H2. HRC predict sustainable competi

H2. HRC predict sustainable competitive advantage.

Research design

The study has been conducted within a survey research method as outlined in Baker (1994).

Sample

The sampling was done in two stages. In the first stage, three Indian (two diversified and one pharmaceutical) organisations and six foreign global organisations (largely diversified companies) were chosen on a purposive basis from New Delhi (the National capital region of India). Out of these nine organisations, 815 managers from top, middle and senior level, who were either HR or line, were approached to fill in the questionnaire. Each manager was contacted in person from these organisations and was requested to respond to the items of the questionnaire. Only 300 questionnaires (200 managers from foreign global organisations and 100 from Indian global organisations) were returned from the sampling frame of 815 managers. The rest of the questionnaires were either incomplete or the managers refused to oblige. In the second stage, out of 300 mangers about 135 managers were contacted again to confirm their responses on the questionnaire and randomly check the responses with their experiences.

The firms included in this study are pharmaceutical (12 per cent), diversified (50 per cent), utilities (15 per cent), IT (10 per cent), and miscellaneous (13 per cent). The data collected from the managers from these organisations included the background variables like age, gender, educational qualifications, year of experience, and monthly income of the respondents. On an average the questionnaires required about 45 minutes of time for completion. The age range varied from 25 to 54 years. Overall, 90.34 per cent of the respondents were male managers. Educational level of the managers ranged from professionally graduates to PhD with an average level of education being BE, MBA. The total work experience of the respondents varied from 2 years to 29 years with the average of 14.7 years. The monthly salary of the respondents ranged from Rs. 25,000 to Rs. 3,00,000 with a mean salary of Rs. 60,000 per month.

Measures

In this paper, we have defined HR capabilities as the routines embedded in the tacit and implicit knowledge of members of an organisation functioning to acquire, develop, nurture, deploy, and re-deploy human resources through HRM practices in a dynamic competitive environment (Ulrich and Lake, 1990; Teece et al., 1997; Boxall and Steeneveld, 1999; Jackson and Schuler, 2003; Jackson et al, 2004). We termed this as "HRM practices". The HRM capability scale (alpha = 0.69) included HRM practices like staffing, performance measurements, training and development, rewards and career planning in enhancing HRM capabilities and further correlated with dimensions like core competencies, organisational learning, empowerment and organisational culture. Strong emphasis was given to HRD practices that help in enhancing HRC. The respondents were asked to indicate the importance their organisation attaches to them. To uncover the HR practices and dimensions associated with HR capabilities, we factor analysed each item's standard score, using principal component extraction with varimax rotation. The repetitive questions have been deleted, based on the feedback of the respondents. Six significant factors emerged from the analysis explaining for 78.2 per cent of the total variance. The second factor is called "HR and job related capabilities" (alpha = 0.79). HR and job capability is defined as the extent to which the firms view skilled and innovative human resources, training competent employees, job experience and human resources commitment as their sources of competitive advantage. Based on an extensive review of literature, the survey instrument included items that assessed HRM capabilities across a wide range of HRM practices (38 items) and items that assessed the capabilities of a firm's human resources (18 items based on Towers-Perrin (1992)). We explored the dimensionality of these 46 items treated as a single set, using principal component factor analysis with varimax rotation using SPSS package 12. The result of the analysis showed emergence of two factors namely HRM practices and HR and job related capabilities.

Organisational performance (alpha = 0.62). For measuring organisational performance, Beal's (2000) scale was modified and adopted. This was measured by the ratings of the managers on five-point Likert type scale concerning the indicators of organisational performance. Organisational performance outcomes are the indicators that reflect the organisational efficiencies or inefficiencies in terms of corporate image, competencies and financial performance etc. (Mabey et al., 1998; Beal, 2000; Sharma, 2001). The factor analysis showed the emergence of five performance indicators. These are product quality, customer satisfaction, new product development, ability to attract and retain employees and relations between the junior and the senior levels. The test-retest reliability was found to be 0.65. Proportion of variance accounted for was 73.6 per cent.

Sustainable competitive advantage (alpha = 0.78). For measuring sustainable competitive advantage, a five-point Likert type scale ranging from 1 (strongly agree) to 5 (strongly disagree) was developed based on Barney's (1991) VRIO model (resource-based view of SCA). Barney (1991) described competitive advantage as a value creating strategy, not simultaneously being implemented by any current or potential competitors. A sustained competitive advantage exists only after efforts to replicate that advantage has ceased. In order for a firm's resource to provide sustained competitive advantage, four criteria must be attributable to the resource:

(1) The resource must add positive value to the firm.

(2) The resource must be unique or rare among a firm's current and potential competitors.

(3) The resource must be imperfectly imitable.

(4) The resource cannot be substituted with another resource by competing firms.

The test-retest reliability of this scale was 0.72. Four significant factors, i.e. value, rareness, imperfectly non-imitable, and non substitutable, emerged from the factor analysis explaining for 69.8 per cent of the total variance. In this research, the value of the alphas for all the scales gave an indication of the internal consistency and stability of measurement generated by the research scales (Malhotra, 1999). Therefore, we can say the data collected were quite reliable.

Data analysis

In order to analyse the data and consequently test the hypotheses, various descriptive statistics including percentages, means, standard deviations, Pearson's correlation coefficient, One-way ANOVA with the help of Snedecor's F, step wise regression analysis, factor analysis and Cronbach alpha were calculated.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

H2. HRC memprediksi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.Desain risetPenelitian telah dilakukan dalam metode penelitian survei sebagaimana diuraikan dalam Baker (1994).SampelSampling dilakukan dalam dua tahap. Pada tahap pertama, tiga India (dua diversifikasi dan satu farmasi) organisasi dan enam organisasi global asing (sebagian besar diversifikasi perusahaan) dipilih secara purposive dari New Delhi (wilayah ibukota Nasional India). Dari organisasi-organisasi ini sembilan, 815 manajer dari tingkat atas, tengah dan senior, yang HR atau baris, didekati untuk mengisi kuesioner. Setiap manajer dihubungi secara langsung dari organisasi-organisasi ini dan diminta untuk menanggapi item kuesioner. Hanya 300 kuesioner (200 manajer dari organisasi global asing) dan 100 dari organisasi global India kembali dari frame sampling 815 manajer. Sisa kuesioner yang baik tidak lengkap atau manajer yang menolak untuk mewajibkan. Dalam tahap kedua, dari mangers 300 sekitar 135 manajer dihubungi lagi untuk mengkonfirmasi tanggapan mereka atas kuesioner dan secara acak memeriksa tanggapan dengan pengalaman mereka.Perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam studi ini farmasi (12 persen), beragam (50 persen), utilitas (15 persen), itu (10 persen), dan lain-lain (13 persen). Data yang dikumpulkan dari para manajer dari organisasi-organisasi ini termasuk latar belakang variabel seperti usia, jenis kelamin, kualifikasi pendidikan, tahun pengalaman, dan pendapatan bulanan responden. Pada rata-rata kuesioner diperlukan sekitar 45 menit waktu selesai. Rentang usia bervariasi dari 25 sampai 54 tahun. Secara keseluruhan, 90.34 persen responden adalah manajer laki-laki. Tingkat pendidikan dari manajer berkisar dari profesional lulusan PhD dengan rata-rata tingkat pendidikan yang akan, MBA. Pengalaman kerja total responden yang bervariasi dari 2 tahun ke 29 tahun dengan rata-rata 14.7 tahun. Gaji bulanan responden berkisar dari Rs. 25.000 untuk Rs. 3,00,000 dengan gaji yang berarti Rs. 60.000 per bulan.Langkah-langkahDalam tulisan ini, kami telah mendefinisikan kemampuan HR sebagai rutinitas yang tertanam dalam pengetahuan diam-diam dan implisit anggota suatu organisasi yang berfungsi untuk memperoleh, mengembangkan, memelihara, menyebarkan, dan kembali menggunakan sumber daya manusia melalui praktek-praktek HRM dalam lingkungan kompetitif yang dinamis (Ulrich dan danau, 1990; Teece et al., 1997; KotakSEMUA dan Steeneveld, 1999; Jackson dan Schuler, 2003; Jackson et al, 2004). Kami disebut ini sebagai "HRM praktek". HRM kemampuan skala (alpha = 0,69) termasuk HRM praktek seperti kepegawaian, pengukuran kinerja, pelatihan dan pengembangan, imbalan dan karir perencanaan dalam meningkatkan kemampuan HRM dan selanjutnya berkorelasi dengan dimensi seperti kompetensi inti, organisasi belajar, pemberdayaan dan organisasi budaya. Penekanan yang kuat telah diberikan kepada praktek-praktek HRD yang membantu dalam meningkatkan HRC. Responden diminta untuk menunjukkan pentingnya organisasi mereka melekat pada mereka. Untuk mengungkap HR praktik dan dimensi yang berhubungan dengan kemampuan HR, kita faktor menganalisis setiap item standar Skor, menggunakan komponen utama ekstraksi dengan rotasi varimax. Pertanyaan repetitif telah dihapus, berdasarkan umpan balik dari responden. Enam faktor yang signifikan muncul dari analisis menjelaskan untuk 78.2 persen dari total varians. Faktor kedua yang disebut "HR dan pekerjaan yang berhubungan dengan kemampuan" (alpha = 0.79). Kemampuan SDM dan pekerjaan didefinisikan sebagai sejauh mana perusahaan melihat sumber daya manusia terampil dan inovatif, pelatihan karyawan yang kompeten, komitmen kerja pengalaman dan sumber daya manusia sebagai sumber-sumber mereka keunggulan kompetitif. Berdasarkan suatu Tinjauan ekstensif dari sastra, alat survey termasuk item yang dinilai HRM kemampuan di seluruh rentang lebar HRM praktek (38 item) dan item yang dinilai kemampuan sumber daya manusia perusahaan (18 item berdasarkan Towers-Perrin (1992)). Kami mengeksplorasi dimensi barang-barang ini 46 diperlakukan sebagai satu set, menggunakan analisis faktor komponen utama dengan rotasi varimax menggunakan paket SPSS 12. Hasil analisis menunjukkan munculnya dua faktor yaitu HRM praktek dan HR dan pekerjaan terkait kemampuan.Kinerja organisasi (alpha = 0.62). Untuk mengukur kinerja organisasi, Beal's (2000) skala diubah dan diadopsi. Ini diukur oleh peringkat dari manajer pada lima poin Likert jenis skala mengenai indikator kinerja organisasi. Hasil kinerja organisasi adalah indikator yang mencerminkan efisiensi organisasi atau inefisiensi dalam hal citra perusahaan, kompetensi dan kinerja keuangan dll (Mabey et al. 1998; Beal, 2000; Sharma, 2001). Analisis faktor menunjukkan munculnya lima indikator kinerja. Ini adalah kualitas produk, kepuasan pelanggan, pengembangan produk baru, kemampuan untuk menarik dan mempertahankan karyawan dan hubungan antara junior dan tingkat senior. Tes-tes ulang keandalan ditemukan untuk menjadi 0,65. Proporsi varians menyumbang pada 73,6 persen.Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (alpha = 0.78). Untuk mengukur keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, lima poin Likert jenis skala mulai dari 1 (sangat setuju) sampai 5 (sangat tidak setuju) dikembangkan berdasarkan Barney's model VRIO (1991) (sumber daya berbasis pandangan SCA). Barney (1991) digambarkan keunggulan kompetitif nilai menciptakan strategi, tidak secara bersamaan dilaksanakan oleh setiap saat ini atau potensi pesaing. Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan ada hanya setelah upaya untuk mereplikasi bahwa keuntungan telah berhenti. Dalam rangka untuk sumber daya perusahaan untuk memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, empat kriteria harus disebabkan oleh sumber daya:(1 sumber daya) harus menambahkan nilai positif ke perusahaan.(2 sumber daya) harus unik atau jarang di antara pesaing perusahaan saat ini dan potensial.(3 sumber daya) harus dengan tidak sempurna imitable.(4 sumber daya) tidak bisa diganti dengan sumber daya lain oleh perusahaan yang bersaing.Tes-tes ulang keandalan dari skala ini adalah 0.72. Empat faktor penting, yaitu nilai, hal yg jarang sekali, tidak sempurna bebas-imitable, dan bebas pengganti, muncul dari analisis faktor menjelaskan untuk 69.8 persen dari total varians. Dalam penelitian ini, nilai Alpha untuk semua timbangan memberikan indikasi konsistensi internal dan stabilitas pengukuran yang dihasilkan oleh penelitian Timbangan (Malhotra, 1999). Oleh karena itu, kita dapat mengatakan data yang dikumpulkan adalah cukup handal.Analisis dataUntuk menganalisa data dan akibatnya menguji hipotesis, berbagai statistik deskriptif yang termasuk persentase, berarti, deviasi standar Pearson korelasi koefisien, satu-Way ANOVA dengan bantuan Snedecor's F, langkah bijaksana analisis regresi, analisis faktor dan Cronbach alpha dihitung.