Conceptual model and hypothesesThe

Conceptual model and hypotheses

The theory of marketing control

As mentioned above, we believe that a company can achieve superior brand performance if its employees live up to a unique and distinguishing brand promise at each and every customer touch point. Thereby, companies need to realise that managing customer contact employees includes not only educating employees to act socially conform (e.g. friendly, open or courteous), but also promoting those complex employee behaviours that provide a highly distinguishing brand image (Bendapudi and Bendapudi, 2005; Burmann and Zeplin, 2005; Mitchell, 2002; Berry, 2000; Van Scotter and Motowidlo, 1996). Several structural and procedural mechanisms within the company must come into alignment before effective dissemination can occur (Hartline et al., 2000; Jaworski et al., 1993). One appropriate theoretical framework to clarify how management-initiated and employee-initiated control mechanisms can be employed effectively in order to ensure that customer contact employees act brand consistently is the theory of marketing control (Jaworski, 1988). Marketing control refers to management’s attempts to influence the behaviour and activities of marketing personnel in order to achieve desired outcomes (Jaworski, 1988; Jaworski et al., 1993). The control device is designed to affect individual action, which, in turn, is expected to influence performance. More specifically, Jaworski (1988) distinguishes two types of control, namely formal and informal control. Formal control activities are defined as “written, management-initiated mechanisms that influence the probability that employees or groups will behave in ways that support the stated marketing objectives” (Jaworski, 1988, p. 26). In contrast, informal control is characterised through personal interaction between managers and employees and can be initiated by employees as well as by managers (Jaworski, 1988). In addition, employee empowerment has been modelled as another control instrument in recent studies (e.g. Hartline et al., 2000; Hartline and Ferrell, 1996). Employee empowerment refers to a situation in which employees are authorised by managers to make day-to-day decisions autonomously in order to enable situation adequate acting (Huselid, 1995; Bowen and Lawler, 1992).

Research model and hypotheses

Acting brand consistently necessitates specific brand-related skills but also the flexibility to perform situation adequately (Hartline et al., 2000; Hartline and Ferrell, 1996; Kelley et al., 1996; Bowen and Lawler, 1992; Conger and Kanungo, 1988). To achieve brand consistent employee behaviour, we hypothesise, a combination of formal and informal management instruments (H1a/H1b and H2a/H2b) as well as employee empowerment (H3a/H3b) is required.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Model konseptual dan hipotesisTeori pemasaran kontrolSeperti disebutkan di atas, kami percaya bahwa perusahaan dapat mencapai kinerja unggul merek jika karyawan menghayati unik dan membedakan janji merek di setiap titik sentuhan pelanggan. Dengan demikian, perusahaan harus menyadari bahwa mengelola karyawan kontak pelanggan mencakup tidak hanya mendidik karyawan bertindak sosial sesuai (misalnya ramah, buka atau sopan), tetapi juga mempromosikan mereka perilaku karyawan kompleks yang memberikan citra merek sangat membedakan (Bendapudi dan Bendapudi, 2005; Burmann dan Zeplin, 2005; Mitchell, 2002; Berry, 2000; Van Scotter dan Motowidlo, 1996). Beberapa mekanisme struktural dan prosedur dalam perusahaan harus datang ke sejajar sebelum penyebaran efektif dapat terjadi (Hartline et al., 2000; Jaworski et al., 1993). Satu kerangka teoritis sesuai untuk memperjelas bagaimana prakarsa manajemen dan karyawan-dimulai kontrol mekanisme dapat digunakan secara efektif untuk memastikan bahwa pelanggan kontak karyawan bertindak merek secara konsisten adalah teori pemasaran kontrol (Jaworski, 1988). Pemasaran kontrol mengacu pada usaha-usaha manajemen untuk mempengaruhi perilaku dan kegiatan pemasaran personil untuk mencapai hasil yang diinginkan (Jaworski, 1988; Jaworski et al., 1993). Kontrol perangkat ini dirancang untuk mempengaruhi tindakan individu, yang, pada gilirannya, diharapkan dapat mempengaruhi kinerja. Lebih khusus lagi, Jaworski (1988) membedakan dua jenis kontrol, yaitu formal dan informal kontrol. Kontrol resmi kegiatan yang didefinisikan sebagai "ditulis, mekanisme dimulai manajemen yang mempengaruhi kemungkinan bahwa karyawan atau kelompok akan berperilaku dengan cara yang mendukung tujuan pemasaran yang dinyatakan" (Jaworski, 1988, p. 26). Sebaliknya, kontrol informal ditandai melalui pribadi interaksi antara manajer dan karyawan dan dapat dimulai oleh karyawan dan manajer (Jaworski, 1988). Selain itu, pemberdayaan karyawan telah dimodelkan sebagai instrumen kontrol lain dalam studi terbaru (misalnya Hartline et al., 2000; Hartline dan Ferrell, 1996). Pemberdayaan karyawan mengacu pada situasi di mana karyawan berwenang oleh Manajer keputusan sehari-hari secara otonom untuk memungkinkan situasi memadai bertindak (Huselid, 1995; Bowen dan Lawler, 1992).Penelitian model dan hipotesisBertindak merek secara konsisten memerlukan keterampilan khusus yang berhubungan dengan merek tetapi juga fleksibilitas untuk melakukan situasi memadai (Hartline et al., 2000; Hartline dan Ferrell, 1996; Kelley et al, 1996; Bowen dan Lawler, 1992; Conger dan Kanungo, 1988). Untuk mencapai perilaku karyawan konsisten merek, kita hypothesise, kombinasi instrumen pengelolaan formal dan informal (H1a H1b dan H2a H2b) serta pemberdayaan karyawan (H3a/H3b) diperlukan.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Model konseptual dan hipotesis Teori kontrol pemasaran Seperti disebutkan di atas, kami percaya bahwa sebuah perusahaan dapat mencapai kinerja merek unggul jika karyawannya hidup sampai janji merek yang unik dan membedakan di setiap titik sentuh pelanggan. Dengan demikian, perusahaan harus menyadari bahwa mengelola karyawan kontak pelanggan tidak hanya mencakup mendidik karyawan untuk bertindak secara sosial sesuai (misalnya ramah, terbuka atau sopan), tetapi juga mempromosikan perilaku-perilaku karyawan kompleks yang memberikan citra merek yang sangat membedakan (Bendapudi dan Bendapudi, 2005; Burmann dan Zeplin, 2005; Mitchell, 2002; Berry, 2000; Van Scotter dan Motowidlo, 1996). Beberapa mekanisme struktural dan prosedural dalam perusahaan harus datang ke keselarasan sebelum sosialisasi yang efektif dapat terjadi (Hartline et al, 2000;. Jaworski et al, 1993.). Satu kerangka teori yang tepat untuk menjelaskan bagaimana manajemen diprakarsai dan mekanisme kontrol karyawan yang diprakarsai dapat digunakan secara efektif untuk memastikan bahwa karyawan kontak pelanggan bertindak merek secara konsisten adalah teori kontrol pemasaran (Jaworski, 1988). Kontrol pemasaran mengacu pada upaya manajemen untuk mempengaruhi perilaku dan aktivitas tenaga pemasaran untuk mencapai hasil yang diinginkan (Jaworski, 1988;. Jaworski et al, 1993). Perangkat kontrol dirancang untuk mempengaruhi tindakan individu, yang, pada gilirannya, diharapkan mempengaruhi kinerja. Lebih khusus, Jaworski (1988) membedakan dua jenis kontrol, yaitu kontrol formal dan informal. Kegiatan pengendalian formal didefinisikan sebagai "ditulis, mekanisme manajemen yang diprakarsai yang mempengaruhi probabilitas bahwa karyawan atau kelompok akan berperilaku dalam cara-cara yang mendukung tujuan pemasaran menyatakan" (Jaworski, 1988, hal. 26). Sebaliknya, kontrol informal ditandai melalui interaksi pribadi antara manajer dan karyawan dan dapat dimulai oleh karyawan maupun oleh manajer (Jaworski, 1988). Selain itu, pemberdayaan karyawan telah dimodelkan sebagai alat kontrol lain dalam studi terbaru (misalnya Hartline et al, 2000;. Hartline dan Ferrell, 1996). Pemberdayaan karyawan mengacu pada situasi di mana karyawan diizinkan oleh manajer untuk membuat hari-hari keputusan otonom untuk memungkinkan situasi akting memadai (Huselid, 1995; Bowen dan Lawler, 1992). Model Penelitian dan hipotesis merek Bertindak secara konsisten memerlukan spesifik merek terkait keterampilan tetapi juga fleksibilitas untuk melakukan situasi memadai (Hartline et al, 2000;. Hartline dan Ferrell, 1996; Kelley et al, 1996;. Bowen dan Lawler, 1992; Conger dan Kanungo, 1988). Untuk mencapai merek perilaku karyawan yang konsisten, kami berhipotesis, kombinasi instrumen manajemen formal dan informal (H1a / H1b dan H2a / H2b) serta pemberdayaan karyawan (H3a / H3b) diperlukan.