TRANSACTIONAL LEADERSHIP: Schneider

TRANSACTIONAL LEADERSHIP:
Schneider (2002) stated that there are contrast charismatic leaders with non-charismatic leaders. Although, transformational leaders inspire exceptional performance, transactional or non-charismatic leaders aspire to achieve solid, consistent performance that meets agreed upon goals. Bass (1985) mentioned that transactional leaders give rewards and punishments to encourage performance, making the leader relationship essentially an economic transaction. Conger and Kanungo (1998) noted that the transactional leaders have three primary characteristics which are:
* First, transactional leaders work with their team members to develop clear, specific goals and ensure that workers get the reward promised for meeting the goals.
* Second, they exchange rewards and promises of rewards for worker effort.
* Third, transactional leaders are responsive to the immediate self-interests of workers if their needs can be met while getting the work done.
Transactional leadership encourages specific exchanges and a close connection between goals and rewards. Therefore, employees are not motivated to give anything beyond what is clearly specified in their contract. This is especially troubling for knowledge employees for whom it is much more difficult to specify complete job descriptions in advance.
According to Conger and Kanungo (1998) and Schneider (2002) all leaders exhibit characteristics of both transformational and transactional leadership styles. Individual leaders tend to emphasize one of these styles more than the other. Both types of leaders are required to effectively manage knowledge (Conger, 1999).
SITUATIONAL LEADERSHIP:
Situational leadership theory is based on the interaction among the dimensions of relationship behavior and task behavior, as well as follower readiness or maturity for performing a certain task (Hersey and Blanchard, 1996). In their view, followers are the most critical factor in leadership proceedings. Thus, as followers differ, so does the suitable method of management.
Northouse (2001) noted that the situational leadership examines how leaders can become effective in many different types of organizational settings involving a wide variety of organizational tasks. Further, directive behavior involves clearly telling people what to do, how to do it, where to do it, and when to do it, and then loosely supervising their performance. Though, supportive behavior involves listening to people, providing support and encouragement for their efforts, and then facilitating their involvement in problem-solving and decision making (Blanchard, 1991).
Northouse (2001) showed that the effective of leadership occurs when the leader can accurately diagnose the development level of subordinates in a task situation and then exhibit the prescribed leadership style that matches that situation. Blanchard (1991) explains that the key to being a situational leader rests primarily on two variables. First the degree of difficulty of the task, second the development level of the person doing the task. Development level is the degree of competence and commitment an employee has to perform a particular task without supervision. Competence is a function of knowledge or skills which can be gained from education, training or experience; Commitment is a combination of confidence self-assuredness and motivation interest and enthusiasm (Blanchard, 1991). Thus, the amount of direction provided will depend on the development level of the employee and the task at hand.
MOTIVATION:
According to Watkiss (2004), motivation is the way to drive person into doing something. Much of the driven are the thought of a potential reward, or a consequence of not doing something. Motivation is the forces the people do something: this is a result of the individual needs being satisfied (or met) so that individual has the inspiration to complete the task. Motivation refers to the initiation, direction, intensity and persistence of human behaviour. Based on the definition of Watkiss (2004), it can be concluded that the motivation is the idea and initiative to encourage and drive the individual to do something or to performance better jobs.
Ormrod (2003) stated that the main reason of existence for organizations is not merely to survive, but also to gain profit and the companies enable to competitive weather in locally or globally. In order to achieve these missions, companies have to satisfy the employees who are considered as a cornerstone in many companies. Thus, the employees would have a high morale, self-esteem and also feel comfortable toward the place where they work in. However, it is hard to argue that a motivated workplace means that the organizations would get high performance, or maybe would increase revenue. However, managers is necessary to take actions in order to satisfy employees and thereby, it is suppose to increase the employee's motivation. After increasing motivations, the employees will work harder and feel that they are responsible to achieve all targets and goals that ordered by supervisors. In other words mean that, employees would be fell that the organization as belong to them.
For an instance, motivation in the education process can have many effects on how students learn and their behaviour to the course matter (Ormrod, 2003). It can:
* Direct behaviour toward particular goals
* Lead to increased effort and energy
* Increase initiation of, and persistence in, activities
* Enhance cognitive processing
* Determine what consequences are reinforcing
* Lead to improved performance.
Students need supported through their class by the teacher, who create the circumstances conditions that make students ready to the above mentioned points.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

KEPEMIMPINAN TRANSAKSI: Schneider (2002) menyatakan bahwa ada pemimpin karismatik kontras dengan pemimpin karismatik bebas. Meskipun, pemimpin transformasional menginspirasi kinerja yang luar biasa, transaksi atau pemimpin karismatik bebas bercita-cita untuk mencapai padat, performa yang konsisten yang memenuhi disepakati tujuan. Bass (1985) disebutkan bahwa pemimpin transaksional memberikan imbalan dan hukuman untuk mendorong kinerja, membuat hubungan pemimpin pada dasarnya transaksi ekonomi. Conger dan Kanungo (1998) mencatat bahwa para pemimpin transaksional memiliki tiga karakteristik utama yang: * Pertama, transaksional pemimpin bekerja dengan anggota tim mereka untuk mengembangkan jelas tujuan spesifik dan memastikan bahwa pekerja mendapatkan pahala berjanji untuk memenuhi tujuan. * Kedua, mereka bertukar hadiah dan janji-janji imbalan untuk pekerja usaha. * Ketiga, transaksional pemimpin responsif terhadap ketertarikannya segera pekerja jika kebutuhan dapat dipenuhi sementara mendapatkan pekerjaan yang dilakukan. Kepemimpinan transaksional mendorong spesifik pertukaran dan hubungan antara tujuan dan penghargaan. Oleh karena itu, karyawan tidak termotivasi untuk memberikan apa pun di luar apa jelas ditentukan dalam kontrak mereka. Hal ini terutama mengganggu untuk pengetahuan karyawan untuk siapa itu jauh lebih sulit untuk menentukan deskripsi lengkap pekerjaan sebelumnya. Menurut Conger dan Kanungo (1998) dan Schneider (2002) semua pemimpin menunjukkan karakteristik dari kedua gaya kepemimpinan transformasi dan transaksional. Pemimpin individu cenderung untuk menekankan salah satu gaya ini lebih dari yang lain. Kedua jenis pemimpin yang diperlukan untuk secara efektif mengelola pengetahuan (Conger, 1999). KEPEMIMPINAN SITUASIONAL: Teori kepemimpinan situasional didasarkan pada interaksi antara dimensi hubungan perilaku dan perilaku tugas, serta pengikut kesiapan atau kedewasaan untuk melaksanakan tugas tertentu (Hersey dan Blanchard, 1996). Dalam pandangan mereka, pengikut adalah faktor yang paling penting dalam proses kepemimpinan. Jadi, sebagai pengikut berbeda, jadi tidak cocok metode manajemen. Northouse (2001) mencatat bahwa kepemimpinan situasional meneliti bagaimana pemimpin dapat menjadi efektif dalam berbagai jenis pengaturan organisasi yang melibatkan berbagai tugas organisasi. Lebih lanjut, direktif perilaku melibatkan jelas memberitahu orang-orang apa yang harus dilakukan, bagaimana melakukannya, mana untuk melakukan itu, dan kapan harus melakukannya, dan kemudian longgar mengawasi kinerja mereka. Meskipun, mendukung perilaku melibatkan mendengarkan orang, memberikan dukungan dan dorongan untuk usaha mereka, dan kemudian memfasilitasi keterlibatan mereka dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan (Blanchard, 1991). Northouse (2001) menunjukkan bahwa efektif kepemimpinan terjadi ketika pemimpin dapat akurat mendiagnosa tingkat pengembangan bawahan dalam situasi tugas dan kemudian menunjukkan gaya kepemimpinan ditentukan yang cocok dengan situasi. Blanchard (1991) menjelaskan bahwa kunci untuk menjadi pemimpin situasional didasarkan terutama pada dua variabel. Pertama tingkat kesulitannya tugas, kedua tingkat pengembangan dari orang melakukan tugas. Tingkat pembangunan adalah tingkat kompetensi dan komitmen karyawan harus melakukan tugas tertentu tanpa pengawasan. Kompetensi adalah fungsi dari pengetahuan atau keterampilan yang dapat diperoleh dari pendidikan, pelatihan atau pengalaman; Komitmen adalah kombinasi dari keyakinan keterjaminan diri dan motivasi minat dan antusiasme (Blanchard, 1991). Dengan demikian, jumlah arah yang disediakan akan tergantung pada tingkat pengembangan karyawan dan tugas di tangan. MOTIVASI: Menurut Watkiss (2004), motivasi adalah cara untuk drive orang melakukan sesuatu. Sebagian besar didorong adalah memikirkan hadiah potensial, atau konsekuensi dari tidak melakukan sesuatu. Motivasi adalah pasukan orang-orang melakukan sesuatu: ini adalah hasil individu kebutuhan menjadi puas (atau bertemu) jadi bahwa individu memiliki inspirasi untuk menyelesaikan tugas. Motivasi mengacu pada inisiasi, arah, intensitas dan kegigihan perilaku manusia. Berdasarkan definisi Watkiss (2004), dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah ide dan inisiatif untuk mendorong dan mendorong individu untuk melakukan sesuatu atau kinerja yang lebih baik pekerjaan. Ormrod (2003) menyatakan bahwa alasan utama keberadaan untuk organisasi adalah tidak hanya untuk bertahan hidup, tetapi juga untuk mendapatkan keuntungan dan perusahaan mengaktifkan untuk kompetitif cuaca di lokal atau global. Untuk mencapai misi ini, perusahaan harus memenuhi pegawai yang dianggap sebagai landasan dalam banyak perusahaan. Dengan demikian, karyawan akan memiliki semangat juang yang tinggi, harga diri dan juga merasa nyaman menuju tempat kerja. Namun, sulit untuk berdebat bahwa tempat kerja termotivasi berarti bahwa organisasi akan mendapatkan kinerja tinggi, atau mungkin akan meningkatkan pendapatan. Namun, manajer perlu mengambil tindakan untuk membantu karyawan dan dengan demikian, hal ini misalkan untuk meningkatkan motivasi karyawan. Setelah meningkatkan motivasi, karyawan akan bekerja lebih keras dan merasa bahwa mereka bertanggung jawab untuk mencapai semua sasaran dan tujuan yang diperintahkan oleh supervisor. Dengan kata lain berarti bahwa, karyawan akan jatuh organisasi sebagai milik mereka. Untuk contoh, motivasi dalam proses pendidikan dapat memiliki banyak efek pada bagaimana siswa siswi belajar dan perilaku mereka dengan materi kursus (Ormrod, 2003). Dapat: * Langsung perilaku tertentu tujuan Mengarah ke peningkatan upaya dan energi Meningkatkan inisiasi, dan ketekunan dalam, kegiatan * Meningkatkan pemrosesan kognitif * Menentukan apa konsekuensi memperkuat * Menyebabkan peningkatan kinerja. Siswa perlu didukung melalui kelas mereka oleh guru, yang menciptakan kondisi keadaan yang membuat siswa siap di atas disebutkan poin.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Transaksional KEPEMIMPINAN:
Schneider (2002) menyatakan bahwa ada kontras pemimpin karismatik dengan para pemimpin non-karismatik. Meskipun, pemimpin transformasional menginspirasi kinerja yang luar biasa, pemimpin transaksional atau non-karismatik bercita-cita untuk mencapai solid, kinerja yang konsisten yang memenuhi disepakati gol. Bass (1985) menyebutkan bahwa pemimpin transaksional memberikan penghargaan dan hukuman untuk mendorong kinerja, membuat hubungan pemimpin pada dasarnya transaksi ekonomi. Conger dan Kanungo (1998) mencatat bahwa pemimpin transaksional memiliki tiga karakteristik utama yaitu:
. * Pertama, pemimpin transaksional bekerja dengan anggota tim mereka untuk mengembangkan jelas, tujuan spesifik dan memastikan bahwa pekerja mendapatkan pahala yang dijanjikan untuk memenuhi tujuan
* Kedua, mereka bertukar hadiah dan janji-janji imbalan untuk upaya pekerja.
* Ketiga, pemimpin transaksional responsif terhadap kepentingan pribadi langsung dari pekerja jika kebutuhan mereka dapat dipenuhi sementara mendapatkan pekerjaan yang dilakukan.
Kepemimpinan transaksional mendorong pertukaran spesifik dan hubungan yang erat antara tujuan dan imbalan. Oleh karena itu, karyawan tidak termotivasi untuk memberikan sesuatu di luar apa yang jelas ditentukan dalam kontrak mereka. Hal ini terutama mengganggu bagi karyawan pengetahuan untuk siapa itu jauh lebih sulit untuk menentukan deskripsi pekerjaan lengkap di muka.
Menurut Conger dan Kanungo (1998) dan Schneider (2002) semua karakteristik pemimpin pameran kedua gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional. Pemimpin individu cenderung menekankan salah satu gaya ini lebih dari yang lain. Kedua jenis pemimpin yang diperlukan untuk secara efektif mengelola pengetahuan (Conger, 1999).
KEPEMIMPINAN SITUASIONAL:
teori kepemimpinan situasional didasarkan pada interaksi antara dimensi perilaku hubungan dan perilaku tugas, serta kesiapan pengikut atau kedewasaan untuk melakukan tugas tertentu ( Hersey dan Blanchard, 1996). Dalam pandangan mereka, para pengikut ini adalah faktor yang paling penting dalam proses kepemimpinan. Dengan demikian, sebagai pengikut berbeda, demikian juga metode yang sesuai manajemen.
Northouse (2001) mencatat bahwa kepemimpinan situasional meneliti bagaimana para pemimpin dapat menjadi efektif dalam berbagai jenis pengaturan organisasi yang melibatkan berbagai tugas-tugas organisasi. Selanjutnya, perilaku direktif melibatkan jelas memberitahu orang-orang apa yang harus dilakukan, bagaimana melakukannya, di mana untuk melakukannya, dan kapan harus melakukannya, dan kemudian longgar mengawasi kinerja mereka. Padahal, perilaku suportif melibatkan mendengarkan orang, memberikan dukungan dan dorongan untuk usaha mereka, dan kemudian memfasilitasi keterlibatan mereka dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan (Blanchard, 1991).
Northouse (2001) menunjukkan bahwa kepemimpinan yang efektif terjadi ketika pemimpin bisa akurat mendiagnosis tingkat perkembangan bawahan dalam situasi tugas dan kemudian menunjukkan gaya kepemimpinan yang diresepkan yang cocok situasi itu. Blanchard (1991) menjelaskan bahwa kunci untuk menjadi pemimpin situasional bertumpu terutama pada dua variabel. Pertama tingkat kesulitan tugas, kedua tingkat perkembangan orang yang melakukan tugas. Tingkat pembangunan adalah tingkat kompetensi dan komitmen karyawan harus melakukan tugas tertentu tanpa pengawasan. Kompetensi merupakan fungsi dari pengetahuan atau keterampilan yang dapat diperoleh dari pendidikan, pelatihan atau pengalaman; Komitmen adalah kombinasi dari kepercayaan diri keyakinan dan minat motivasi dan antusiasme (Blanchard, 1991). Dengan demikian, jumlah arah yang tersedia akan tergantung pada tingkat pengembangan karyawan dan tugas di tangan.
MOTIVASI:
Menurut Watkiss (2004), motivasi adalah cara untuk mendorong orang untuk melakukan sesuatu. Sebagian besar didorong adalah memikirkan hadiah yang potensial, atau konsekuensi dari tidak melakukan sesuatu. Motivasi adalah kekuatan rakyat melakukan sesuatu: ini adalah hasil dari kebutuhan individu yang puas (atau bertemu) sehingga individu yang memiliki inspirasi untuk menyelesaikan tugas. Motivasi mengacu pada inisiasi, arah, intensitas dan ketekunan perilaku manusia. Berdasarkan definisi Watkiss (2004), dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah ide dan inisiatif untuk mendorong dan mendorong individu untuk melakukan sesuatu atau untuk kinerja pekerjaan yang lebih baik.
Ormrod (2003) menyatakan bahwa alasan utama dari eksistensi untuk organisasi bukan hanya untuk bertahan hidup, tetapi juga untuk mendapatkan keuntungan dan perusahaan memungkinkan cuaca kompetitif di lokal atau global. Untuk mencapai misi tersebut, perusahaan harus memenuhi karyawan yang dianggap sebagai landasan dalam banyak perusahaan. Dengan demikian, karyawan akan memiliki semangat juang yang tinggi, harga diri dan juga merasa nyaman terhadap tempat di mana mereka bekerja. Namun, sulit untuk berpendapat bahwa tempat kerja termotivasi berarti bahwa organisasi akan mendapatkan kinerja tinggi, atau mungkin akan meningkatkan pendapatan . Namun, manajer perlu untuk mengambil tindakan dalam rangka untuk memenuhi karyawan dan dengan demikian, itu adalah rasa untuk meningkatkan motivasi karyawan. Setelah meningkatkan motivasi, karyawan akan bekerja lebih keras dan merasa bahwa mereka bertanggung jawab untuk mencapai semua target dan tujuan yang diperintahkan oleh pengawas. Dengan kata lain berarti bahwa, karyawan akan jatuh bahwa organisasi sebagai milik mereka.
Untuk contoh, motivasi dalam proses pendidikan dapat memiliki banyak efek pada bagaimana siswa belajar dan perilaku mereka terhadap materi kursus (Ormrod, 2003). Hal ini dapat:
* perilaku Langsung menuju tujuan tertentu
* Lead untuk peningkatan usaha dan energi
* Meningkatkan inisiasi, dan ketekunan dalam, kegiatan
* Meningkatkan proses kognitif
* Tentukan apa konsekuensi yang memperkuat
* Lead untuk peningkatan kinerja.
Siswa perlu didukung melalui kelas mereka oleh guru, yang menciptakan kondisi keadaan yang membuat siswa siap untuk poin yang disebutkan di atas.