To our knowledge, this study is the

To our knowledge, this study is the first to examine
the influence of team empowerment on virtual team
performance using intact virtual teams performing
meaningful tasks in an actual business organization.
In addition, we proposed and explored an important
element of degree of virtuality (Bell & Kozlowski,
2002; Cohen & Gibson, 2003; Griffeth & Neale, 2001;
Griffeth et al., 2003)—number of face-to-face team
meetings—and examined its moderating effects on
the relationship between empowerment and two independent
measures of virtual team performance. We
hope our findings contribute to further theoretical
and empirical development of the degree of virtuality
construct and to a more comprehensive model of
virtual team performance.
Our findings have several important implications
for leading and managing virtual teams.
Highly empowered virtual teams were associated
with significantly higher levels of process improvement
and customer satisfaction than were
less empowered teams. Moreover, high levels of
team empowerment were critical to process improvement
for teams that rarely met face-to-face.
To enhance the effectiveness of virtual teams,
managers have several options. One option is to
bring virtual teams together for periodic face-toface
meetings to enhance process improvement.
Where periodic face-to-face meetings are not feasible,
managers need to make extra efforts to empower
virtual teams to deal directly and decisively
with process improvement issues. With
the growing popularity of virtual teams, both
comprehensive models of virtual team effectiveness
and rigorous longitudinal studies of virtual
team performance are clearly needed.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Untuk pengetahuan kita, studi ini adalah yang pertama untuk menelitipengaruh pemberdayaan tim tim virtualkinerja menggunakan utuh tim virtual melakukantugas-tugas yang bermakna dalam organisasi bisnis sebenarnya.Selain itu, kami mengusulkan dan menjelajahi pentingelemen tingkat virtuality (Bell & Kozlowski,tahun 2002; Cohen & Gibson, 2003; Griffeth & Neale, 2001;Griffeth et al., 2003)-nomor Tim tatap mukapertemuan — dan diperiksa efek moderat padahubungan antara pemberdayaan dan dua independenlangkah-langkah tim virtual kinerja. Kamiberharap temuan kami berkontribusi lebih lanjut teoritisdan empiris pengembangan gelar virtualitymembangun dan model lebih komprehensifkinerja tim virtual.Temuan kami memiliki beberapa implikasi yang pentinguntuk memimpin dan mengelola tim virtual.Tim virtual yang sangat berdaya dikaitkandengan signifikan lebih tinggi tingkat perbaikan prosesdan kepuasan daripadakurang diberdayakan tim. Selain itu, tingkat tinggiTim pemberdayaan secara kritis untuk proses perbaikanuntuk tim yang jarang bertemu tatap muka.Untuk meningkatkan efektivitas tim virtual,Manajer memiliki beberapa pilihan. Salah satu pilihan adalahmenyatukan tim virtual untuk wajah-toface periodikpertemuan-pertemuan untuk meningkatkan perbaikan proses.Mana pertemuan tatap muka periodik tidak layak,Manajer perlu membuat upaya-upaya ekstra untuk memberdayakanTim virtual untuk menangani secara langsung dan tegasdengan proses perbaikan masalah. Dengansemakin populernya tim virtual, keduanyamodel komprehensif efektivitas virtual timdan studi longitudinal ketat virtualTim kinerja jelas dibutuhkan.