As expected, both demands and resou

As expected, both demands and resources were negatively related to boredom at
work. Furthermore, the findings indicated that employees experienced more
commitment and satisfaction when experiencing little boredom. The more boredom
they experienced, the more employees intended to quit their jobs. Work boredom did
not fully account for the relation between job characteristics and organizational
outcomes. Job demands showed a direct positive relation to both organizational
commitment and turnover intention. However, job demands werenotdirectly related
to job satisfaction, which may be due to the ambivalent and moderate relations
between job satisfaction and the three job demands (cf. Table 2). Finally, job
resources were positively associated with both job satisfaction and organizational
commitment, but negatively with turnover intention. Taken together, our results
confirm the conceptual validity of work boredom, in that this concept relates to
possible antecedents and consequences in ways predicted by the JD-R model.
General discussion
The present research examined a relatively neglected dimension of employee wellbeing; the experience of low arousal, unchallenging and dissatisfying workor
boredom at work. Specifically, we aimed: (1) to conceive a measure of work boredom
that is based on the common denominator of previous general boredom measures;
(2) to test a theory-based nomological network of boredom to establish the construct
validity of boredom and enhance our understanding of its correlates. Our findings
show that the newly developed DUBS is one-dimensional and internally consistent,
and that it can be distinguished from scales that assess burnout and engagement.
Next, the relations of work boredom with potential antecedents and consequences
were studied, using the JD-R model as a conceptual framework. In line with our
expectations, boredom was negatively related to both job demandsandjob resources.
This underlines our assumption that work boredom results from a different
constellation of job characteristics as compared to burnout and engagement. The
former is likely to result from high demands and poor resources, whereas the latter is
due to the availability of abundant resources (Bakker & Demerouti,2007). Moreover,
the more bored employees felt, the less satisfied with their job and the less committed
to the organization they were.
These findings are in line with the assumption that especially workers with
so-called ‘‘passive jobs’’ (Karasek, 1979) are at risk for experiencing boredom.
Moreover, they support previous research that showed that employees felt less bored
and more enthusiastic when they experienced more autonomy, a higher workload,
more role clarity, and more support (Daniels,2000). Also, the present study
supported the idea that a lack of qualitative (i.e., mental demands) and quantitative
demands (i.e., work overload) is associated with work boredom; such jobs can be
characterized as unchallenging. Finally, consistent with findings that having
unfriendly and uncommunicative coworkers can cause feelings of boredom (Fisher,
1993), the current research indicated that having unsupportive coworkers is indeed
positively related to work boredom. Clearly, the social context of work is a risk factor
for boredom. Finally, the present research suggests that boredom may have negative
outcomes for the organization as well. Similar to previous research, boredom at work
was associated with low job satisfaction (Lee,1986), poor organizational commitment, and high turnover intentions (Kass et al.,2001).

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Seperti yang diharapkan, tuntutan dan sumber daya negatif berhubungan dengan kebosanan dibekerja. Selain itu, temuan menunjukkan bahwa karyawan mengalami lebihkomitmen dan kepuasan ketika mengalami kebosanan kecil. Kebosanan lainmereka mengalami, karyawan lebih dimaksudkan untuk keluar dari pekerjaan mereka. Apakah pekerjaan kebosanantidak sepenuhnya menjelaskan hubungan antara karakteristik pekerjaan dan organisasihasil. Pekerjaan menuntut menunjukkan hubungan positif langsung kedua organisasikomitmen dan omset niat. Namun, pekerjaan menuntut werenotdirectly terkaituntuk kepuasan kerja, yang mungkin karena hubungan ambivalen dan moderatantara kepuasan kerja dan tuntutan pekerjaan tiga (Lihat tabel 2). Akhirnya, pekerjaansumber daya yang positif dikaitkan dengan kepuasan kerja kedua dan organisasikomitmen, tetapi negatif dengan omset niat. Diambil bersama-sama, hasil kamimengonfirmasi kesahihan konseptual kerja kebosanan, yang berkaitan dengan konsep inimungkin pendahulunya dan konsekuensi dalam cara-cara yang diperkirakan oleh model JD-R.Diskusi UmumPenelitian saat ini meneliti relatif diabaikan dimensi kesejahteraan karyawan; pengalaman gairah rendah, unchallenging dan rutinitas kerja ataukebosanan di tempat kerja. Secara khusus, kami bertujuan: (1) untuk hamil ukuran pekerjaan kebosananyang didasarkan pada common denominator langkah-langkah umum kebosanan sebelumnya;(2) untuk menguji jaringan berbasis teori nomological bosan untuk membangun membangunvaliditas kebosanan dan meningkatkan pemahaman kita tentang berkorelasi dengan. Temuan kamimenunjukkan bahwa DUBS baru dikembangkan dimensi dan internal konsisten,dan itu dapat dibedakan dari yang menilai kelelahan dan keterlibatan.Berikutnya, hubungan kerja bosan dengan potensi pendahulunya dan konsekuensidipelajari, menggunakan model JD-R sebagai kerangka konseptual. Sejalan dengan kamiharapan, rasa bosan itu negatif berhubungan dengan kedua pekerjaan demandsandjob sumber daya.Ini menggarisbawahi asumsi kita yang bekerja kebosanan hasil dari yang berbedarasi karakteristik pekerjaan dibandingkan dengan kelelahan dan keterlibatan. Themantan mungkin untuk hasil dari tuntutan tinggi dan miskin sumber daya, sedangkan yang kedua adalahkarena ketersediaan sumber daya yang berlimpah (Bakker & Demerouti, 2007). Selain itu,karyawan lebih bosan merasa, kurang puas dengan pekerjaan mereka dan kurang berkomitmenorganisasi mereka.Temuan ini yang sesuai dengan asumsi bahwa terutama pekerja dengandisebut '' pekerjaan pasif '' (Karasek, 1979) beresiko untuk mengalami kebosanan.Selain itu, mereka mendukung penelitian sebelumnya yang menunjukkan bahwa karyawan merasa kurang bosandan lebih antusias ketika mereka mengalami lebih otonomi, beban kerja yang tinggi,kejelasan peran, dan lebih banyak dukungan (Daniels, 2000). Selain itu, penelitian inimendukung gagasan bahwa kurangnya kualitatif (yaitu, mental tuntutan) dan kuantitatiftuntutan (yaitu, yang bekerja berlebihan) dikaitkan dengan kebosanan kerja; pekerjaan tersebut dapatdicirikan sebagai unchallenging. Akhirnya, konsisten dengan temuan bahwa memilikirekan kerja tidak ramah dan uncommunicative dapat menyebabkan perasaan kebosanan (Fisher,1993), penelitian saat ini menunjukkan bahwa memiliki rekan kerja tidak memangpositif berkaitan dengan bekerja kebosanan. Jelas, konteks sosial kerja merupakan faktor risikountuk kebosanan. Akhirnya, penelitian sekarang menunjukkan bahwa kebosanan mungkin memiliki negatifhasil untuk organisasi juga. Mirip dengan penelitian sebelumnya, kebosanan di tempat kerjaini berhubungan dengan kepuasan kerja rendah (Lee, 1986), komitmen organisasi yang miskin, dan omset tinggi niat (Kass et al., 2001).

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Seperti yang diharapkan, baik tuntutan dan sumber daya yang negatif terkait dengan kebosanan di
tempat kerja. Selanjutnya, temuan menunjukkan bahwa karyawan berpengalaman lebih
komitmen dan kepuasan ketika mengalami sedikit kebosanan. Semakin kebosanan
mereka alami, semakin karyawan dimaksudkan untuk berhenti dari pekerjaan mereka. Kebosanan kerja tidak
tidak sepenuhnya memperhitungkan hubungan antara karakteristik pekerjaan dan organisasi
hasil. Tuntutan pekerjaan menunjukkan hubungan positif langsung untuk kedua organisasi
komitmen dan omset niat. Namun, tuntutan pekerjaan werenotdirectly terkait
dengan kepuasan kerja, yang mungkin karena hubungan ambivalen dan moderat
antara kepuasan kerja dan tiga tuntutan pekerjaan (lihat Tabel 2). Akhirnya, pekerjaan
sumber yang positif terkait dengan kedua kepuasan kerja dan organisasi
komitmen, tetapi negatif dengan niat omset. Secara keseluruhan, hasil kami
mengkonfirmasi keabsahan konseptual kebosanan kerja, dalam konsep ini berkaitan dengan
kemungkinan anteseden dan konsekuensi dengan cara yang diprediksi oleh model JD-R.
Diskusi Umum
Penelitian ini meneliti dimensi yang relatif terabaikan kesejahteraan karyawan; pengalaman gairah rendah, pekerjaan tidak menantang dan tidak memuaskan? atau
kebosanan di tempat kerja. Secara khusus, kami bertujuan: (1) untuk memahami ukuran kebosanan kerja
yang didasarkan pada common denominator dari sebelumnya langkah-langkah kebosanan umum;
(2) untuk menguji jaringan nomological berbasis teori kebosanan untuk membangun konstruk
validitas kebosanan dan meningkatkan pemahaman kita tentang korelasi nya. Temuan kami
menunjukkan bahwa baru dikembangkan DUBS adalah salah satu dimensi dan konsisten secara internal,
dan bahwa hal itu dapat dibedakan dari skala yang menilai burnout dan keterlibatan.
Berikutnya, hubungan kebosanan kerja dengan anteseden yang potensial dan konsekuensi
dipelajari, menggunakan JD-R Model sebagai kerangka konseptual. Sejalan dengan kami
harapan, kebosanan adalah negatif terkait dengan kedua sumber pekerjaan demandsandjob.
Ini menggarisbawahi asumsi kita yang bekerja hasil kebosanan dari berbagai
konstelasi karakteristik pekerjaan dibandingkan dengan burnout dan keterlibatan. The
pertama adalah mungkin hasil dari tuntutan tinggi dan sumber daya yang buruk, sedangkan yang terakhir ini
karena ketersediaan sumber daya yang melimpah (Bakker & Demerouti, 2007). Selain itu,
karyawan lebih bosan merasa, kurang puas dengan pekerjaan mereka dan kurang berkomitmen
untuk organisasi mereka.
Temuan ini sejalan dengan asumsi bahwa terutama pekerja dengan
apa yang disebut '' pekerjaan pasif '' (Karasek, 1979) beresiko untuk mengalami kebosanan.
Selain itu, mereka mendukung penelitian sebelumnya yang menunjukkan bahwa karyawan merasa kurang bosan
dan lebih antusias ketika mereka mengalami otonomi yang lebih, beban kerja yang lebih tinggi,
lebih peran kejelasan, dan lebih banyak dukungan (Daniels, 2000). Juga, penelitian ini
mendukung gagasan bahwa kurangnya kualitatif (yaitu, tuntutan mental) dan kuantitatif
tuntutan (yaitu, kelebihan beban kerja) terkait dengan kebosanan kerja; pekerjaan tersebut dapat
dicirikan sebagai tidak menantang. Akhirnya, konsisten dengan temuan bahwa memiliki
rekan kerja tidak ramah dan komunikatif dapat menimbulkan perasaan bosan (Fisher,
1993), penelitian saat ini menunjukkan bahwa memiliki rekan kerja yang tidak mendukung ini memang
positif berhubungan dengan pekerjaan kebosanan. Jelas, konteks sosial kerja merupakan faktor risiko
untuk kebosanan. Akhirnya, penelitian ini menunjukkan bahwa kebosanan mungkin memiliki negatif
hasil bagi organisasi juga. Serupa dengan penelitian sebelumnya, kebosanan di tempat kerja
dikaitkan dengan kepuasan yang rendah pekerjaan (Lee, 1986), komitmen organisasi miskin, dan keinginan berpindah tinggi (Kass et al., 2001).