The importance of threats and promi

The importance of threats and promises
In may situations, an oligopolits will make a threat or promise that it will act in a certain way. As long as the threat or promise is credible (i.e. its competitors believe it), the firm can gain and it will influence its rivals’ behaviour.
Take the simple situation where a large oil company, such as Ampol, states that it will match the price charged by any competitor within a given radius. Assume that competitors believe this ‘price promise’ but also believe that Ampol will not try to undercut their price. In the simple situation where there is only one other filling station in the area, wahat price should it charge? Clearly it should charge the price which would maximise its profits, assuming that Ampol will charge the same price. In the absence of other filling stations in the area, this is likely to be a relatively high price.
Now assume that there are several filling stations in the area. What should the company do now? Its best bet is probably to charge the same price as Ampol and hope that no other company charges a lower price and forces Ampol to cut its price. Assuming that Ampol’s threat is credible, other companies are likely to reason in a similar way.
The importance of timing
Most decisions by oligopolists are made by one firm at atime rather than simultaneously by all firms. Sometimes a firm will take the initiative. At other times it will respond to decisions taken by other firms.
Take the case of a new generation of large passenger aircraft which can fly further without refuelling. Assume that there is a market for a 500-seater version of this type of aircraft and a 400-seater version, but that the market for each sized aircraft is not big enough for the two manufacturers, Boeing and Airbus, to share it profitably. Let us also assume that the 400-seater market would give an annual profit of $50 million to a single menufacturer and the 500-seater would give an annual profit of $30 million, but that if both manufacturers produced the same version, they would each make an annual loss of $10 million.
Assume that Boeing announces that it is building a 400-seater plane. What should Airbus do? The choice is illustrated in Figure 7.5. This diagram is called a decision tree and shows the sequence of events. The small square at the left of the diagram is Boeing’s decision point (point A). If it had decided to build the 500-seater plane, we would move up the top branch. Airbus would now have to make a decision (point B1). If it too buil the 500-seater plane, we would move to outcome 1: a loss of $10 million for both manufacturers. Clearly, with Boeing building a 500-seater plane, Airbus would choose the 400-seater plane: we would move to outcome 2, with Boeing making a profit of $30 million and Airbus a profit of $50 million. Airbus would be very pleased!
Boeing’s best strategy at Point A, however, would be to build the 400-seater plane. We would then move to Airbus’s decision point B2. In this case, it is in Airbus’s interests to build the 500-seater plane. Its profit would be only $30 million (outcome 3), but this is better than a $10 million loss if it too built the 400-seater plane (outcome 4). With Boeing deciding first, the Nash equilibrium will thus be outcome 3.
There is clearly a first-mover advantage here. Once Boeing has decided to build the more profitable version of the plane, Airbus is forced to build the less profitable one. Naturally, Airbus would like to build the more profitable one and be the first mover. Which company succeeds in going first depends on how advanced they are in their research and development and in their production capacity.
More complex decision trees. The aircraft example is the simplest version of a decision tree, with just two companies and each one making only one key decision. In many business situations, much more complex trees could be constructed. The ‘game’ would be more like chess, with many moves and several options on each move. If there were more than two companies, the decision tree would be more complex still.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Pentingnya ancaman dan janji-janjiDalam mungkin situasi, oligopolits akan membuat sebuah ancaman atau janji yang akan bertindak dengan cara tertentu. Selama sebagai ancaman atau janji kredibel (yaitu pesaingnya percaya itu), perusahaan dapat memperoleh dan itu akan mempengaruhi perilaku para pesaingnya. Mengambil situasi sederhana mana perusahaan minyak besar, seperti Ampol, menyatakan bahwa itu akan cocok dengan harga yang dikenakan oleh pesaing manapun dalam radius tertentu. Asumsikan bahwa pesaing percaya 'janji harga' ini tetapi juga percaya bahwa Ampol tidak akan mencoba untuk memotong harga mereka. Dalam situasi sederhana yang mana terdapat hanya satu stasiun pengisian lain di daerah, harga wahat harus mengisi? Jelas itu harus mengisi harga yang akan memaksimalkan keuntungan, dengan asumsi bahwa Ampol akan mengenakan biaya harga yang sama. Dalam ketiadaan lain stasiun pengisian di daerah, hal ini mungkin menjadi harga yang relatif tinggi. Sekarang berasumsi bahwa ada beberapa stasiun pengisian di daerah. Perusahaan bagaimana sekarang? Anda bertaruh terbaik adalah mungkin untuk biaya harga yang sama seperti Ampol dan berharap bahwa tidak ada perusahaan lain biaya harga yang lebih rendah dan memaksa Ampol untuk memotong harga. Dengan asumsi bahwa Ampol's ancaman kredibel, perusahaan lain mungkin untuk alasan dengan cara yang sama. Pentingnya waktuKebanyakan keputusan oleh preciously Oligopoli dibuat oleh satu perusahaan di atime bukan secara bersamaan oleh semua perusahaan. Kadang-kadang sebuah perusahaan akan mengambil inisiatif. Di lain waktu mereka akan merespon terhadap keputusan yang diambil oleh perusahaan lain. Ambil kasus sebuah generasi baru dari pesawat penumpang besar yang bisa terbang lebih lanjut tanpa pengisian. Asumsikan bahwa ada pasar untuk 500-seater versi dari jenis pesawat dan 400-seater versi, tapi bahwa pasar untuk masing-masing berukuran pesawat tidak cukup besar untuk dua produsen, Boeing dan Airbus, untuk berbagi menguntungkan. Mari kita juga berasumsi bahwa pasar 400-seater akan memberikan keuntungan tahunan sebesar $50 juta untuk menufacturer tunggal dan 500-seater akan memberikan keuntungan tahunan sebesar $30 juta, tetapi bahwa jika kedua produsen menghasilkan versi yang sama, mereka akan masing-masing membuat kerugian tahunan sebesar $10 juta. Berasumsi bahwa Boeing mengumumkan bahwa ini adalah membangun pesawat 400-seater. Apa yang harus lakukan Airbus? Pilihan diilustrasikan pada gambar 7,5. Diagram ini disebut sebuah pohon keputusan dan menunjukkan urutan peristiwa. Alun-alun kecil di sebelah kiri diagram adalah Boeing keputusan titik (point A). Jika ia telah memutuskan untuk membangun pesawat kursi 500, kita akan bergerak ke arah atas. Airbus akan sekarang harus membuat keputusan (titik B1). Jika itu terlalu paket pesawat kursi 500, kami akan pindah ke hasil 1: kerugian sebesar $10 juta untuk kedua produsen. Jelas, dengan bangunan 500-seater pesawat Boeing, Airbus akan memilih bidang 400-seater: kami akan pindah ke hasil 2, dengan Boeing membuat keuntungan $30 juta dan Airbus keuntungan sebesar $50 juta. Airbus akan sangat senang! Strategi terbaik Boeing di titik A, namun, akan membangun pesawat 400-seater. Kami akan kemudian pindah ke Airbus's keputusan titik B2. Dalam kasus ini, itu adalah dalam kepentingan Airbus's untuk membangun pesawat kursi 500. Laba akan hanya $30 juta (hasil 3), tapi ini lebih baik daripada kehilangan $10 juta jika itu juga dibangun 400-seater pesawat (hasil 4). Dengan Boeing memutuskan pertama, keseimbangan Nash sehingga akan hasil 3. Ada jelas keuntungan pemain pertama di sini. Sekali Boeing telah memutuskan untuk membangun versi yang lebih menguntungkan pesawat, Airbus dipaksa untuk membangun yang kurang menguntungkan. Tentu saja, Airbus ingin untuk membangun yang lebih menguntungkan dan menjadi penggerak pertama. Perusahaan yang berhasil akan pertama tergantung pada bagaimana maju mereka dalam penelitian dan pengembangan dan dalam kapasitas produksi mereka.Pohon-pohon keputusan lebih kompleks. Contoh pesawat adalah versi sederhana dari sebuah pohon keputusan, dengan hanya dua perusahaan dan masing-masing membuat hanya satu kunci keputusan. Dalam banyak situasi bisnis, pohon-pohon yang jauh lebih kompleks dapat dibangun. 'Permainan' akan lebih seperti catur, dengan banyak bergerak dan beberapa pilihan pada setiap bergerak. Jika ada lebih dari dua perusahaan, pohon keputusan akan lebih kompleks masih.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Pentingnya ancaman dan janji-janji
Dalam situasi Mei, sebuah oligopolits akan membuat ancaman atau janji bahwa itu akan bertindak dengan cara tertentu. Selama ancaman atau janji kredibel (yaitu pesaingnya percaya), perusahaan dapat memperoleh dan akan mempengaruhi perilaku para pesaingnya '.
Ambil situasi sederhana di mana sebuah perusahaan minyak besar, seperti Ampol, menyatakan bahwa hal itu akan cocok dengan Harga yang dikenakan oleh pesaing manapun dalam radius tertentu. Asumsikan bahwa pesaing percaya ini 'harga janji' tapi juga percaya bahwa Ampol tidak akan mencoba untuk melemahkan harga mereka. Dalam situasi sederhana di mana hanya ada satu SPBU di daerah, harga Wahat harus itu biaya? Jelas harus mengisi harga yang akan memaksimalkan keuntungan, dengan asumsi bahwa Ampol akan mengenakan harga yang sama. Dengan tidak adanya stasiun pengisian lain di daerah, ini mungkin menjadi harga yang relatif tinggi.
Sekarang menganggap bahwa ada beberapa SPBU di daerah. Apa yang harus perusahaan lakukan sekarang? Its bertaruh terbaik adalah mungkin untuk mengisi harga yang sama seperti Ampol dan berharap bahwa tidak ada perusahaan lain menetapkan harga dan kekuatan yang lebih rendah Ampol untuk memotong harga. Dengan asumsi bahwa ancaman Ampol adalah kredibel, perusahaan lain mungkin untuk alasan dengan cara yang sama.
Pentingnya waktu
Kebanyakan keputusan oleh perusahaan oligopoli yang dibuat oleh satu perusahaan di atime daripada secara bersamaan oleh semua perusahaan. Kadang-kadang perusahaan akan mengambil inisiatif. Di lain waktu akan menanggapi keputusan yang diambil oleh perusahaan lain.
Ambil kasus generasi baru pesawat penumpang besar yang bisa terbang lebih jauh tanpa pengisian bahan bakar. Asumsikan bahwa ada pasar untuk versi 500-seater dari jenis pesawat dan versi 400-seater, tapi bahwa pasar untuk setiap pesawat berukuran tidak cukup besar untuk dua produsen, Boeing dan Airbus, untuk berbagi menguntungkan. Mari kita juga menganggap bahwa pasar 400-seater akan memberikan keuntungan tahunan sebesar $ 50 juta untuk menufacturer tunggal dan 500-seater akan memberikan keuntungan tahunan sebesar $ 30 juta, tapi itu jika kedua produsen diproduksi versi yang sama, mereka masing-masing akan membuat kerugian tahunan sebesar $ 10 juta.
Asumsikan bahwa Boeing mengumumkan bahwa mereka sedang membangun sebuah pesawat 400-seater. Apa yang harus Airbus lakukan? Pilihan ini diilustrasikan pada Gambar 7.5. Diagram ini disebut pohon keputusan dan menunjukkan urutan kejadian. Alun-alun kecil di sebelah kiri diagram adalah Boeing titik keputusan (titik A). Jika telah memutuskan untuk membangun pesawat 500-seater, kita akan bergerak ke atas cabang atas. Airbus sekarang harus membuat keputusan (titik B1). Jika terlalu buil pesawat 500-seater, kami akan pindah ke hasil 1: kerugian sebesar $ 10 juta untuk kedua produsen. Jelas, dengan Boeing membangun sebuah pesawat 500-seater, Airbus akan memilih pesawat 400-seater: kita akan pindah ke hasil 2, dengan Boeing membuat keuntungan sebesar $ 30 juta dan Airbus keuntungan sebesar $ 50 juta. Airbus akan sangat senang!
Strategi terbaik Boeing di Point A, bagaimanapun, akan membangun pesawat 400-seater. Kami kemudian akan pindah ke titik keputusan B2 Airbus. Dalam hal ini, itu adalah kepentingan Airbus untuk membangun pesawat 500-seater. Keuntungan akan hanya $ 30 juta (hasil 3), tapi ini lebih baik daripada kerugian $ 10.000.000 jika terlalu dibangun pesawat 400-seater (hasil 4). Dengan Boeing memutuskan pertama, kesetimbangan Nash sehingga akan hasil 3.
Ada jelas keuntungan penggerak pertama di sini. Setelah Boeing telah memutuskan untuk membangun versi yang lebih menguntungkan dari pesawat, Airbus dipaksa untuk membangun satu kurang menguntungkan. Tentu, Airbus ingin membangun satu lebih menguntungkan dan menjadi penggerak pertama. Perusahaan yang berhasil akan pertama tergantung pada seberapa canggih mereka dalam penelitian dan pengembangan dan kapasitas produksi mereka.
Pohon keputusan yang lebih kompleks. Contoh pesawat adalah versi sederhana dari pohon keputusan, dengan hanya dua perusahaan dan masing-masing membuat satu keputusan kunci. Dalam banyak situasi bisnis, jauh lebih kompleks pohon dapat dibangun. 'Permainan' akan lebih seperti catur, dengan banyak bergerak dan beberapa pilihan pada setiap langkah. Jika ada lebih dari dua perusahaan, pohon keputusan akan lebih kompleks masih.