weights (Table IV) for emotional di

weights (Table IV) for emotional distress when community sample members had rated
the tactics highly on Rationality, Involvement, and so forth (with the exception of the
unfavorable dimension, Deception). The other unfavorable outcome, TOI, shows a
similar pattern. As noted earlier, the signs in this pattern are reversed for the favorable
outcomes, ACO and ACS.
A further point about this pattern is that the correlation values in Table VI are
especially high for the ACS outcome (commitment to supervisor). This result is not
surprising because both this outcome and its predictors (tactics) are specifically
focused on the supervisor, yielding a (realized) potential for especially strong
associations (seen also in the overall regression equation statistics for ACS in Table IV).
Less anticipated is the especially strong connection between the tactics’ beta weights
for the ACO outcome (commitment to the organization, Table IV) and community
sample members’ ratings of tactics’ Directness (Table V), at 0.74 (p , 0:05). In the next
section an attempt is made to corroborate this and other noteworthy findings with an
alternative analysis suggested by the theorized processes behind tactic-outcome
associations.
Scoring supervisor influence tactics in terms of dimensions of meaning
The preceding analyses indicated that influence tactics’ associations with outcomes
correspond with features or meanings of those tactics captured by the rating scales
administered to the community sample. There was a further indication that the
organizational commitment outcome was particularly associated with the Directness of
tactics, and supervisor commitment was particularly associated with Rationality,
Involvement, Respect, and (negatively) Deception, but not Directness (which might, for
example, have both favorable and unfavorable implications for Supervisor Support).
A more focused examination of these indications is possible by seeking to predict
the outcome variables from a priori scoring of the overall extent of Rationality,
Directness, and so forth implied by the set of tactics experienced by employees. An a
priori basis for this scoring is shown in Table V. The idea is to generate a single score
for, say, overall Directness of the tactics used by one’s supervisor, through an
arithmetic combination of the employee’s ratings of the various tactics’ frequency with
the community sample’s ratings of tactics’ Directness.
More specifically, a weighted sum for Directness of the nine tactics (as experienced
overall by an employee from his or her supervisor) was calculated by the formula:
X
9
i¼1
ðTable 5 Directness RatingÞi
*ðEmployee’s Rating of Frequency of TacticÞ
i:
This calculation reduces each employee’s nine ratings of tactic frequency to a single
score for Directness. Consequently this score is at the same level of analysis and is
aligned with scores on outcome variables. It, thus, became possible to examine
Directness per se as a predictor of the outcome variables (instead of the individual
tactics). A statistically significant result for this dimension score would support the
presumption that this underlying feature of the tactics – Directness – generates
observed outcomes.
A parallel calculation was done for each of the other dimensions in Table V as well.
Commitment,
turnover, and
stress
333
Predicting outcomes from dimensions of meaning
To produce the next table (Table VII), each member of the employee sample received a
score for the extent of the supervisor’s tactics’ Rationality, Involvement, and so forth,
calculated as described in the preceding section. Then these scores were correlated
with the outcome measures.
The table provides a basis for the claim that underlying features or meanings of the
tactics lie behind their associations with outcomes. For example, consider the
correlation of 0.29 between deception and emotional distress (at the lower left of the
table). It indicates a highly significant tendency for the more emotionally distressed
employees to be those who gave high ratings of supervisor tactic frequency to the same
tactics as had been rated by the community sample as deceptive or manipulative. As
another example, at the top right it is seen that Rationality, Involvement, and Respect
are particularly favorable for supervisor commitment, and Deception is particularly
unfavorable (bottom right).
The similar patterns of correlations from one row to the next in Table VII is a
consequence of the high similarities in the ways tactics were rated for Rationality,
Involvement, and so forth. These similarities are apparent in the source data presented
in Table V (by observing similar patterns of high and low values from one column to
the next in many instances). These similarities would introduce high multicollinearity
in multiple regression analysis, so it would not be informative to conduct multiple
regression in a manner parallel to Table IV, substituting all dimensional scores for all
tactics as predictors. However, the findings shown so far, plus related factor analyses
in the earlier study of preliminary data by Michela and Greenstein (in press), indicate
that Directness is sufficiently distinct from other dimensions to allow it to be analyzed
as an outcome predictor simultaneously with one of the highly inter-correlated
dimensions (Rationality, Involvement, Respect, or Deception). Because Respect shows
the highest correlation value with ACS among these dimensions across Tables VI and
VII, it was used along with Directness in multiple regression analyses.
Findings appear in Table VIII. One striking finding is that Respectfulness of tactics
“explains” three of four outcomes. Directness, instead, provides significant prediction
of the fourth, commitment to the organization (ACO).
One might think that ACO would also be affected by Respectfulness. In the previous
table (Table VII), the bivariate correlation between these variables was seen to be
statistically significant at p , 0:05 (r ¼ 0:16). However, the simultaneous multiple
regression analysis in Table VIII may imply that this bivariate association is part of a

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

bobot (tabel IV) untuk tekanan emosional ketika masyarakat sampel telah dinilaitaktik sangat pada rasionalitas, keterlibatan dan sebagainya (dengan the pengecualian daritidak menguntungkan dimensi, penipuan). Hasil lain tidak menguntungkan, TOI, menunjukkanpola yang sama. Seperti diperhatikan sebelumnya, tanda-tanda dalam pola ini dibalik untuk menguntungkanhasil, ACO dan ACS.Titik lebih lanjut tentang pola ini adalah bahwa korelasi nilai dalam tabel VIterutama tinggi untuk hasil ACS (komitmen pengawas). Hasil ini bukanlahmengherankan karena hasil ini dan para peramal (taktik) yang khususterfokus pada atasan, menghasilkan potensi (sadar) terutama kuatAsosiasi (dilihat juga dalam statistik persamaan regresi keseluruhan untuk ACS dalam tabel IV).Kurang diantisipasi adalah terutama kuat hubungan antara taktik beta bebanuntuk hasil ACO (komitmen organisasi, Meja IV) dan masyarakatsampel anggota Rating taktik keterusterangan (tabel V), di 0,74 (p, 0:05). SelanjutnyaBagian upaya dilakukan untuk menguatkan ini dan temuan penting lainnya denganAnalisa alternatif yang disarankan oleh proses theorized di belakang taktik-hasilAsosiasi.Penilaian taktik pengaruh pengawas dalam dimensi maknaAnalisis sebelumnya menunjukkan bahwa pengaruh taktik asosiasi dengan hasilsesuai dengan fitur atau makna taktik mereka ditangkap oleh skala ratingdiberikan untuk sampel komunitas. Ada sebuah indikasi lebih lanjut bahwakomitmen organisasi hasilnya adalah terutama terkait dengan keterusterangantaktik, dan pengawas komitmen khususnya dikaitkan dengan rasionalitas,Keterlibatan, rasa hormat, dan penipuan (negatif), tetapi tidak keterusterangan (yang mungkin, untukcontoh, memiliki implikasi yang baik dan menguntungkan untuk dukungan Supervisor).Pemeriksaan lebih fokus indikasi ini dimungkinkan dengan berusaha untuk memprediksivariabel hasil dari penilaian apriori sejauh mana keseluruhan rasionalitas,Keterusterangan, dan sebagainya yang tersirat oleh serangkaian taktik yang dialami oleh karyawan. Sebuah sebuahPriori dasar untuk penilaian ini ditunjukkan dalam tabel V. Idenya adalah untuk menghasilkan nilai tunggaluntuk, mengatakan, keseluruhan keterusterangan taktik yang digunakan oleh satu supervisor, melaluiaritmatika kombinasi karyawan peringkat berbagai taktik frekuensi denganperingkat sampel komunitas taktik keterusterangan.Lebih khusus lagi, penjumlahan tertimbang untuk keterusterangan taktik sembilan (seperti yang dialamisecara keseluruhan oleh seorang karyawan dari supervisor nya) dihitung dengan rumus:X9i¼1ðTable 5 keterusterangan RatingÞi* ðEmployee peringkat frekuensi TacticÞ saya:Perhitungan ini mengurangi setiap karyawan peringkat sembilan taktik frekuensi ke satuSkor untuk keterusterangan. Akibatnya Skor adalah pada tingkat yang sama analisis danselaras dengan nilai pada hasil variabel. Itu, dengan demikian, menjadi mungkin untuk memeriksaKeterusterangan per se sebagai prediksi hasil variabel (bukan individutaktik). Hasil yang signifikan secara statistik untuk Skor dimensi ini akan mendukunganggapan bahwa fitur ini mendasari taktik-keterusterangan – menghasilkanhasil pengamatan.Perhitungan paralel dilakukan untuk masing-masing dimensi yang lain dalam tabel V serta.Komitmen,omset, danstres333Meramalkan hasil dari dimensi maknaUntuk menghasilkan tabel berikut (tabel VII), masing-masing anggota karyawan sampel diterimaSkor untuk sejauh rasionalitas pembimbing di taktik, keterlibatan dan sebagainya,dihitung seperti yang dijelaskan dalam bagian sebelumnya. Kemudian Skor ini berkorelasidengan langkah-langkah hasil.Tabel menyediakan dasar-dasar klaim yang mendasari fitur atau maknataktik terletak di belakang mereka asosiasi dengan hasil. Sebagai contoh, perhatikankorelasi 0. 29 antara penipuan dan tekanan emosional (di sebelah kiri bawahTabel). Ini menunjukkan kecenderungan yang sangat penting untuk lebih emosional tertekankaryawan harus mereka yang memberi peringkat tinggi supervisor taktik frekuensi yang samataktik seperti telah dinilai oleh sampel komunitas sebagai menipu atau manipulatif. SebagaiContoh lain, di bagian atas kanan terlihat bahwa rasionalitas, keterlibatan dan menghargaisangat menguntungkan untuk pengawas komitmen, dan penipuan adalah terutamatidak menguntungkan (kanan bawah).Pola serupa korelasi dari satu baris ke depan dalam tabel VII adalahkonsekuensi dari kesamaan tinggi dalam cara taktik dinilai untuk rasionalitas,Keterlibatan, dan sebagainya. Persamaan ini jelas dalam sumber data yang disajikandalam tabel V (dengan memperhatikan pola serupa nilai-nilai yang tinggi dan rendah dari satu kolom keberikutnya dalam banyak kasus). Persamaan ini akan memperkenalkan Multikolinearitas tinggidalam analisis regresi, jadi tidak akan informatif untuk melakukan beberaparegresi secara paralel untuk tabel IV, mengganti semua dimensi Partitur untuk semuaTactics sebagai peramal. Namun, temuan menunjukkan sejauh ini, ditambah analisis faktor terkaitdalam studi sebelumnya data awal oleh Michela dan Greenstein (dalam pers), menunjukkanKeterusterangan cukup berbeda dari dimensi lain untuk memungkinkan untuk dianalisissebagai hasil prediksi bersamaan dengan salah satu sangat saling berhubunganDimensi (rasionalitas, keterlibatan, rasa hormat, atau tipu daya). Karena menunjukkan rasa hormatnilai korelasi tertinggi dengan ACS antara dimensi ini di seluruh tabel VI danVII, itu digunakan bersama dengan keterusterangan dalam beberapa analisis regresi.Temuan muncul dalam tabel VIII. Salah satu temuan yang mencolok adalah bahwa rasa hormat taktik"menjelaskan" tiga dari empat hasil. Keterusterangan, sebaliknya, menyediakan prediksi signifikankeempat, komitmen organisasi (ACO).Orang mungkin berpikir bahwa ACO juga dapat dipengaruhi oleh rasa hormat. Pada bagian sebelumnyaMeja (Meja VII), bivariate korelasi antara variabel-variabel ini ini dilihatsignifikan secara statistik di p, 0:05 (r ¼ 0:16). Namun, beberapa simultanAnalisis regresi dalam tabel VIII mungkin menyiratkan bahwa Asosiasi bivariate ini merupakan bagian dari