recognize that OR has some very hig

recognize that OR has some very high intcraction and some possible overlap with the planning functions, with Market and Economic Research, and with Financial or Operations Analysis. Working relationships with all these functions are maturing, and the orientation of the OR function has been to transfer capability into these groups as they are ready and willing to handle it. I think these functions need to be closely coordinated throughout the corporation with both the OR and the systems effort.
Another comment that has been made about our OR function is that it has exceeded• the traditio►al "critical mass" for OR func¬tions. I think it is z, valid question to ask whether or not our OR iunction is too large. I doubt it, for the type of thing we are trying to do. Typically, small traditional OR groups tend either to become, the pet project team of whoever is managing them or to become technically oriented, and there tends to be proliferation of these groups throughout a corporation. In addition they tend to be in conflict with the systems function. In our OR organization e have attempted to maintain some of the advantages of small units by breaking the department into sections where each section has an appliciticns orientation such as, Wood Products, Pulp Based Prod¬ucts, Coroorate Projects, and Engineering and Research. Because these linits have been together, we have been able to use common staff for programming, technical research, training, and recruiting.
In addition, we have managed the scientific systems develop¬ment and programming for the rest of the company within the OR Department. How long this should continue is a valid question.
I think we are getting good results out of our OR Department, and we have a good corporate visibility and control of its direction. I think we should carefully examine what we think would be achieved by changing the makeup of the organization, or its home.
The impetus for relocating the operations research function had stemmed front several considerations. Progress in OR had slacked off in 1969 after some solid successes in 1968. High-powered technical people had been hired during the peak success years, and they had trouble in relating to actual company problems. Some top managers seemed to feel that the OR Department was spinning its wheels and "talking to itself" rather than working on relevant issues.
Also, it was evident that OR endeavors had become more oriented toward planning than operating and data systems development (the func¬tion of I3Jsiness Systems). Therefore, a closer relationship among OR, IED, and M&ER seemed to be appropriate.
The change was made; OR was shifted to Corporate Growth, re¬porting o the Vice President for Finance and Planning. At that time the manager of OR assumed the task of significantly reducing the Depart¬ment's size and budget. One change involved shifting Scientific Comput¬Ing Servic.es Research, Development, and Engineering.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

mengakui bahwa atau memiliki beberapa intcraction sangat tinggi dan beberapa mungkin tumpang tindih dengan fungsi perencanaan, dengan pasar dan riset ekonomi dan keuangan atau operasi analisis. Hubungan kerja dengan semua fungsi ini jatuh tempo, dan orientasi fungsi OR telah mentransfer kemampuan ke kelompok-kelompok ini karena mereka siap dan bersedia untuk menangani hal itu. Saya pikir fungsi-fungsi ini harus erat terkoordinasi seluruh korporat dengan OR dan upaya sistem.Komentar lain yang telah dibuat tentang fungsi OR kami adalah bahwa ia memiliki exceeded• traditio►al "massa kritis" untuk OR func¬tions. Saya pikir itu z, pertanyaan yang valid untuk bertanya apakah atau tidak iunction OR kami terlalu besar. Aku ragu itu, untuk jenis hal yang kita coba lakukan. Biasanya, kelompok-kelompok OR tradisional kecil cenderung untuk menjadi, tim proyek peliharaan Barangsiapa mengelola mereka atau menjadi berorientasi teknis, dan cenderung proliferasi ini kelompok di seluruh perusahaan. Selain itu, mereka cenderung menjadi bertentangan dengan fungsi sistem. E organisasi OR kami telah berusaha untuk mempertahankan beberapa keuntungan dari unit kecil dengan melanggar Departemen menjadi bagian-bagian yang mana setiap bagian memiliki orientasi appliciticns seperti, produk kayu, Pulp berbasis prod ¬ ucts, Coroorate proyek, dan teknik dan penelitian. Karena linits ini telah bersama-sama, kami telah mampu menggunakan staf umum untuk pemrograman, teknis penelitian, pelatihan, dan merekrut.Selain itu, kami telah berhasil develop¬ment sistem ilmiah dan pemrograman untuk sisa perusahaan dalam atau Departemen. Berapa lama ini harus terus adalah pertanyaan yang valid.Saya pikir kita mendapatkan hasil yang baik dari Departemen atau kami, dan kami memiliki perusahaan baik visibilitas dan kontrol arah. Saya pikir kita harus hati-hati memeriksa apa yang kita pikirkan akan dicapai dengan mengubah susunan organisasi, atau rumah.Dorongan untuk relokasi fungsi riset operasi telah berasal depan beberapa pertimbangan. Kemajuan di atau lembek pada tahun 1969 setelah beberapa keberhasilan padat pada tahun 1968. Orang-orang teknis yang bertenaga tinggi telah disewa selama puncak sukses tahun, dan mereka mengalami kesulitan dalam berhubungan dengan masalah sebenarnya perusahaan. Beberapa manajer-manajer tertinggi tampaknya merasa bahwa Departemen atau roda yang berputar dan "berbicara untuk dirinya sendiri" daripada bekerja pada isu-isu yang relevan.Juga, itu adalah jelas bahwa upaya-upaya OR telah menjadi lebih berorientasi pada perencanaan dari pengembangan sistem operasi dan data (func¬tion I3Jsiness sistem). Oleh karena itu, satu hubungan yang erat antara atau, IED, dan M & ER tampaknya sesuai.Perubahan dibuat; ATAU beralih ke pertumbuhan perusahaan, Port ¬ kembali o Wakil Presiden keuangan dan perencanaan. Pada waktu manajer atau diasumsikan tugas secara signifikan mengurangi ukuran Depart¬ment dan anggaran. Satu perubahan terlibat pergeseran ilmiah Comput¬Ing Servic.es penelitian, pengembangan, dan rekayasa.