diperlukan keras bangun panggilan, baru kepala eksekutif memilih tempat yang jelas terdengar alarm: perusahaan tahunan retreat eksekutif pada Januari 4 dan 5. Tahun sebelumnya, acara telah diadakan di posh Mission Hills Country Club di Palm Springs, California, dan tak seorang pun tampaknya memiliki waktu yang lebih baik daripada McNerney's pendahulunya, Harry Stonecipher. Setelah hari yang mengabdikan sebagian besar untuk bersosialisasi dan bermain golf, mantan CEO, dikelilingi oleh Boeing elit, ditutup bar dan kemudian bersemangat cerutu. Pada acara yang sama yang Stonecipher menikah mulai hubungan dengan perempuan Wakil Presiden di Boeing--salah pikiran yang akhirnya diaspal jalan keluarnya memalukan pada tanggal 6 Maret, dan McNerney dari pengangkatan sebagai CEO pada tanggal 5 Juli. Stonecipher tidak dapat dihubungi untuk memberikan komentar."Melemparkan Palm Springs," saat itu dikenal di Boeing, ditandai all-time low bagi perusahaan. Ini mengikuti pesta tiga tahun dipublikasikan secara luas kenakalan perusahaan yang disorot oleh memenjarakan Boeing mantan pejabat keuangan utama untuk memegang pekerjaan ilegal negosiasi dengan seorang pejabat senior Pentagon, Surat dakwaan manajer karena diduga mencuri beberapa halaman 25.000 dokumen kepemilikan dari majikannya mantan, Lockheed Martin Corp (LMT), dan pengadilan menemukan bahwa Boeing menghinakan kehormatan pengacara-klien untuk membantu menutupi internal studi menunjukkan bahwa karyawan perempuan dibayar kurang dari pria. Skandal yang melibatkan berbagai bentuk pelecehan di lokasi geografis tersebar ditutupi hampir setiap divisi di Boeing, meninggalkan sedikit keraguan bahwa perusahaan legendaris, bahkan ketika itu mulai menikmati boom siklis, terganggu oleh budaya beracun.Mengingat bahwa latar belakang, tidak ada terutama terkejut ketika 2006 tahunan retreat pindah ke lebih yg terjadi setiap hari Hyatt Regency Orlando dan dikupas dari tiga hari untuk satu setengah. Kejutan nyata mulai selama pidato Sarapan ketika biasanya optimis McNerney diluncurkan ke kritik tajam dari perusahaan yang ia telah pernah ditayangkan sebelum penonton yang besar. Berbicara tanpa catatan, McNerney mengatakan bahwa "manajemen telah mendapat terbawa dengan dirinya sendiri," yang terlalu banyak Eksekutif telah menjadi digunakan untuk "bersembunyi dalam birokrasi," bahwa perusahaan telah gagal untuk "mengembangkan kepemimpinan terbaik." Keesokan harinya, McNerney memperkenalkan penasihat Douglas G. Bain, yang benar-benar menurunkan ledakan, pagar terhadap Boeing meresap "budaya keheningan." Untuk merebut perhatian kelompok, Bain menyebutkan nomor penjara federal dua dipenjarakan mantan karyawan. "Ini adalah tidak kode pos," Bain tersentak. Dengan McNerney melihat jelas dukungan, Bain memperingatkan para penonton bahwa banyak Jaksa "percaya bahwa Boeing busuk ke inti."Tantangan untuk membersihkan membusuk di jantung Boeing adalah salah satu yang McNerney, 56, telah menghabiskan seluruh kehidupan profesional mempersiapkan. Sejak menerima gelar master dari Harvard Business School pada tahun 1975, ia memiliki Tumbang keluarganya setiap dua atau tiga tahun untuk mencari profesional tes berikutnya. Dia mulai merek pemasaran di Procter & berjudi Co (PG), melompat ke McKinsey & Co, dan kemudian naik pangkat melalui General Electric Co (GE) untuk 18 tahun, dimana ia diatapi sebagai CEO GE pesawat mesin bisnis, salah satu mitra bisnis terpenting Boeing. Setelah kehilangan dalam tiga-cara race untuk ganti Jack Welch sebagai CEO GE, McNerney adalah tersentak oleh 3M Co (MMM) pada tahun 2001 untuk berbalik produsen berjuang. Beberapa saat kemudian, ia bergabung dengan Dewan Boeing.PANAH LURUSMcNerney adalah pemimpin yang baik memahami dan peduli tentang raksasa Dirgantara. Serangkaian pelanggaran etika yang muncul di Boeing parutan pada panah-lurus McNerney ketika ia masih seorang Direktur, seperti fakta bahwa pada tahun 2003 ikonik perusahaan kehilangan statusnya sebagai perusahaan pesawat komersial No. 1 di dunia untuk Airbus. Sekarang McNerney memiliki apa yang dia telah selalu ingin: kesempatan untuk menutup warisannya di salah satu dari Amerika perusahaan paling penting. Tetapi untuk melakukannya, ia akan memiliki untuk menemukan kembali 153,000-karyawan, $55 miliar raksasa, yang, selain kehilangan yang kompas moral, belum mencapai potensi keuntungan. "Saya pikir budaya telah berubah dalam cara-cara yang disfungsional di beberapa tempat," kata McNerney dipoles, lembut dalam percakapan hari dengan BusinessWeek, pertama wawancara ekstensif sejak mengambil pekerjaan. "Ada unsur-unsur budaya kita yang saya pikir kita semua ingin berubah."Secara khusus, McNerney ingin menyatukan tim manajemen balkanized yang telah di perang sejak Boeing bergabung dengan McDonnell Douglas Corp. pada tahun 1997. Budaya yang berbeda dari kedua perusahaan tidak pernah menggunakan jaringansendiri serta, dan perbedaan kalsifikasi menjadi pahit persaingan. Setelah menghabiskan enam bulan pertama di tempat kerja di "menyelam yang mendalam" belajar tentang perusahaan, McNerney percaya bahwa persaingan internal tidak hanya adalah akar skandal etika perusahaan tetapi juga telah mencegah manajer dari pemotongan biaya dan berbagi ide-ide yang bagus secara efektif. Resep nya mencakup beberapa elemen dapat diprediksi, termasuk mengerahkan lebih efektif kepemimpinan atas Boeing tiga divisi, mengubah cara eksekutif dibayar dan mendorong para manajer untuk mengeksploitasi raksasa produsen pemotongan biaya leverage. Tetapi juga mencakup beberapa yang tidak biasa, seperti mendorong manajer untuk berbicara lebih terbuka tentang penyimpangan etis parah Boeing. "Saya ingin mencoba untuk membuatnya OK untuk memiliki dialog itu," kata McNerney. Skandal di Boeing tidak "sesuatu yang terjadi di bagian terpisah dari perusahaan bahwa setengah dari kita tidak bertanggung jawab."Jika rencana McNerney yang berhasil, Boeing bisa siap melambung. Untuk semua disfungsi internal Boeing, McNerney mewarisi perusahaan yang sedang booming. Karena pemulihan di industri penerbangan, unit pesawat komersial Boeing berkumai Catatan 1.002 perusahaan pesawat pesanan pada tahun 2005, 737 penjual terbesar perusahaan. Divisi keberhasilan terbaik dicontohkan oleh pesawat barunya pertama dalam 10 tahun: 787 Dreamliner ringan, yang mengangkut penumpang 220 dan luka bakar 20% lebih sedikit bahan bakar daripada pesawat berukuran sama. Penjualan telah melonjak sejak Boeing diluncurkan itu dua tahun yang lalu; perusahaan dijamin 379 pesanan dan komitmen dari 27 airlines. Dan meskipun sistem pertahanan yang terintegrasi Boeing menghadapi penurunan pendapatan yang dihasilkan dari Pentagon pemotongan, Divisi diposisikan baik dalam bidang militer kunci pertumbuhan sistem jaringan.Semua ini telah mengirimkan Boeing harga saham naik 34% selama 12 bulan. Tetapi McNerney percaya bahwa perusahaannya, secara historis perusahaan boom dan bust, dapat melakukan lebih baik. Skandal etis tanpa henti dan pertikaian pahit, ia percaya, telah dibasahi raksasa kedirgantaraan kinerja. "Jika kita bisa mendapatkan nilai-nilai yang berbaris dengan kinerja, maka ini adalah sebuah perusahaan yang benar-benar tak terkalahkan," kata McNerney.Alih-alih hanya memberikan pidato tentang manajemen kebajikan, orang dalam mengatakan bahwa McNerney berusaha untuk memimpin dengan contoh. Ia memenangkan pujian dari rekan kerja untuk memperhatikan hal-hal kecil seperti mengingat nama orang, erat mendengarkan presentasi mereka, dan tidak memalukan bawahan di depan umum. Yang menandai perbedaan tajam dari Stonecipher tumpul dan terpencil Philip M. Condit, yang mengundurkan diri sebagai CEO di tahun 2003 di bangun dari skandal Pentagon. Dan itu tidak hanya kontras antara McNerney dan pendahulunya. McNerney tidak bepergian dengan rombongan besar atau bahkan menghabiskan banyak waktu pada mewah Boeing 737 bisnis jet. "Harry dan Phil digunakan untuk memiliki puluhan handler. Phil memiliki koki pribadi [737] dan Ajudan Jenderal, tetapi Jim lalat kebanyakan pada tantangan yang lebih kecil,"kata seorang eksekutif Boeing yang telah bekerja di bawah semua tiga pemimpin. Condit tidak dapat dihubungi untuk memberikan komentar.Lebih penting, McNerney bertanya berbagai jenis pertanyaan dari Stonecipher dan Condit. "Phil atau Harry akan masuk ke alang-alang pada hal-hal teknis," kata eksekutif ini. "Tapi Jim lebih tertarik pada sisi manusia. Dia tertarik pada bagaimana... menciptakan budaya dimana orang-orang berbicara dan mengambil risiko dan berhenti lini produksi karena ada sesuatu salah. "RAHASIA TERPENDAMFakta bahwa Stonecipher dan Condit tidak membuat jenis pertanyaan bisa menjadi alasan besar mengapa berita buruk muncul begitu lambat di Boeing tua. Pertimbangkan cerita Kenneth cabang, Lockheed Martin manajer yang menerima pekerjaan pada tahun 1997 dengan McDonnell Douglas dalam program roket ruang, yang kemudian menjadi unit Boeing bersaing melawan Lockheed. Cabang mengambil sekitar 25.000 halaman dokumen, banyak dengan tanda-tanda milik, dari Lockheed Martin. Sekitar selusin Boeing karyawan melihat dokumen-dokumen ini selama 2 1/2 tahun. Itu hanya pada bulan Juni, 1999, yang seorang karyawan maju. "Bagaimana bisa Anda memiliki banyak dokumen yang mengambang di sekitar dan tidak ada yang mengatakan apa-apa?" Bain bertanya presentasinya di Orlando. ' Ada budaya ' menang di biaya apapun? "' Jika memang demikian, harga berubah menjadi sangat tinggi - dan tidak hanya untuk reputasi perusahaan. Insiden biaya Boeing $1 miliar dalam bisnis pemerintah, dan Lockheed Martin adalah mencari tambahan $2 miliar dalam kerusakan, kehilangan bisnis mengutip.McNerney juga ingin menghapus warisan yang tidak sehat di Boeing markas dunia yang berkembang di era Condit dan Stonecipher. Kantor-kantor perusahaan yang Boeing diadopsi sebagai markas ketika ia pindah dari Seattle ke Chicago pada tahun 2001 telah menjadi sarang pertikaian perusahaan dengan para eksekutif yang bersaing untuk sumber daya dan pengakuan sebagai berikutnya dalam garis untuk tempat CEO. Bahkan ketika penjualan unit bisnis yang menurun, biaya di markas besar telah terus meningkat. Untuk melawan citra Boeing Chicago dasar sebagai beberapa kantong elit, McNerney telah berubah nama dari kantor pusat dunia untuk "Corporate Center." Dia mengatakan kantor pusat dunia terdengar "terlalu imperial."NILAI-NILAI OVERHAULDia juga telah menyempitkan peran markas besar korporasi terutama untuk mendukung Boeing dua pusat keuntungan dan kerugian besar. Fungsi staf lainnya seperti Real hukum, Umum

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Ketika W. James McNerney Jr memutuskan bahwa Boeing Co. (BA) manajer puncak diperlukan panggilan bangun keras, kepala eksekutif baru memilih tempat yang jelas untuk membunyikan alarm: retreat eksekutif tahunan perusahaan pada 4 Januari dan 5. Setahun sebelumnya, acara telah diselenggarakan di mewah Mission Hills Country Club di Palm Springs, California., dan tak seorang pun tampaknya memiliki waktu yang lebih baik daripada McNerney pendahulu, Harry Stonecipher. Setelah hari yang ditujukan terutama untuk bersosialisasi dan bermain golf, mantan CEO, dikelilingi oleh elit Boeing, ditutup bar dan kemudian bersemangat cerutu. Itu di acara yang sama bahwa menikah Stonecipher mulai menjalin hubungan dengan wakil presiden perempuan di Boeing - sebuah salah pikiran yang pada akhirnya membuka jalan bagi penggulingan memalukan itu pada 6 Maret, dan pengangkatan McNerney sebagai CEO pada tanggal 5 Juli Stonecipher tidak bisa dihubungi untuk memberikan komentar.
The "Palm Springs melemparkan," seperti yang dikenal di Boeing, menandai semua-waktu rendah bagi perusahaan. Ini mengikuti pesta tiga tahun dipublikasikan secara luas perilaku korporasi disorot oleh memenjarakan mantan direktur keuangan Boeing untuk memegang negosiasi pekerjaan ilegal dengan seorang pejabat senior Pentagon, dakwaan seorang manajer karena diduga mencuri sekitar 25.000 halaman dokumen milik dari mantan nya majikan, Lockheed Martin Corp (LMT), dan temuan yudisial yang Boeing telah menyalahgunakan hak istimewa pengacara-klien untuk membantu menutupi studi internal yang menunjukkan bahwa karyawan perempuan dibayar kurang dari laki-laki. Skandal yang melibatkan beberapa bentuk pelanggaran di lokasi geografis tersebar menyelimuti hampir setiap divisi di Boeing, meninggalkan sedikit keraguan bahwa perusahaan legendaris, bahkan saat ia mulai menikmati booming siklus, diganggu oleh budaya beracun.
Mengingat latar belakang itu, tidak ada yang sangat terkejut ketika 2006 retret tahunan dipindahkan ke lebih yg terjadi Hyatt Regency di Orlando dan dikupas dari tiga hari untuk satu setengah. Kejutan nyata dimulai saat berpidato sarapan ketika biasanya optimis McNerney diluncurkan ke kritik tajam dari perusahaan yang pernah ditayangkan di hadapan penonton yang begitu besar. Berbicara tanpa catatan, McNerney mengatakan bahwa "manajemen sudah terbawa dengan sendirinya," bahwa terlalu banyak eksekutif telah menjadi digunakan untuk "bersembunyi di birokrasi," bahwa perusahaan telah gagal untuk "mengembangkan kepemimpinan terbaik." Keesokan harinya, McNerney memperkenalkan General Counsel Douglas G. Bain, yang benar-benar menurunkan boom, pagar terhadap Boeing meresap "budaya diam." Untuk menarik perhatian kelompok, Bain mengoceh nomor penjara federal dua dipenjara mantan karyawan. "Ini bukan Zip Codes," Bain bentak. Dengan McNerney mencari di dalam dukungan yang jelas, Bain memperingatkan penonton bahwa banyak jaksa "percaya bahwa Boeing adalah busuk."
Tantangan membersihkan membusuk di jantung Boeing adalah salah satu yang McNerney, 56, telah menghabiskan seluruh nya kehidupan profesional mempersiapkan. Sejak mendapatkan gelar master dari Harvard Business School pada tahun 1975, ia telah mencabut keluarganya setiap dua atau tiga tahun untuk mencari tes berikutnya profesional. Dia mulai dalam pemasaran merek di Procter & Gamble Co (PG), melompat ke McKinsey & Co, dan kemudian naik pangkat melalui General Electric Co (GE) selama 18 tahun, di mana ia menduduki sebagai CEO bisnis mesin pesawat GE , salah satu mitra bisnis Boeing yang paling penting. Setelah kalah dalam tiga cara lomba untuk menggantikan Jack Welch sebagai CEO GE, McNerney tersentak oleh 3M Co (MMM) pada tahun 2001 untuk berbalik produsen berjuang. Beberapa waktu kemudian, ia bergabung dengan dewan Boeing.
ARROW LURUS
McNerney adalah pemimpin yang baik memahami dan peduli tentang raksasa kedirgantaraan. Rangkaian pelanggaran etika yang muncul di Boeing parut pada panah-lurus McNerney ketika ia masih seorang sutradara, demikian juga kenyataan bahwa pada tahun 2003 perusahaan ikonik kehilangan statusnya sebagai No 1 perusahaan pesawat komersial di dunia untuk Airbus. Sekarang McNerney memiliki apa yang selalu ingin: kesempatan untuk menutup warisan di salah satu perusahaan Amerika yang paling penting. Tetapi untuk melakukannya, dia harus menemukan kembali 153.000 karyawan, $ 55000000000 raksasa, yang, selain kehilangan kompas moral, belum mencapai potensi keuntungan pembuatan nya. "Saya pikir budaya telah berubah dengan cara disfungsional di beberapa tempat," kata dipoles, bersuara lembut McNerney dalam percakapan terakhir dengan BusinessWeek, wawancara ekstensif pertamanya sejak mengambil pekerjaan. "Ada unsur-unsur budaya kita yang saya pikir kita semua ingin berubah."
Secara khusus, McNerney ingin menyatukan tim manajemen terbalkanisasi yang telah berperang sejak Boeing bergabung dengan McDonnell Douglas Corp pada tahun 1997. budaya yang berbeda dari dua perusahaan tidak pernah menyatu, dan perbedaan kalsifikasi dalam persaingan pahit. Setelah menghabiskan enam bulan pertama pada pekerjaan di "menyelam dalam" belajar tentang perusahaan, McNerney percaya bahwa persaingan internal yang tidak hanya merupakan akar dari skandal etika perusahaan, tetapi juga telah mencegah manajer dari pemotongan biaya dan BERBAGI ide yang baik secara efektif. Resep nya mencakup beberapa unsur diprediksi, termasuk mengerahkan kepemimpinan pusat lebih efektif selama Boeing tiga divisi, mengubah cara eksekutif dibayar, dan mendorong manajer untuk mengeksploitasi pengaruh pemotongan biaya produsen raksasa. Tetapi juga mencakup beberapa yang tidak biasa, seperti mendorong manajer untuk berbicara lebih terbuka mengenai penyimpangan etika parah Boeing. "Saya ingin mencoba untuk membuatnya OK untuk berdialog itu," kata McNerney. Skandal di Boeing tidak "sesuatu yang terjadi di bagian terpisah dari perusahaan bahwa setengah dari kita tidak bertanggung jawab."
Jika rencana itu berhasil McNerney, Boeing dapat siap untuk melambung. Untuk semua disfungsi intern Boeing, McNerney mewarisi perusahaan yang sedang booming. Karena pemulihan dalam industri penerbangan, Unit pesawat komersial Boeing berlekuk rekor 1.002 pesanan pesawat perusahaan pada tahun 2005, dengan 737 penjual terbesar perusahaan. Keberhasilan divisi paling dicontohkan oleh pesawat baru pertama dalam 10 tahun: ringan 787 Dreamliner, yang membawa 220 penumpang dan membakar 20% lebih sedikit bahan bakar dari pesawat terbang berukuran sama. Penjualan telah meningkat sejak diluncurkan Boeing itu dua tahun yang lalu; perusahaan dijamin 379 pesanan dan komitmen dari 27 penerbangan. Dan meskipun Boeing Integrated Defense Systems menghadapi penurunan pendapatan yang dihasilkan dari Pentagon pemotongan, pembagian posisi yang baik di daerah pertumbuhan militer utama seperti sistem jaringan.
Semua ini telah mengirimkan harga saham Boeing naik 34% selama 12 bulan terakhir. Tapi McNerney percaya bahwa perusahaannya, secara historis perusahaan boom-and-bust, dapat berbuat lebih baik. Skandal etika tanpa henti dan pertikaian pahit, ia percaya, telah dibasahi kinerja kedirgantaraan raksasa. "Jika kita bisa mendapatkan nilai berbaris dengan kinerja, maka ini adalah sebuah perusahaan yang benar-benar tak terkalahkan," kata McNerney.
Daripada hanya memberikan pidato tentang manajemen kebajikan, orang dalam mengatakan bahwa McNerney sedang mencoba untuk memimpin dengan contoh. Dia memenangkan pujian dari rekan kerja untuk memperhatikan hal-hal kecil seperti mengingat nama orang, mendengarkan erat dengan presentasi mereka, dan tidak bawahan memalukan di depan umum. Itu menandai perbedaan tajam dari Stonecipher tumpul dan remote Philip M. Condit, yang mengundurkan diri sebagai CEO pada tahun 2003 di bangun dari skandal Pentagon. Dan itu tidak hanya kontras antara McNerney dan pendahulunya. McNerney tidak melakukan perjalanan dengan rombongan besar atau bahkan menghabiskan banyak waktu di Boeing 737 jet mewah bisnis. "Harry dan Phil digunakan untuk memiliki puluhan penangan. Phil memiliki seorang koki pribadi di [737] dan seorang pembantu-de-camp, tapi Jim sebagian besar lalat di Challenger kecil," kata seorang eksekutif Boeing yang telah bekerja di bawah ketiga pemimpin . Condit tidak bisa dihubungi untuk memberikan komentar.
Lebih penting, McNerney meminta berbagai jenis pertanyaan dari Stonecipher dan Condit. "Phil atau Harry akan masuk ke dalam gulma pada hal-hal teknis," kata eksekutif ini. "Tapi Jim lebih tertarik pada sisi manusia. Dia tertarik pada bagaimana ... menciptakan budaya di mana orang berbicara dan mengambil risiko dan menghentikan jalur produksi karena ada sesuatu yang salah."
DIKUBURKAN RAHASIA
Fakta bahwa Stonecipher dan Condit tidak membuat jenis-jenis pertanyaan bisa menjadi alasan besar mengapa berita buruk muncul begitu lambat di Boeing tua. Pertimbangkan kisah Kenneth Cabang, seorang manajer Lockheed Martin yang menerima pekerjaan pada tahun 1997 dengan McDonnell Douglas dalam program ruang angkasa roket, yang kemudian menjadi unit Boeing bersaing Lockheed. Cabang waktu sekitar 25.000 halaman dokumen, banyak dengan tanda proprietary, dari Lockheed Martin. Sekitar selusin karyawan Boeing melihat beberapa dokumen-dokumen ini selama 2 2/1 tahun. Barulah pada Juni 1999, bahwa seorang karyawan maju. "Bagaimana Anda bisa memiliki banyak dokumen yang beredar dan tidak ada yang mengatakan apa-apa?" Bain bertanya pada presentasinya di Orlando. "Apakah ada budaya '? Menang di biaya apapun"' Kalau itu memang terjadi, harga ternyata sangat tinggi - dan tidak hanya untuk reputasi perusahaan. Insiden ini biaya Boeing $ 1 miliar dalam bisnis pemerintah, dan Lockheed Martin mencari hingga $ 2 milyar pada kerusakan, mengutip kehilangan bisnis.
McNerney juga ingin menghapus warisan yang tidak sehat di World Headquarters Boeing yang berkembang di Condit dan Stonecipher era. Kantor perusahaan yang Boeing diadopsi sebagai markas ketika pindah dari Seattle ke Chicago pada tahun 2001 telah menjadi sarang pertikaian perusahaan dengan eksekutif bersaing untuk sumber daya dan pengakuan sebagai berikutnya dalam antrean untuk tempat CEO. Bahkan ketika penjualan di unit bisnis menurun, biaya di kantor pusat telah terus meningkat. Untuk mengatasi citra Boeing basis Chicago karena beberapa kantong elit, McNerney telah berubah nama dari Markas Dunia untuk "Corporate Center." Dia mengatakan Markas Dunia terdengar "terlalu kekaisaran."
NILAI OVERHAUL
Dia juga menyempit peran kantor pusat perusahaan 'untuk mendukung terutama dua pusat laba-rugi besar Boeing. Fungsi staf lain seperti hukum, rela publik