Implementing ChangeLeaders frequent

Implementing Change
Leaders frequently see innovation, change, and creativity as a way to strengthen the organization, but many people view change only as painful and disruptive. A critical aspect of leading people through change is understanding that resistance to change is natural—and that there are often legitimate reasons for it. This chapter’s Consider This box takes a lighthearted look at why employees may resist changes in some overly bureaucratic organizations.
The underlying reason why employees resist change is that it violates the personal compact between workers and the organization.64 Personal compacts are the reciprocal obligations and commitments that define the relationship between employees and organizations. They include such things as job tasks, performance requirements, evaluation procedures, and compensation packages. These aspects of the compact are generally clearly defined and may be in written form. Other aspects are less clear-cut. The personal compact incorporates elements such as mutual trust and dependence, as well as shared values. When employees perceive that change violates the personal compact, they are likely to resist. For example, a new general manager at the Dallas–Fort Worth Marriott wanted to change the incentive system to offer bonuses tied to the hotel’s financial performance, but employees balked. “They were thinking, ‘Here comes the Wicked Witch of the West taking my stuff away,’” the manager said. There are tools available to help leaders implement innovation and change.
[Consider This Box Here]
Tools for Implementation
Leaders can improve the chances for a successful outcome by following the eight-stage model discussed earlier in this chapter and using appreciative inquiry for both large and small changes. In addition, leaders mobilize people for change by engaging their hearts as well as their minds. Effective leaders use elements such as storytelling, metaphor, humor, symbolism, and a personal touch to reach people on an emotional level and sell them on proposed changes.65 Emotional connections are essential for persuading and influencing others; thus, leaders should not overlook the importance of emotional elements to overcome resistance to change.66
Leaders also use a number of specific implementation techniques to smooth the change process.
• Communication and training. Open and honest communication is perhaps the single most effective way to overcome resistance to change because it reduces uncertainty, gives people a sense of control, clarifies the benefits of the change, and builds trust. In one study of change efforts, the most commonly cited reason for failure was that employees learned of the change from outsiders.67 Top leaders concentrated on communicating with the public and shareholders, but failed to communicate with the people who would be most intimately affected by the changes—their own employees. It is important that leaders communicate with people face-to-face rather than relying solely on newsletters, memos, or electronic communication. For example, the CEO of one information technology company embarking on a major restructuring held a meeting with all employees to explain the changes, answer questions, and reassure people that the changes were not going to result in job losses.68
Employees frequently also need training to acquire skills for their role in the change process or their new responsibilities. Good change leaders make sure people get the training they need to feel comfortable with new tasks, such as when Canadian Airlines International spent a year and a half training employees in new procedures before changing its entire reservations, airport, cargo, and financial systems.69
• Participation and involvement. Participation involves followers in helping to design the change. Although this approach is time-consuming, it pays off by giving people a sense of control over the change activity. They come to understand the change better and become committed to its successful implementation. A study of the implementation and adoption of new computer technology at two companies, for example, showed a much smoother implementation process at the company that introduced the change using a participatory approach.70
• Coercion. As a last resort, leaders overcome resistance by threatening employees with the loss of jobs or promotions or by firing or transferring them. Coercion may be necessary in crisis situations when a rapid response is needed. For example, a number of top managers at Coca-Cola had to be reassigned or let go after they refused to go along with a new CEO’s changes for revitalizing the sluggish corporation.71 Coercion may also be needed for administrative changes that flow from the top down, such as downsizing the workforce. However, as a general rule, this approach to change is not advisable because it leaves people angry at leaders, and the change may be sabotaged.
Leaders at Raytheon Missile Systems faced an urgent need for change, but they wisely realized that participation and involvement, communication, and training would lead to far better results than trying to force the changes on employees.
[In The Lead Box 3 Here]
The change journey at Raytheon Missile Systems was not without challenges, but by communicating with employees, allowing people to participate in the change, actively involving factory managers, and providing training, leaders overcame most of the resistance and facilitated a smoother implementation. After two years, they decided to apply for the Shingo Prize for Excellence in Manufacturing as a way to gauge the organization’s progress. Surprisingly, RMS won the award on its first attempt, which served both as a reminder of how far the organization had come and a way to celebrate and reward factory managers for all their hard work.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Menerapkan perubahanPemimpin sering melihat inovasi, perubahan dan kreativitas sebagai cara untuk memperkuat organisasi, tetapi banyak orang melihat perubahan hanya menyakitkan dan mengganggu. Suatu aspek kritis dari memimpin orang melalui perubahan adalah pengertian bahwa penolakan terhadap perubahan wajar — dan bahwa ada sering sah alasan untuk itu. Bab ini mempertimbangkan kotak ini mengambil lihat ringan Mengapa karyawan mungkin menolak perubahan dalam beberapa organisasi terlalu birokrasi.Alasan mendasar mengapa karyawan menolak perubahan adalah bahwa melanggar kompak pribadi antara pekerja dan compacts pribadi organization.64 kewajiban timbal-balik dan komitmen yang menentukan hubungan antara karyawan dan organisasi. Mereka termasuk hal-hal seperti pekerjaan tugas, persyaratan kinerja, evaluasi prosedur dan paket kompensasi. Aspek-aspek ini kompak umumnya jelas didefinisikan dan mungkin dalam bentuk tertulis. Aspek lain kurang jelas. Kompak pribadi menggabungkan unsur-unsur seperti saling percaya dan ketergantungan, serta nilai-nilai bersama. Ketika karyawan melihat bahwa perubahan melanggar kompak pribadi, mereka mungkin untuk melawan. Sebagai contoh, Manajer Umum baru di Dallas-Fort Worth Marriott ingin mengubah sistem insentif untuk menawarkan bonus yang berkaitan dengan kinerja keuangan hotel, tetapi karyawan menolak. "Mereka berpikir, 'Di sinilah Wicked Witch of Barat mengambil barang-barang saya pergi'," kata Manajer. Ada alat yang tersedia untuk membantu pemimpin menerapkan inovasi dan perubahan.[Mempertimbangkan kotak ini di sini]Alat untuk implementasiPemimpin dapat meningkatkan kemungkinan untuk hasil yang sukses dengan mengikuti model delapan-tahap dibahas sebelumnya dalam bab ini dan menggunakan penyelidikan menghargai untuk kedua besar dan perubahan kecil. Selain itu, para pemimpin memobilisasi orang untuk perubahan dengan melibatkan hati serta pikiran mereka. Pemimpin efektif menggunakan unsur-unsur seperti bercerita, metafora, humor, simbolisme dan sentuhan pribadi untuk mencapai orang-orang di tingkat emosional dan menjualnya pada changes.65 diusulkan hubungan emosional sangat penting untuk membujuk dan mempengaruhi orang lain; dengan demikian, para pemimpin tidak boleh mengabaikan pentingnya unsur-unsur emosional untuk mengatasi perlawanan terhadap change.66Para pemimpin juga menggunakan beberapa teknik implementasi untuk kelancaran proses perubahan.• Komunikasi dan pelatihan. Komunikasi terbuka dan jujur adalah mungkin satu-satunya cara paling efektif untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan karena itu mengurangi ketidakpastian, orang-orang memberikan rasa kontrol, menjelaskan manfaat dari perubahan dan membangun kepercayaan. Dalam satu penelitian perubahan usaha, yang paling sering mengutip alasan untuk kegagalan adalah bahwa karyawan belajar dari perubahan dari pemimpin tertinggi outsiders.67 berkonsentrasi pada berkomunikasi dengan publik dan pemegang saham, tetapi gagal untuk berkomunikasi dengan orang-orang yang akan paling erat terpengaruh oleh perubahan — karyawan mereka sendiri. Sangat penting bahwa para pemimpin berkomunikasi dengan orang-orang tatap muka daripada mengandalkan semata-mata buletin, memo atau komunikasi elektronik. Sebagai contoh, CEO perusahaan teknologi informasi satu memulai restrukturisasi besar mengadakan pertemuan dengan seluruh karyawan untuk menjelaskan perubahan, menjawab pertanyaan, dan meyakinkan masyarakat bahwa perubahan tidak akan mengakibatkan pekerjaan losses.68Karyawan sering juga memerlukan pelatihan untuk memperoleh keterampilan untuk perannya dalam proses perubahan atau tanggung jawab baru. Perubahan baik pemimpin memastikan bahwa orang-orang mendapatkan pelatihan mereka perlu merasa nyaman dengan tugas baru, seperti ketika Canadian Airlines International menghabiskan setengah tahun pelatihan karyawan baru prosedur sebelum mengubah seluruh pemesanan, Bandara, kargo, dan keuangan systems.69• Partisipasi dan keterlibatan. Partisipasi melibatkan pengikut dalam membantu untuk merancang perubahan. Meskipun pendekatan ini sangat memakan waktu, itu terbayar dengan memberikan rasa kontrol atas kegiatan perubahan. Mereka datang untuk memahami perubahan yang lebih baik dan menjadi berkomitmen untuk mencapai sukses. Studi pelaksanaan dan adopsi teknologi komputer baru di dua perusahaan, misalnya, menunjukkan proses implementasi yang lebih halus pada perusahaan yang memperkenalkan perubahan menggunakan approach.70 partisipatif• Paksaan. Sebagai pilihan terakhir, pemimpin mengatasi perlawanan dengan mengancam karyawan dengan hilangnya pekerjaan atau promosi atau menembak atau mentransfer mereka. Paksaan mungkin diperlukan dalam situasi krisis ketika respon yang cepat diperlukan. Sebagai contoh, beberapa manajer-manajer tertinggi di Coca-Cola telah dipindahkan atau membiarkan pergi setelah mereka menolak untuk pergi bersama dengan seorang CEO baru perubahan untuk revitalisasi corporation.71 lamban paksaan mungkin juga diperlukan untuk perubahan administratif yang mengalir dari atas ke bawah, seperti perampingan tenaga kerja. Namun, sebagai aturan umum, pendekatan ini untuk mengubah ini tidak dianjurkan karena itu membuat orang marah pada pemimpin, dan perubahan mungkin disabotase.Para pemimpin sistem rudal Raytheon menghadapi kebutuhan mendesak untuk perubahan, tapi mereka dengan bijaksana menyadari bahwa partisipasi dan keterlibatan, komunikasi, dan pelatihan akan menyebabkan hasil yang jauh lebih baik daripada mencoba untuk memaksa perubahan pada karyawan.[Dalam memimpin kotak 3 di sini]Perjalanan perubahan di sistem rudal Raytheon bukanlah tanpa tantangan, tetapi dengan berkomunikasi dengan karyawan, memungkinkan orang untuk berpartisipasi dalam perubahan, secara aktif melibatkan manajer pabrik, dan memberikan pelatihan, pemimpin mengatasi sebagian besar perlawanan dan difasilitasi implementasi yang lebih halus. Setelah dua tahun, mereka memutuskan untuk melamar Shingo penghargaan untuk keunggulan dalam manufaktur sebagai cara untuk mengukur kemajuan organisasi. Anehnya, RMS memenangkan penghargaan pada upaya pertama, yang berfungsi baik sebagai pengingat seberapa jauh organisasi telah datang dan cara untuk merayakan dan imbalan manajer pabrik untuk semua kerja keras mereka.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Menerapkan Perubahan
Pemimpin sering melihat inovasi, perubahan, dan kreativitas sebagai cara untuk memperkuat organisasi, tetapi banyak orang melihat perubahan hanya sebagai menyakitkan dan mengganggu. Sebuah aspek penting dari orang terkemuka melalui perubahan adalah memahami resistensi yang mengubah alami-dan yang sering ada alasan yang sah untuk itu. Bab ini Pertimbangkan kotak ini mengambil melihat ringan mengapa karyawan mungkin menolak perubahan di beberapa organisasi yang terlalu birokratis.
Alasan yang mendasari mengapa karyawan menolak perubahan adalah bahwa hal itu melanggar kompak pribadi antara pekerja dan organization.64 compacts pribadi adalah kewajiban timbal balik dan komitmen yang mendefinisikan hubungan antara karyawan dan organisasi. Mereka termasuk hal-hal seperti tugas pekerjaan, persyaratan kinerja, prosedur evaluasi, dan paket kompensasi. Aspek-aspek kompak umumnya didefinisikan dengan jelas dan mungkin dalam bentuk tertulis. Aspek lain yang kurang jelas-potong. Kompak pribadi menggabungkan unsur-unsur seperti saling percaya dan ketergantungan, serta nilai-nilai bersama. Ketika karyawan merasa bahwa perubahan melanggar kompak pribadi, mereka cenderung untuk melawan. Sebagai contoh, seorang manajer umum baru di Dallas-Fort Worth Marriott ingin mengubah sistem insentif untuk menawarkan bonus terkait dengan kinerja keuangan hotel, tetapi karyawan menolak keras. "Mereka berpikir, 'Ini dia Penyihir Jahat dari Barat mengambil barang-barang saya pergi,'" kata manajer. Ada alat yang tersedia untuk membantu para pemimpin menerapkan inovasi dan perubahan.
[Pertimbangkan Box ini Berikut]
Alat untuk Pelaksanaan
Pemimpin dapat meningkatkan peluang untuk hasil yang sukses dengan mengikuti model delapan tahap dibahas sebelumnya dalam bab ini dan menggunakan pertanyaan apresiatif untuk kedua besar dan perubahan kecil. Selain itu, pemimpin memobilisasi orang untuk perubahan dengan melibatkan hati mereka serta pikiran mereka. Para pemimpin yang efektif menggunakan unsur-unsur seperti cerita, metafora, humor, simbolisme, dan sentuhan pribadi untuk mencapai orang-orang pada tingkat emosional dan menjualnya di changes.65 diusulkan koneksi emosional sangat penting untuk membujuk dan mempengaruhi orang lain; dengan demikian, para pemimpin seharusnya tidak mengabaikan pentingnya unsur emosional untuk mengatasi resistensi terhadap change.66
pemimpin juga menggunakan sejumlah teknik implementasi khusus untuk kelancaran proses perubahan.
• Komunikasi dan pelatihan. Terbuka dan jujur ​​komunikasi mungkin adalah cara yang paling efektif untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan karena mengurangi ketidakpastian, memberi orang rasa kontrol, menjelaskan manfaat dari perubahan, dan membangun kepercayaan. Dalam salah satu penelitian terhadap upaya perubahan, alasan yang paling sering dikutip untuk kegagalan adalah bahwa karyawan belajar dari perubahan dari outsiders.67 pemimpin Top berkonsentrasi pada berkomunikasi dengan publik dan pemegang saham, namun gagal untuk berkomunikasi dengan orang-orang yang akan paling erat dipengaruhi oleh perubahan-mereka karyawan sendiri. Adalah penting bahwa para pemimpin berkomunikasi dengan orang tatap muka daripada mengandalkan hanya pada newsletter, memo, atau komunikasi elektronik. Misalnya, CEO salah satu perusahaan teknologi informasi memulai restrukturisasi besar mengadakan pertemuan dengan seluruh karyawan untuk menjelaskan perubahan, menjawab pertanyaan, dan meyakinkan orang bahwa perubahan tidak akan menghasilkan pekerjaan losses.68
Karyawan sering juga perlu pelatihan untuk memperoleh keterampilan untuk peran mereka dalam proses perubahan atau tanggung jawab baru mereka. Para pemimpin perubahan baik pastikan orang mendapatkan pelatihan yang mereka butuhkan untuk merasa nyaman dengan tugas-tugas baru, seperti ketika Canadian Airlines International menghabiskan satu setengah tahun pelatihan karyawan dalam prosedur baru sebelum mengubah seluruh pemesanan, bandara, kargo, dan systems.69 keuangan
• Partisipasi dan keterlibatan. Partisipasi melibatkan pengikut dalam membantu untuk merancang perubahan. Meskipun pendekatan ini memakan waktu, itu terbayar dengan memberikan rasa kontrol atas aktivitas perubahan. Mereka datang untuk memahami perubahan yang lebih baik dan menjadi berkomitmen untuk keberhasilan pelaksanaan nya. Sebuah studi tentang pelaksanaan dan penerapan teknologi komputer baru di dua perusahaan, misalnya, menunjukkan proses pelaksanaan lebih halus di perusahaan yang memperkenalkan perubahan menggunakan partisipatif approach.70
• Pemaksaan. Sebagai usaha terakhir, para pemimpin mengatasi perlawanan dengan mengancam karyawan dengan kehilangan pekerjaan atau promosi atau dengan menembak atau memindahkan mereka. Pemaksaan mungkin diperlukan dalam situasi krisis ketika respon cepat diperlukan. Sebagai contoh, sejumlah manajer puncak di Coca-Cola harus dipindahkan atau membiarkan pergi setelah mereka menolak untuk pergi bersama dengan perubahan CEO baru untuk merevitalisasi corporation.71 Pemaksaan lamban mungkin juga diperlukan untuk perubahan administrasi yang mengalir dari atas bawah, seperti perampingan tenaga kerja. Namun, sebagai aturan umum, pendekatan ini untuk mengubah ini tidak dianjurkan karena membuat orang marah pada pemimpin, dan perubahan tersebut dapat disabotase.
Pemimpin di Raytheon Missile Sistem menghadapi kebutuhan mendesak untuk perubahan, tetapi mereka bijaksana menyadari bahwa partisipasi dan keterlibatan, komunikasi, dan pelatihan akan mengakibatkan hasil yang jauh lebih baik daripada mencoba untuk memaksa perubahan pada karyawan.
[In The Box Timbal 3 Berikut]
Perjalanan perubahan di Sistem Rudal Raytheon itu bukan tanpa tantangan, tetapi dengan berkomunikasi dengan karyawan, memungkinkan orang untuk berpartisipasi dalam perubahan, aktif melibatkan manajer pabrik, dan memberikan pelatihan, pemimpin mengatasi sebagian perlawanan dan memfasilitasi implementasi halus. Setelah dua tahun, mereka memutuskan untuk mengajukan Hadiah Shingo untuk Keunggulan dalam Manufacturing sebagai cara untuk mengukur kemajuan organisasi. Anehnya, RMS memenangkan penghargaan pada usaha pertama, yang menjabat baik sebagai pengingat seberapa jauh organisasi telah datang dan cara untuk merayakan dan manajer pabrik hadiah untuk semua kerja keras mereka.