the Balanced Scorecard with those t

the Balanced Scorecard with those that have not' (Hypothesis 1). Using the SDP model, Hypothesis 1 is expressed in term of six sub-hypotheses: Hypothesis la: There is no significant difference in the process for developing organisational direction, when com paring organisations that implement the BSC with those that do not. Hypothesis lb: There is no significant difference in the process for developing strategic options, when comparing organisations that implement the BSC with those that do not. Hypothesis lc: There is no significant difference in the process for evaluating and selecting strategies, when comparing organisations that implement the BSC with those that do not. Hypothesis Id: There is no significant difference in the process for implementation of strategy, when comparing organisations that implement the BSC with those that do not. Hypothesis le: There is no significant difference in the process for feedback and strategic control, when comparing organisations that implement the BSC with those that do not. Hypothesis If: There is no significant difference in the process of performance measurement, when comparing organisations that implement the BSC with those that do not. To operationalise the SDP model for the survey, we developed the questionnaire using previous studies and a panel of experts from WBS; we tested its validity through a pilot survey with a hundred Executive MBA students who had recently undertaken a 'Strategic Devel opment' course at WBS; further statistical tests of the reliability and validity are presented in the 'Research Profile' section. Focussing on our second research objective, to examine whether there is any difference in the performance of the strategy process, we hypothesise that 'there is no significant difference in the performance of the strategy development process comparing organisations which have implemented the BSC with those that have not' (Hypothesis 2). As explained the most commonly used measures of the performance of the strategy process are financial outcomes (Boyd, 1991). However, we consider that it is not possible to control for all internal and external variables that might influence the overall performance of an organisation for such a large survey and therefore we have explored the impact of the SDP on the performance of the processResearch profile The total number of responses received was 427. Allowing for the number of e-mails that 'bounced back' and for those respondents who wrote to explain that for various reasons they could not participate in the survey, the response rate was 11.5%. Considering that online surveys tend to have significantly lower response rates (Tse, 1998; Crawford et al, 2001), the response rate for this survey is comparable to other large-scale surveys (Draulans et al, 2003; Greenley et al, 2004). The responses were checked for non-response bias based on the widely acknowledged approach suggested by Armstrong and Overton (1977), which compares the early and late respondents; early respondents are presumed to have a greater interest in the topic of the research. No significant difference was found between early and late respondents for: number of employees (t = -0.935, p = 0.351), turnover (t = -0.405, /? = 0.685), country of origin (f =-1.285,/> = 0.201), level of experience = ?0.383, p = 0.702) or level of involve ment (t = -0.766, p = 0.445). The responses cover a wide mix of countries, 42 in total; however most of the respondents (40%) work for UK based organisations (this is reasonable as half of the WBS Alumni are from the UK). The results indicate that the survey is a cross-industry one, with responses from 23 different sectors; greatest participation is recorded from Banking/Financial services, Professional services and Government/Other public organisations.Findings The purpose of this paper is not to present the overall findings of this survey with regard to the current practices of strategy development process, as these findings are available in Tapinos et al (2005). The present paper seeks to investigate the impact of strategy tools on the strategy process, through the analysis of the strategy development practices of organisations focussing on one of the most popular strategy tools. The results indicate that the use of strategy tools within the strategy development process is very popular. Only 8% of the respondents stated that they are not using any

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Balanced Scorecard dengan orang-orang yang belum ' (hipotesis 1). Menggunakan SDP model, hipotesis 1 dinyatakan dalam istilah enam sub hipotesis: la hipotesis: tidak ada perbedaan yang signifikan dalam proses untuk mengembangkan organisasi arah, ketika com pengupas organisasi yang menerapkan BSC dengan orang-orang yang tidak. Hipotesis lb: tidak ada perbedaan yang signifikan dalam proses untuk mengembangkan pilihan strategis, ketika membandingkan organisasi yang menerapkan BSC dengan orang-orang yang tidak. Hipotesis lc: tidak ada perbedaan yang signifikan dalam proses untuk mengevaluasi dan memilih strategi, ketika membandingkan organisasi yang menerapkan BSC dengan orang-orang yang tidak. Hipotesis Id: Ada tidak ada perbedaan yang signifikan dalam proses pelaksanaan strategi, ketika membandingkan organisasi yang menerapkan BSC dengan orang-orang yang tidak. Le hipotesis: ada tidak ada perbedaan yang signifikan dalam proses untuk umpan balik dan strategis kontrol, ketika membandingkan organisasi yang menerapkan BSC dengan orang-orang yang tidak. Hipotesis jika: ada tidak ada perbedaan yang signifikan dalam proses pengukuran kinerja, ketika membandingkan organisasi yang menerapkan BSC dengan orang-orang yang tidak. Untuk operationalise model SDP untuk survei, kami mengembangkan kuesioner menggunakan studi sebelumnya dan sebuah panel ahli dari WBS; Kami menguji keabsahannya melalui survei pilot dengan seratus mahasiswa MBA eksekutif yang baru-baru ini telah dilakukan kursus 'Devel strategis bangunan ekonomi' di WBS; lebih lanjut uji statistik kehandalan dan keabsahan disajikan di bagian 'Penelitian profil'. Berfokus pada tujuan penelitian kami kedua, untuk memeriksa apakah ada perbedaan dalam kinerja proses strategi, kami hypothesise bahwa ada tidak ada perbedaan yang signifikan dalam kinerja proses pengembangan strategi membandingkan organisasi yang telah menerapkan BSC dengan orang-orang yang belum' (hipotesis 2). Seperti dijelaskan yang paling sering digunakan ukuran kinerja proses strategi adalah hasil keuangan (Boyd, 1991). Namun, kami mempertimbangkan bahwa tidak mungkin untuk mengontrol untuk semua variabel internal dan eksternal yang dapat mempengaruhi kinerja keseluruhan organisasi untuk survei yang besar dan karena itu kami telah menjelajahi dampak SDP pada kinerja profil processResearch jumlah tanggapan yang diterima adalah 427. Memungkinkan untuk jumlah e-mail yang 'memantul kembali' dan untuk responden yang menulis untuk menjelaskan bahwa untuk berbagai alasan mereka tidak dapat berpartisipasi dalam survei, tingkat respon adalah 11,5%. Mengingat bahwa survei online cenderung memiliki tingkat respon secara signifikan lebih rendah (Tse, 1998; Crawford et al, 2001), tingkat respon untuk survei ini sebanding dengan survei lain skala besar (Draulans et al, 2003; Greenley et al, 2004). Tanggapan diperiksa untuk bebas-respon bias berdasarkan pendekatan yang diakui secara luas yang disarankan oleh Armstrong dan Overton (1977), yang membandingkan responden awal dan akhir; awal responden dianggap memiliki minat yang besar dalam topik penelitian. Ada perbedaan yang signifikan ditemukan antara awal dan akhir responden untuk: jumlah karyawan (t =-0.935, p = 0.351), omset (t =-0.405, /? = 0.685), negara asal (f =-1.285, / > = 0.201), tingkat pengalaman =? 0.383, p = 0.702) atau tingkat melibatkan ment (t =-0.766, p = 0.445). Tanggapan menutupi campuran berbagai negara, 42 di total; Namun sebagian besar responden (40%) bekerja untuk UK berdasarkan organisasi (ini wajar sebagai setengah dari para Alumni WBS adalah dari Inggris). Hasil menunjukkan bahwa survei adalah satu salib-industri, dengan tanggapan dari 23 sektor yang berbeda; partisipasi terbesar direkam dari layanan perbankan/keuangan, layanan profesional, dan pemerintah / organisasi umum lainnya. Temuan tujuan karya ini adalah bukan untuk mempresentasikan temuan keseluruhan survei ini berkaitan dengan praktek-praktek saat ini proses pengembangan strategi, sebagai Temuan ini tersedia di Tapinos et al (2005). Tulisan ini berusaha untuk menyelidiki dampak dari strategi alat pada proses strategi, melalui analisis praktek-praktek pembangunan strategi organisasi-organisasi yang berfokus pada salah satu strategi yang paling populer alat. Hasil menunjukkan bahwa penggunaan alat-alat strategi dalam proses pengembangan strategi sangat populer. Hanya 8% responden menyatakan bahwa mereka tidak menggunakan

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Balanced Scorecard dengan orang-orang yang belum '(Hipotesis 1). Menggunakan model SDP, Hipotesis 1 dinyatakan dalam jangka waktu enam sub-hipotesis: Hipotesis la: Tidak ada perbedaan yang signifikan dalam proses untuk mengembangkan arah organisasi, ketika com organisasi yang menerapkan BSC dengan mereka yang tidak pengupas. Hipotesis lb: Tidak ada perbedaan yang signifikan dalam proses untuk mengembangkan pilihan strategis, ketika membandingkan organisasi yang menerapkan BSC dengan mereka yang tidak. Hipotesis lc: Tidak ada perbedaan yang signifikan dalam proses untuk mengevaluasi dan memilih strategi, ketika membandingkan organisasi yang menerapkan BSC dengan mereka yang tidak. Hipotesis Id: Tidak ada perbedaan yang signifikan dalam proses untuk pelaksanaan strategi, ketika membandingkan organisasi yang menerapkan BSC dengan mereka yang tidak. Hipotesis le: Tidak ada perbedaan yang signifikan dalam proses untuk umpan balik dan pengendalian strategis, ketika membandingkan organisasi yang menerapkan BSC dengan mereka yang tidak. Hipotesis Jika: Tidak ada perbedaan yang signifikan dalam proses pengukuran kinerja, ketika membandingkan organisasi yang menerapkan BSC dengan mereka yang tidak. Untuk mengoperasionalkan model SDP untuk survei, kami mengembangkan kuesioner menggunakan studi sebelumnya dan panel ahli dari WBS; kita diuji validitasnya melalui survei percontohan dengan seratus mahasiswa Executive MBA yang baru saja dilakukan kursus 'Strategis Devel ngunan' di WBS; uji statistik lebih lanjut dari keandalan dan validitas disajikan di bagian 'Profil Penelitian'. Fokus pada tujuan penelitian kedua kami, untuk menguji apakah ada perbedaan dalam kinerja proses strategi, kami berhipotesis bahwa 'tidak ada perbedaan yang signifikan dalam kinerja proses pengembangan strategi membandingkan organisasi yang telah menerapkan BSC dengan mereka yang memiliki tidak '(Hipotesis 2). Sebagaimana dijelaskan langkah-langkah yang paling umum digunakan dari kinerja proses strategi adalah hasil keuangan (Boyd, 1991). Namun, kami menganggap bahwa itu tidak mungkin untuk mengontrol semua variabel internal dan eksternal yang mungkin mempengaruhi kinerja keseluruhan organisasi untuk suatu survei besar dan karena itu kami telah menjelajahi dampak dari SDP pada kinerja processResearch profil Jumlah jumlah tanggapan yang diterima adalah 427. Memungkinkan untuk jumlah e-mail yang 'bangkit kembali' dan bagi mereka responden yang menulis untuk menjelaskan bahwa karena berbagai alasan mereka tidak bisa berpartisipasi dalam survei, tingkat respon adalah 11,5%. Menimbang bahwa survei online cenderung memiliki tingkat respons secara signifikan lebih rendah (Tse, 1998; Crawford et al, 2001), tingkat respon untuk survei ini sebanding dengan survei skala besar lainnya (Draulans et al, 2003; Greenley et al, 2004) . Tanggapan diperiksa untuk non-respon bias berdasarkan pendekatan luas diakui disarankan oleh Armstrong dan Overton (1977), yang membandingkan responden awal dan akhir; responden awal yang dianggap memiliki minat yang lebih besar dalam topik penelitian. Tidak ada perbedaan signifikan yang ditemukan antara awal dan responden terlambat untuk: (? T = -0,405, / = 0,685) jumlah karyawan (t = -0,935, p = 0.351), omset, negara asal (f = -1,285, /> = 0,201), tingkat pengalaman =? 0.383, p = 0,702) atau tingkat melibatkan pemerintah (t = -0,766, p = 0,445). Tanggapan mencakup campuran berbagai negara, 42 total; Namun sebagian besar responden (40%) bekerja untuk organisasi berbasis di Inggris (ini adalah wajar sebagai setengah dari WBS Alumni dari Inggris). Hasil menunjukkan bahwa survei adalah salah satu lintas-industri, dengan tanggapan dari 23 sektor yang berbeda; Partisipasi terbesar dicatat dari Perbankan / Jasa keuangan, layanan profesional dan Pemerintah / organisations.Findings umum lainnya Tujuan dari makalah ini adalah untuk tidak menyajikan temuan keseluruhan survei ini berkaitan dengan praktek saat proses pengembangan strategi, karena temuan ini tersedia di Tapinos et al (2005). Tulisan ini bertujuan untuk menyelidiki dampak dari alat strategi pada proses strategi, melalui analisis praktik pengembangan strategi organisasi fokus pada salah satu alat strategi yang paling populer. Hasil penelitian menunjukkan bahwa penggunaan alat strategi dalam proses pengembangan strategi sangat populer. Hanya 8% dari responden menyatakan bahwa mereka tidak menggunakan