cilitate the attainment of competit

cilitate the attainment of competitive positional advantages in the form of (1) superior customer value through a differ¬entiated good/service, and/or (2) lower relative cost through cost leadership.5 Firm-specific skills and resources are also referred to as the "drivers" of cost and/or differen¬tiation advantages (Porter 1985). A wide variety of drivers has received attention in the literature, including resource-based drivers such as economies of scale and scope, brand equity, and reputation, and skills-based drivers such as the skills underlying the innovativeness and superior quality of a business's offerings. Superior skills and resources do not, however, automatically give a business a competitive advan¬tage. They only provide the business an opportunity to lev¬erage its skills and resources to achieve competitive cost and/or differentiation advantages. This entails first iden¬tifying those skills and resources a company has that have the greatest potential to endow the firm with enduring com-petitive advantages. Also, as Aaker (1989) notes, multiple bases of competitive advantage may be needed for a busi-ness to compete successfully. A more detailed discussion on the skills and resources underlying a business's competi-tive advantage listed in Figure 1 is presented in a later sec-tion, along with the propositions.
Competitive Positional Advantages
Competitive positional advantages can be broadly con-strued as cost leadership and differentiation advantages. Cost leadership entails performing most activities at a lower cost than competitors while offering a parity product. Differentiation entails customers perceiving a consistent dif¬ference in important attributes between the firm's offerings and its competitors' offerings. The advantages, disadvan¬tages, risks, and implementational requirements of cost lead¬ership and differentiation as generic strategy alternatives have been well documented (Porter 1980, 1985). Shostack's (1987) analysis of the process of service provi¬sion in terms of complexity (the number of steps involved in providing the service) and divergence (the executional lat¬itude at each step) and the positioning alternatives that emerge from this analysis—reduced divergence (a standard¬ized, cost-efficient service), increased divergence (greater customization for specific segments), reduced complexity (a stripped down generic service), and increased complexity (addition of services tending toward a multi-service posi¬tion)—provide additional insights into differentiation possi¬bilities in service industries. Each of these positioning alter¬natives can result in differences in customer's perception of value. For example, a strategy of reduced divergence could lead to some customers perceiving the shift as one that low¬ers customization and limits their options and hence reject¬ing a highly standardized service even if it costs less (see Shostack 1987).
'Though the value chain (a set of interdependent primary and secondary value activities that are connected by linkages) is not explicitly shown in Figure 1, it should be recognized that a business's unique resources and skills lead to competitive positional advantages by enabling it to perform the various value activities either at a lower cost or in a way that leads to differentiation. See Porter (1985) and Stalk, Evans and Shulman (1992) for additional insights into value chains.
86 / Journal of Marketing, October 1993

Moderating Effects of the Characteristics of Services, Service Industries, and Firms
In the proposed conceptual model (Figure 1), the following characteristics of services, service industries, and firms within an industry moderate the effects of skills and re-sources underlying a business's positional advantage.
A. Characteristics of Services and Service Industries
• Equipment intensive People intensive
• Complexity of assets needed (High Low)
• Number of co-specialized assets needed (Many Few)
• Relative salience of intangibles vis-a-vis tangibles (High Low)
• Salience of experience attributes (High Low)
• Salience of credence attributes (High Low)
• Service delivery process (Centralized Decentralized)
B. Service Firm Characteristics
• Size
• Business portfolio composition
• Order of entry into market
Though other characteristics merit consideration as moder-ating factors in the context of specific service industries, the principal focus here is on characteristics that transcend indus¬try boundaries. Such an orientation can be conducive to man¬agerial learning by facilitating identification of and learning from the experience of organizations facing parallel situa¬tions in other service industries (see Lovelock 1983).
Barriers to Imitation
Central to the concept of SCA is the notion of durability or non-imitability. A key difference between entry barriers and barriers to imitation is that though the former are prone to free-riding (because they are the private collective asset of the industry), the latter are endogenous and idiosyncratic (i.e., firm-specific) (Mahoney and Pandian 1992). Overlap¬ping conceptualizations of barriers to imitation have been proposed by Lippman and Rumelt (1982), Coyne (1985), Rumelt (1984, 1987), and Reed and Defillipi (1990). A map of the broad playing field of barriers to imitation is pro¬vided by Rumelt's (1984) treatise on isolating mecha¬nisms.6 Dierickx and Cool's (1989) discussion on resource/ skills stock provides additional insights into the operation of barriers to imitation.
Isolating mechanisms. These are essentially asymme-tries in the skills and assets of competing firms that in-crease the costs associated with strategic imitation. Engag-ing in the maintenance of these isolating mechanisms pro-tects the competitive advantages derived from past and/or present managerial actions. Fisher (1989) notes that under-standing the relative durability of each isolating mechanism and marketing mix element has important implications for differentiation strategies pursued by service firms. Barriers to imitation are even greater when causal ambiguity exists over the factors responsible for a business's superior perfor¬mance. Three critical characteristics of a firm individually
6An examination of the writings of Rumelt (1984) and Coyne (1985) on barriers to imitation reveals considerable overlap if not synonymity of thought. Implicit in the business system, position, and organizational or managerial quality gaps outlined by Coyne are the various isolating mech¬anisms identified by Rumelt.

Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

cilitate pencapaian keuntungan posisi kompetitif dalam bentuk Pelanggan yang (1) unggul nilai melalui differ¬entiated baik/layanan, dan/atau biaya relatif (2) lebih rendah melalui biaya leadership.5 khusus perusahaan keahlian dan sumber daya yang juga disebut sebagai "driver" biaya dan/atau differen¬tiation keuntungan (Porter 1985). Berbagai macam driver telah menerima perhatian dalam literatur, termasuk sumber daya berbasis driver seperti ekonomi skala dan lingkup, ekuitas merek, dan reputasi, dan driver berbasis keterampilan seperti keterampilan yang mendasari pola dan kualitas unggul Penawaran bisnis. Superior keahlian dan sumber daya tidak, bagaimanapun, secara otomatis memberikan bisnis advan¬tage kompetitif. Mereka hanya memberikan bisnis kesempatan untuk lev¬erage dengan keterampilan dan sumber daya untuk mencapai keunggulan kompetitif biaya dan/atau diferensiasi. Ini memerlukan iden¬tifying pertama mereka keterampilan dan sumber daya sebuah perusahaan memiliki yang memiliki potensi terbesar untuk memberkati perusahaan dengan abadi com-petitive keuntungan. Juga, sebagai catatan Aaker (1989), beberapa pangkalan keunggulan kompetitif mungkin diperlukan untuk busi ness untuk bersaing dengan sukses. Diskusi lebih rinci pada keterampilan dan sumber daya yang mendasari keuntungan competi-tive bisnis yang tercantum dalam gambar 1 disajikan dalam kemudian sec-tion, bersama dengan dalil.Keunggulan posisi kompetitifKeunggulan posisi kompetitif dapat luas con-strued sebagai keuntungan biaya kepemimpinan dan diferensiasi. Biaya kepemimpinan memerlukan melakukan sebagian kegiatan dengan biaya yang lebih rendah daripada pesaing sementara menawarkan produk paritas. Diferensiasi memerlukan pelanggan memahami dif¬ference konsisten dalam atribut penting antara perusahaan korban dan persembahan-persembahan para pesaingnya. Keuntungan, disadvan¬tages, risiko, dan implementational persyaratan biaya lead¬ership dan diferensiasi sebagai alternatif generik strategi telah baik didokumentasikan (Porter 1980, 1985). Shostack's (1987) analisis proses provi¬sion layanan dalam hal kompleksitas (jumlah langkah-langkah yang terlibat dalam memberikan pelayanan) dan perbedaan (lat¬itude pelaksanaan pada setiap langkah) dan posisi alternatif yang muncul dari analisis ini — mengurangi perbedaan (standard¬ized, hemat biaya layanan), meningkat perbedaan (lebih besar kustomisasi untuk tertentu segmen), mengurangi kompleksitas (generik dipreteli layanan) , dan peningkatan kompleksitas (tambahan layanan cenderung ke arah posi¬tion multi) — menyediakan tambahan wawasan diferensiasi possi¬bilities dalam industri jasa. Masing-masing posisi alter¬natives dapat mengakibatkan perbedaan persepsi pelanggan nilai. Misalnya, strategi mengurangi perbedaan dapat menyebabkan beberapa pelanggan memahami pergeseran sebagai salah satu yang low¬ers kustomisasi dan membatasi pilihan mereka dan dengan demikian reject¬ing layanan yang sangat standar bahkan jika biaya kurang (Lihat Shostack 1987).' Meskipun rantai nilai (serangkaian kegiatan saling nilai primer dan sekunder yang terhubung dengan keterkaitan) tidak secara eksplisit ditunjukkan dalam gambar 1, harus diakui bahwa sumber daya yang unik dan keterampilan bisnis yang menyebabkan keunggulan posisi kompetitif dengan memungkinkan untuk melakukan berbagai kegiatan nilai baik dengan biaya lebih rendah atau dengan cara yang mengarah ke diferensiasi. Lihat Porter (1985) dan tangkai, Evans dan Shulman (1992) untuk tambahan wawasan ke dalam rantai nilai.86 / jurnal pemasaran, Oktober 1993 Moderator efek Karakteristik dari industri jasa, Layanan, dan perusahaanUsulan model konseptual (gambar 1), karakteristik Layanan industri jasa, dan perusahaan-perusahaan dalam industri moderat efek keterampilan dan kembali sumber keuntungan posisi bisnis yang mendasari.A. karakteristik layanan dan industri Jasa• Peralatan intensif orang intensif• Kompleksitas aset diperlukan (tinggi rendah)• Jumlah aset bersama khusus diperlukan (banyak beberapa)• Arti-penting relatif dari berwujud vis-à-vis tangibles (tinggi rendah)• Arti-penting pengalaman atribut (tinggi rendah)• Arti-penting kepercayaan atribut (tinggi rendah)• Proses pengiriman layanan (terpusat desentralisasi)B. Layanan perusahaan karakteristik• Ukuran• Komposisi portofolio bisnis• Susunan masuk ke pasarMeskipun karakteristik lain pantas dipertimbangkan sebagai moder-ating faktor dalam konteks layanan khusus industri, fokus utama di sini adalah karakteristik yang melampaui batas-batas indus¬try. Orientasi tersebut dapat kondusif untuk man¬agerial belajar dengan memfasilitasi identifikasi dan belajar dari pengalaman organisasi menghadapi paralel situa¬tions di industri jasa lainnya (Lihat Lovelock 1983).Hambatan untuk imitasiPusat konsep SCA adalah gagasan tentang daya tahan atau non-imitability. Perbedaan utama antara hambatan masuk dan hambatan untuk imitasi adalah bahwa meskipun mantan rentan terhadap gratis-kuda (karena mereka adalah aset pribadi kolektif industri), yang kedua endogen dan istimewa (yaitu, perusahaan khusus) (Mahoney dan Pandian 1992). Overlap¬ping conceptualizations hambatan untuk imitasi telah diajukan oleh Lippman dan Rumelt (1982), Wicaksana (1985), Rumelt (1984, 1987), dan Reed dan Defillipi (1990). Peta lapangan luas hambatan untuk imitasi adalah pro¬vided oleh Rumelt's (1984) risalah mengisolasi mecha¬nisms.6 Dierickx dan dariel (1989) diskusi pada sumber daya / saham keterampilan menyediakan tambahan wawasan operasi hambatan imitasi.Mengisolasi mekanisme. Ini adalah dasarnya asymme-mencoba keterampilan dan aset dari perusahaan yang bersaing yang biaya yang berkaitan dengan imitasi strategis di lipatan. Melakuka-ing dalam pemeliharaan ini mengisolasi mekanisme pro-tects keuntungan kompetitif berasal dari masa lalu dan/atau hadir tindakan manajerial. Fisher (1989) mencatat bahwa berdiri bawah daya tahan relatif setiap mengisolasi mekanisme dan pemasaran campuran elemen memiliki implikasi yang penting untuk strategi diferensiasi dikejar oleh perusahaan jasa. Hambatan untuk imitasi lebih besar ketika ambiguitas kausal ada lebih dari faktor-faktor yang bertanggung jawab untuk bisnis yang unggul perfor¬mance. Tiga karakteristik penting dari sebuah perusahaan secara individualPemeriksaan 6An tulisan-tulisan Rumelt (1984) dan Wicaksana (1985) pada hambatan imitasi mengungkapkan tumpang tindih cukup jika tidak synonymity pikiran. Tersirat dalam sistem bisnis, posisi, dan kesenjangan kualitas organisasi atau manajerial yang digariskan oleh Wicaksana adalah berbagai mech¬anisms mengisolasi yang diidentifikasi oleh Rumelt. Direproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta. Lebih lanjut dilarang tanpa izin.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

ang pencapaian keuntungan posisional kompetitif dalam bentuk (1) nilai pelanggan yang unggul melalui differ¬entiated baik / layanan, dan / atau (2) biaya relatif lebih rendah melalui biaya leadership.5 spesifik perusahaan keterampilan dan sumber daya juga disebut sebagai "driver" biaya dan / atau keuntungan differen¬tiation (Porter 1985). Berbagai macam driver telah menerima perhatian dalam literatur, termasuk driver berbasis sumber daya seperti skala ekonomi dan ruang lingkup, ekuitas merek, dan reputasi, dan driver keterampilan berbasis seperti keterampilan yang mendasari inovasi dan kualitas unggul dari penawaran bisnis ini . Keterampilan unggul dan sumber daya tidak, bagaimanapun, secara otomatis memberikan bisnis yang advan¬tage kompetitif. Mereka hanya menyediakan bisnis kesempatan untuk lev¬erage keterampilan dan sumber daya untuk mencapai biaya dan / atau diferensiasi keunggulan kompetitif. Ini pertama memerlukan iden¬tifying keterampilan dan sumber daya perusahaan memiliki yang memiliki potensi terbesar untuk memberkati perusahaan dengan keuntungan abadi com-petitive. Juga, sebagai Aaker (1989) mencatat, beberapa basis keunggulan kompetitif mungkin diperlukan untuk busi-ness untuk bersaing dengan sukses. Sebuah diskusi yang lebih rinci pada keterampilan dan sumber daya yang mendasari persaingan-tive keuntungan bisnis yang terdaftar pada Gambar 1 disajikan dalam kemudian sec-tion, bersama dengan proposisi.
Keunggulan Kompetitif Posisi
keuntungan posisional kompetitif dapat secara luas con-strued kepemimpinan biaya dan diferensiasi keuntungan. Kepemimpinan biaya memerlukan melakukan sebagian besar kegiatan dengan biaya lebih rendah daripada pesaing sekaligus menawarkan produk paritas. Diferensiasi memerlukan pelanggan mempersepsi sebuah dif¬ference konsisten dalam atribut penting antara korban perusahaan dan persembahan pesaingnya '. Keuntungan, disadvan¬tages, risiko, dan persyaratan implementational biaya lead¬ership dan diferensiasi sebagai alternatif strategi generik telah didokumentasikan dengan baik (Porter 1980, 1985). (1987) analisis Shostack tentang proses pelayanan provi¬sion dalam hal kompleksitas (jumlah langkah yang terlibat dalam memberikan pelayanan) dan divergensi (yang lat¬itude Pelaksanaan di setiap langkah) dan alternatif positioning yang muncul dari an Analisis ini mengurangi perbedaan (a standard¬ized, layanan hemat biaya), meningkat divergensi (kustomisasi yang lebih besar untuk segmen tertentu), mengurangi kompleksitas (dipreteli layanan generik), dan meningkatnya kompleksitas (penambahan layanan cenderung menuju posi¬tion multi-layanan ) -Memberikan wawasan tambahan ke possi¬bilities diferensiasi dalam industri jasa. Masing-masing alter¬natives posisi dapat mengakibatkan perbedaan persepsi pelanggan nilai. Sebagai contoh, strategi mengurangi divergensi dapat menyebabkan beberapa pelanggan memahami pergeseran sebagai salah satu yang low¬ers kustomisasi dan membatasi pilihan mereka dan karenanya reject¬ing layanan yang sangat standar bahkan jika biaya kurang (lihat Shostack 1987).
'Meskipun rantai nilai (satu set saling tergantung primer dan sekunder kegiatan nilai yang terhubung dengan sambungan) tidak secara eksplisit ditunjukkan pada Gambar 1, harus diakui bahwa sumber daya bisnis yang unik dan keterampilan menyebabkan keuntungan posisional kompetitif dengan memungkinkan untuk melakukan berbagai nilai kegiatan baik dengan biaya yang lebih rendah atau dengan cara yang mengarah ke diferensiasi. Lihat Porter (1985) dan Batang, Evans dan Shulman (1992) untuk wawasan tambahan ke dalam rantai nilai.
86 / Journal of Marketing, Oktober 1993 Moderating Pengaruh Karakteristik Jasa, Industri Jasa, dan Perusahaan Dalam model konseptual yang diusulkan (Gambar 1 ), karakteristik berikut jasa, industri jasa, dan perusahaan dalam suatu industri memoderasi efek dari keterampilan dan re-sumber yang mendasari keunggulan posisional sebuah bisnis. A. Karakteristik Industri Jasa Layanan dan • Peralatan Orang intensif intensif • Kompleksitas dari aset yang dibutuhkan (Tinggi Rendah) • Jumlah aset co-khusus yang diperlukan (Banyak Sedikit) • arti-penting relatif berwujud vis-a-vis tangibles (Tinggi Rendah) • Arti-dari atribut pengalaman (Tinggi Rendah) • Arti-dari kepercayaan atribut (Tinggi Rendah) • Proses pengiriman Service (Sentralisasi Desentralisasi) B. Layanan Kantor Karakteristik • Ukuran • portofolio Bisnis komposisi • Orde masuk ke pasar Meskipun karakteristik lainnya pantas dipertimbangkan sebagai faktor moder-Ating dalam konteks industri jasa tertentu, fokus utama di sini adalah karakteristik yang melampaui batas-batas indus¬try. Orientasi tersebut dapat kondusif untuk belajar man¬agerial dengan memfasilitasi identifikasi dan belajar dari pengalaman organisasi menghadapi situa¬tions paralel dalam industri jasa lainnya (lihat Lovelock 1983). Hambatan Imitasi Tengah dengan konsep SCA adalah gagasan daya tahan atau non-imitability. Perbedaan utama antara hambatan masuk dan hambatan imitasi adalah bahwa meskipun mantan rentan terhadap (karena mereka adalah aset kolektif pribadi industri)-naik membebaskan, yang terakhir adalah endogen dan istimewa (yaitu, spesifik perusahaan) (Mahoney dan Pandian 1992). Overlap¬ping konseptualisasi hambatan imitasi telah diusulkan oleh Lippman dan Rumelt (1982), Coyne (1985), Rumelt (1984, 1987), dan Reed dan Defillipi (1990). Sebuah peta lapangan luas hambatan imitasi pro¬vided oleh (1984) risalah Rumelt pada mengisolasi mecha¬nisms.6 Dierickx dan Cool (1989) diskusi tentang sumber daya / keterampilan saham memberikan wawasan tambahan ke dalam operasi hambatan untuk imitasi . Mengisolasi mekanisme. Ini adalah dasarnya asymme-mencoba dalam keterampilan dan aset perusahaan yang bersaing yang di-lipatan biaya yang berkaitan dengan imitasi strategis. Engag-ing dalam pemeliharaan ini mekanisme mengisolasi pro-tects keunggulan kompetitif berasal dari masa lalu dan / atau tindakan manajerial hadir. Fisher (1989) mencatat bahwa di bawah-berdiri daya tahan relatif setiap mengisolasi mekanisme dan bauran pemasaran elemen memiliki implikasi penting bagi strategi diferensiasi dikejar oleh perusahaan jasa. Hambatan imitasi bahkan lebih besar ketika ambiguitas kausal ada lebih faktor yang bertanggung jawab untuk perfor¬mance superior sebuah bisnis. Tiga karakteristik penting dari sebuah perusahaan individual 6AN pemeriksaan tulisan Rumelt (1984) dan Coyne (1985) dari hambatan imitasi mengungkapkan tumpang tindih jika tidak synonymity pemikiran. Tersirat dalam sistem bisnis, posisi, dan kesenjangan kualitas organisasi atau manajerial yang digariskan oleh Coyne adalah berbagai mech¬anisms isolasi diidentifikasi oleh Rumelt. Reproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta. Reproduksi lanjut dilarang tanpa izin.