external contingencies of the organ

external contingencies of the organisation. The novelty of this framework is that it states explicitly how elements of the process are linked and interrelated with feedback loops. Strategy tools An extensive review of the literature showed that there is no generally accepted definition or description of strategy tools. Reinforcing this argument, the surveys published on strategy tools do not consider the same list of tools. Jarzabkowski and Wilson (2006) consider strategy tools to be conceptual developments that are simplified into 'knowledge artifacts'. Mintzberg et al (1998) refer to the value of mental models in decision making and Morecroft (1984) links strategy support tools to the development of strategy suggesting that these have the role of developing mental models that help managers visualise strategy and its implications. A number of studies (Foil and Huff, 1992; Tan and Platts, 2003) have demonstrated that the visuali sation of complicated analysis enhances decision making. In parallel, Dyson et al (2007) have suggested that strategy tools are used within the strategy development process to 'rehearse strategy'; they suggest that strategy tools enhance decision making by creating and testing strategic initiatives, instead of 'passively awaiting feedback signals that imple mentation is off course'. In the present paper, we consider that strategy tools are techniques, concepts, models or frameworks that provide different dimensions or para meters for structuring and presenting the analysis of strategy-related aspects of the organisation. Some of these tools such as SWOT analysis support specific parts of the strategy development process while others, for example the BSC or problem structuring methods give more compre hensive support (Dyson et al, 2007). A number of recent surveys (Webster et al, 1989; Clark and Scott, 1995; Clark, 1997; Ghamdi, 2005; Gunn and Williams, 2007; Stenfors et al, 2007) show that tools are widely used within strategy development. The majority of these surveys show that organisations tend to engage mostly with strategy tools (eg SWOT and PEST analysis) which are not very demanding in terms of resource allcation. Interestingly enough, a number of authors (Abrahamson and Fairchild, 1999) have associated the popularity of strategy tools with management fashions. Balanced scorecard The BSC has been introduced as a strategy implementation tool (Kaplan and Norton, 1992, 1996a) after the Kaplan and Norton (1992) studies of 12 organisations. However, recent developments (Butler et al, 1997; Epstein and Marzoni, 1998; Kaplan and Norton, 2001a; Bourguigon et al, 2004) in the field have established it as a strategy development tool as well. The initial idea behind the BSC is that financial measures do not capture adequately the performance of the organisation, hence equal emphasis should be placed upon non-financial measures. The first version of the BSC (Kaplan and Norton, 1992) suggested that organisational direction should be implemented through measuring (see Figure 2): (i) financial perfor mance, (ii) customer performance, (iii) internal perfor mance and (iv) innovation performance.2 The BSC has evolved since its introduction, Lawrie and Cobbold (2004) distinguish three generations of scorecards: the first genera tion was used to operationalise the organisational direction (vision/mission); the second generation explored, through mapping, the causality between the four perspectives, the strategic objectives and the performance management; and the third generation has incorporated elements of direction setting and sensemaking with the inclusion of 'destination statements'. Asrilhant et al (2006) found that there is a noticeable difference, between theory and practice, on the usability of strategy tools. They have identified that the tools that managers utilise within the strategic decision making do not always match the theoretical suggestions of the litera ture. A significant contribution has been made by Dyson et al (2007), who make suggestions regarding which of the popular strategy tools to use in each of the stages of strategy development. The aim of this study is to explore whether the use of the BSC impacts on the strategy dev elopment process itself. Langfield-Smith (2005) observes that even if there is a growing number of publications on the BSC in professional journals, limited research has been published testing the 'claims and/or outcomes of the BSC and the processes involved'. Asrihant et al (2006) have determined that the BSC is not always used for strategic activities which it is designed for. Ittner and Larcker (2003) found that even if companies adopt frameworks like the BSC, there is still little attempt to develop non-financial measures that link to their strategy. None of the existing surveys on strategy tools have examined the impact of strategy tools on the strategy development process per se; to examine any possible impact our first research objective was to

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

kontinjensi eksternal organisasi. Kebaruan kerangka kerja ini adalah bahwa negara-negara secara eksplisit bagaimana unsur-unsur dari proses terkait dan saling terkait dengan loop umpan balik. Alat strategi suatu Tinjauan ekstensif dari literatur menunjukkan bahwa ada tidak umumnya diterima definisi atau Deskripsi alat strategi. Memperkuat argumen ini, survei yang diterbitkan pada alat strategi tidak mempertimbangkan daftar alat yang sama. Jarzabkowski dan Wilson (2006) mempertimbangkan strategi alat untuk menjadi perkembangan konseptual yang disederhanakan menjadi 'pengetahuan artefak'. Mintzberg et al (1998) merujuk pada nilai model mental dalam pengambilan keputusan dan Morecroft (1984) link strategi dukungan alat untuk pengembangan strategi menyarankan bahwa ini memiliki peran mengembangkan model mental yang membantu manajer memvisualisasikan strategi dan implikasinya. Sejumlah penelitian (Foil dan Huff, 1992; Tan dan Platts, 2003) telah menunjukkan bahwa sation visuali rumit analisis meningkatkan pengambilan keputusan. Secara paralel, Dyson et al (2007) telah menyarankan bahwa alat strategi yang digunakan dalam proses pengembangan strategi untuk 'berlatih strategi'; mereka menyarankan bahwa alat strategi meningkatkan keputusan oleh membuat dan menguji inisiatif strategis, bukan 'menunggu secara pasif umpan balik sinyal imple yang mentation adalah tentu'. Dalam tulisan ini, kami menganggap bahwa alat strategi adalah teknik, konsep, model atau kerangka kerja yang memberikan dimensi yang berbeda atau para meter untuk penataan dan menyajikan analisis strategi yang berhubungan dengan aspek organisasi. Beberapa alat-alat ini seperti analisis SWOT dukungan bagian-bagian tertentu dari proses pengembangan strategi sementara yang lain, misalnya BSC atau masalah penataan metode memberikan lebih banyak dukungan compre hensive (Dyson et al, 2007). Beberapa survei baru-baru (Webster et al, 1989; Clark dan Scott, 1995; Clark, 1997; Ghamdi, 2005; Gunn dan Williams, 2007; Stenfors et al, 2007) menunjukkan bahwa alat secara luas digunakan dalam strategi pembangunan. Sebagian besar ini survei menunjukkan bahwa organisasi cenderung melakukan sebagian besar dengan alat strategi (misalnya Analisis SWOT dan hama) yang tidak sangat menuntut dalam sumber allcation. Cukup menarik, sejumlah penulis (Abrahamson dan Fairchild, 1999) kaitkan popularitas alat strategi dengan manajemen mode. Balanced scorecard The BSC telah diperkenalkan sebagai alat implementasi strategi (Kaplan dan Norton, 1992, 1996a) setelah Kaplan dan Norton studi (1992) 12 organisasi. Namun, perkembangan terbaru (Butler et al, 1997; Epstein dan Marzoni, 1998; Kaplan dan Norton, 2001a; Bourguigon et al, 2004) di bidang telah ditetapkan sebagai sebuah alat pengembangan strategi juga. Ide awal di balik BSC adalah bahwa ukuran keuangan tidak menangkap cukup kinerja organisasi, maka sama penekanan harus ditempatkan pada langkah-langkah yang non-finansial. Versi pertama dari BSC (Kaplan dan Norton, 1992) menyarankan bahwa arah organisasi harus dilaksanakan melalui mengukur (Lihat gambar 2): (i) keuangan perfor mance, kinerja (ii) pelanggan, (iii) internal perfor mance dan performance.2 (iv) inovasi The BSC telah berkembang sejak diperkenalkan, Lawrie dan Cobbold (2004) membedakan tiga generasi Scorecard: tion genera pertama digunakan untuk operationalise arah organisasi (visi/misi); generasi kedua dieksplorasi, melalui pemetaan, kausalitas antara empat perspektif, tujuan strategis dan kinerja manajemen; dan generasi ketiga telah dimasukkan unsur pengaturan arah dan sensemaking dengan dimasukkannya 'pernyataan tujuan'. Asrilhant et al (2006) menemukan bahwa ada perbedaan yang nyata antara teori dan praktek, pada kegunaan dari alat strategi. Mereka telah mengidentifikasi bahwa alat-alat yang memanfaatkan manajer dalam pengambilan keputusan strategis tidak selalu cocok atas saran teoritis saan litera. Kontribusi yang signifikan telah dibuat oleh Dyson et al (2007), yang membuat saran mengenai yang populer strategi alat untuk digunakan dalam setiap tahap pengembangan strategi. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki Apakah dampak penggunaan BSC pada proses elopment dev strategi itu sendiri. Langfield-Smith (2005) mengamati bahwa bahkan jika ada semakin banyak publikasi di BSC dalam jurnal profesional, terbatas penelitian telah dipublikasikan pengujian 'klaim dan/atau hasil BSC dan proses yang terlibat'. Asrihant et al (2006) telah menentukan bahwa BSC tidak selalu digunakan untuk kegiatan strategis yang dirancang untuk. Ittner dan Larcker (2003) menemukan bahwa bahkan jika perusahaan mengadopsi kerangka kerja seperti BSC, ada sedikit masih berusaha untuk mengembangkan non-keuangan langkah-langkah yang link ke strategi mereka. Tak satu pun dari survei yang ada pada alat strategi telah meneliti dampak dari strategi alat pada proses pengembangan strategi per se; untuk memeriksa setiap kemungkinan dampak tujuan penelitian pertama kami adalah untuk

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

kontinjensi eksternal organisasi. Kebaruan dari kerangka ini adalah bahwa hal itu menyatakan secara eksplisit bagaimana unsur-unsur dari proses terkait dan saling terkait dengan loop umpan balik. alat Strategi Sebuah tinjauan ekstensif dari literatur menunjukkan bahwa tidak ada definisi atau deskripsi dari alat strategi yang berlaku umum. Memperkuat argumen ini, survei yang diterbitkan pada alat strategi tidak menganggap daftar yang sama dari alat. Jarzabkowski dan Wilson (2006) mempertimbangkan alat strategi untuk perkembangan konseptual yang disederhanakan menjadi 'artefak pengetahuan'. Mintzberg et al (1998) mengacu pada nilai model mental dalam pengambilan keputusan dan Morecroft (1984) menghubungkan alat pendukung strategi untuk pengembangan strategi menunjukkan bahwa ini memiliki peran mengembangkan model mental yang membantu manajer memvisualisasikan strategi dan implikasinya. Sejumlah penelitian (Foil dan Huff, 1992; Tan dan Platts, 2003) telah menunjukkan bahwa sation visuali analisis rumit meningkatkan pengambilan keputusan. Secara paralel, Dyson et al (2007) telah menyarankan bahwa alat strategi yang digunakan dalam proses pengembangan strategi untuk 'berlatih strategi'; mereka menunjukkan bahwa alat strategi meningkatkan pengambilan keputusan dengan menciptakan dan menguji inisiatif strategis, bukan 'pasif menunggu sinyal umpan balik yang pemikiran imple adalah tentunya'. Dalam tulisan ini, kami menganggap bahwa alat strategi teknik, konsep, model atau kerangka kerja yang menyediakan dimensi yang berbeda atau para meter untuk penataan dan penyajian analisis aspek yang berhubungan dengan strategi organisasi. Beberapa alat ini seperti SWOT dukungan analisis bagian-bagian tertentu dari proses pengembangan strategi sementara yang lain, misalnya BSC atau masalah metode penataan memberikan lebih banyak dukungan komprehensif hensive (Dyson et al, 2007). Sejumlah survei baru-baru ini (Webster et al, 1989; Clark dan Scott, 1995; Clark, 1997; Ghamdi, 2005; Gunn dan Williams, 2007; Stenfors et al, 2007) menunjukkan bahwa alat yang banyak digunakan dalam pengembangan strategi. Mayoritas survei ini menunjukkan bahwa organisasi cenderung terlibat sebagian besar dengan alat strategi (misalnya SWOT dan PEST analisis) yang tidak sangat menuntut dalam hal allcation sumber daya. Yang cukup menarik, sejumlah penulis (Abrahamson dan Fairchild, 1999) telah dikaitkan popularitas alat strategi dengan mode manajemen. balanced scorecard BSC telah diperkenalkan sebagai alat implementasi strategi (Kaplan dan Norton, 1992, 1996a) setelah Kaplan dan Norton (1992) studi dari 12 organisasi. Namun, perkembangan terakhir (Butler et al, 1997; Epstein dan Marzoni, 1998; Kaplan dan Norton, 2001a; bourguigon et al, 2004) di lapangan telah menetapkan sebagai alat pengembangan strategi juga. Ide awal di balik BSC adalah bahwa langkah-langkah keuangan tidak menangkap memadai kinerja organisasi, maka penekanan yang sama harus ditempatkan pada tindakan non-keuangan. Versi pertama dari BSC (Kaplan dan Norton, 1992) menyarankan bahwa arah organisasi harus dilaksanakan melalui pengukuran (lihat Gambar 2): (i) perfor keuangan Mance, (ii) kinerja pelanggan, (iii) internal yang perfor Mance dan (iv ) inovasi performance.2 BSC telah berkembang sejak diperkenalkan, Lawrie dan Cobbold (2004) membedakan tiga generasi Scorecard: genera tion pertama digunakan untuk mengoperasionalkan arah organisasi (visi / misi); generasi kedua dieksplorasi, melalui pemetaan, kausalitas antara empat perspektif, tujuan strategis dan manajemen kinerja; dan generasi ketiga telah memasukkan unsur-unsur dari arah pengaturan dan sensemaking dengan masuknya laporan tujuan '. Asrilhant et al (2006) menemukan bahwa ada perbedaan yang nyata, antara teori dan praktek, pada kegunaan alat strategi. Mereka telah mengidentifikasi bahwa alat-alat yang manajer memanfaatkan dalam pengambilan keputusan strategis tidak selalu cocok dengan saran teoritis dari ture litera. Sebuah kontribusi yang signifikan telah dibuat oleh Dyson et al (2007), yang membuat saran mengenai yang satu alat strategi yang populer untuk digunakan dalam setiap tahapan pengembangan strategi. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki apakah penggunaan dampak BSC pada proses elopment strategi dev sendiri. Langfield-Smith (2005) mengamati bahwa bahkan jika ada semakin banyak publikasi di BSC di jurnal profesional, penelitian terbatas telah diterbitkan menguji 'klaim dan / atau hasil dari BSC dan proses yang terlibat'. Asrihant et al (2006) telah menentukan bahwa BSC tidak selalu digunakan untuk kegiatan strategis yang dirancang untuk. Ittner dan Larcker (2003) menemukan bahwa bahkan jika perusahaan mengadopsi kerangka kerja seperti BSC, masih ada sedikit upaya untuk mengembangkan langkah-langkah non-keuangan yang link ke strategi mereka. Tak satu pun dari survei yang ada pada alat strategi telah meneliti dampak dari alat strategi pada proses pengembangan strategi per se; untuk memeriksa setiap kemungkinan dampak Tujuan penelitian pertama kami adalah untuk