As indicated in the previous diagra

As indicated in the previous diagram, unconnected strategies may be deliberate or emergent for the actors involved (although always emergent from the perspective of the organization at large). Also, although they are shown within an umbrella strategy, clearly they can fall outside of these, too. Indeed, some unconnected strategies directly contradict umbrella ones (or even more centrally imposed planned or entrepreneurial ones), in effect developing on a clandestine basis. Allison (1971), for example, describes how President Kennedy's directive to defuse the missile bases in Turkey during the Cuban Missile Crisis was deliberately ignored by the military leaders. We show such clandestine strategies in the figure below as a sequence of arrows breaking out of an umbrella strategy. These arrows signify that even though the strategy is likely to be deliberate from the point of view of its proponents, it cannot be articulated as such: they cannot reveal their intentions. To minimize their risk of exposure, they seek to realize intentions subtly, action by action, as if the strategy was emergent. Of course, that increases the chances that the intentions will get deflected along the way. If they do not, there is still the risk that the leadership will realize what is happening-will recognize the pattern in the stream of actions-and stop the strategy. The leadership can, however, play the game too, waiting to see what happens, knowing it too can learn from clandestine behaviour. If the strategy should prove successful, it can always be accepted and broadened-internalized in the system as a (henceforth) deliberate strategy. Our suspicion is that much strategic adaptation results from unconnected strategies (whether or not clandestine) that succeed and so pervade the organization.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Seperti ditunjukkan dalam diagram sebelumnya, tidak terhubung strategi mungkin disengaja atau muncul untuk aktor yang terlibat (walaupun selalu muncul dari perspektif organisasi besar). Juga, meskipun mereka akan ditampilkan dalam strategi payung, jelas mereka dapat jatuh di luar ini, terlalu. Memang, beberapa strategi tidak terhubung secara langsung bertentangan dengan payung yang (atau bahkan lebih sentral dikenakan direncanakan atau kewirausahaan yang), dalam efek mengembangkan secara rahasia. Allison (1971), misalnya, menjelaskan bagaimana Presiden Kennedy direktif untuk meredakan pangkalan rudal di Turki selama krisis misil Kuba sengaja diabaikan oleh para pemimpin militer. Kami menunjukkan strategi rahasia seperti pada gambar di bawah ini sebagai urutan panah melanggar dari strategi payung. Panah menandakan bahwa meskipun strategi ini kemungkinan besar akan disengaja dari sudut pandang dari para pendukungnya, itu tidak dapat diungkapkan dengan demikian: mereka tidak dapat mengungkapkan maksud mereka. Untuk meminimalkan risiko eksposur, mereka berusaha untuk mewujudkan niat halus, Aksi oleh tindakan, seolah-olah strategi muncul. Tentu saja, yang meningkatkan kemungkinan bahwa niat akan mendapatkan dibelokkan sepanjang jalan. Jika mereka tidak, ada masih risiko bahwa kepemimpinan akan menyadari apa terjadi-akan mengenali pola dalam aliran tindakan- dan berhenti strategi. Kepemimpinan bisa, bagaimanapun, memainkan permainan juga, menunggu untuk melihat apa yang terjadi, mengetahui itu juga dapat belajar dari perilaku klandestin. Jika strategi harus membuktikan sukses, dapat selalu diterima dan memperluas-terinternalisasi dalam sistem sebagai sebuah strategi yang disengaja (selanjutnya). Kecurigaan kami adalah bahwa banyak strategis adaptasi hasil dari strategi tidak terhubung (baik atau tidak klandestin) yang berhasil dan sehingga menyerap organisasi.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Seperti yang ditunjukkan dalam diagram sebelumnya, strategi tidak berhubungan mungkin disengaja atau muncul untuk aktor yang terlibat (meskipun selalu muncul dari perspektif organisasi pada umumnya). Juga, meskipun mereka ditampilkan dalam sebuah strategi payung, jelas mereka bisa berada di luar ini, juga. Memang, beberapa strategi yang tidak berhubungan langsung bertentangan yang payung (atau bahkan lebih terpusat dikenakan direncanakan atau yang kewirausahaan), berlaku mengembangkan secara klandestin. Allison (1971), misalnya, menjelaskan bagaimana direktif Presiden Kennedy untuk meredakan basis rudal di Turki selama Krisis Misil Kuba sengaja diabaikan oleh para pemimpin militer. Kami menunjukkan strategi klandestin seperti pada gambar di bawah ini sebagai urutan panah melanggar keluar dari strategi payung. Panah ini menandakan bahwa meskipun strategi ini mungkin disengaja dari sudut pandang pendukungnya, itu tidak dapat diartikulasikan seperti: mereka tidak dapat mengungkapkan niat mereka. Untuk meminimalkan risiko eksposur, mereka berusaha untuk mewujudkan niat halus, tindakan tindakan, seakan strategi itu muncul. Tentu saja, yang meningkatkan kemungkinan bahwa niat akan mendapatkan dibelokkan sepanjang jalan. Jika tidak, masih ada risiko bahwa kepemimpinan akan menyadari apa yang terjadi-akan mengenali pola dalam aliran tindakan-dan menghentikan strategi. Kepemimpinan bisa, bagaimanapun, bermain game juga, menunggu untuk melihat apa yang terjadi, tahu juga bisa belajar dari perilaku klandestin. Jika strategi harus membuktikan sukses, itu selalu dapat diterima dan diperluas-terinternalisasi dalam sistem sebagai (selanjutnya) strategi yang disengaja. Kecurigaan kami adalah bahwa banyak hasil adaptasi strategis dari strategi tidak berhubungan (apakah atau tidak klandestin) yang berhasil dan jadi meliputi organisasi.