All items for leadership behaviours

Semua item untuk perilaku kepemimpinan dan kinerja organisasi diukur pada Skala Likert 5-titik (0-4). Berdasarkan dari tabel 1, rata-rata total kepemimpinan perilaku adalah 2,75 (SD = 0,40). Perbandingan antara kedua tindakan kepemimpinan, berarti transformasi kepemimpinan adalah 2,99 (SD = 0.49) dan mean transaksional kepemimpinan 2,36 (SD = 0.37). Berarti untuk kinerja organisasi adalah 2.68 (SD = 0,53).Meja-1. Sarana dan deviasi standar untuk semua variabel penelitianBerartiPenyimpangan STD.NTotal kepemimpinan perilakuTransformasi kepemimpinan2,752,99.40.49193193Kepemimpinan transaksional2,36.37193Kinerja organisasi2.68.53193Pearson produk saat korelasi koefisien digunakan untuk meneliti hubungan antara kepemimpinan perilaku dan kinerja organisasi Layanan UKM di Malaysia. Berdasarkan dari tabel 2, perilaku kepemimpinan memiliki hubungan positif yang signifikan dengan kinerja organisasi (r = 0,27, p < 0.001) yang menegaskan hipotesa 1 dari studi ini. Tabel 2 juga menyajikan hasil yang mengkonfirmasi hipotesa 2 yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasi memiliki hubungan yang kuat dengan kinerja organisasi dari perilaku kepemimpinan transaksional (Lihat tabel 2).Meja-2. Pearson produk saat korelasi antara ukuran perilaku kepemimpinan dan kinerja organisasiLangkah-langkah123(1) organisasi kinerja(2) perilaku kepemimpinan total. 27 ***(3) transformasional kepemimpinan. 26 ***. 96 ***(4) transaksional kepemimpinan. 23 **. 78 ***. 57 ***N = 193, *** p <.001, ** p <.015.3. efek perilaku kepemimpinan pada kinerja organisasiUntuk menyelidiki pengaruh setiap perilaku kepemimpinan pada kinerja organisasi Layanan UKM di Malaysia, analisis regresi dilaksanakan. Perilaku kepemimpinan transformasi dan transaksional digunakan sebagai variabel independen. Variabel dependen adalah kinerja organisasi Layanan UKM di Malaysia. Berdasarkan dari tabel 3 yang menunjukkan model diekstraksi (Model 2), perilaku kepemimpinan menjelaskan tentang hanya sekitar 10,3% dari total varians dalam kinerja organisasi.Jurnal internasional ilmu sosial Asia, 2014, 4(3): 343-355350Meja-3. Model SummarycModelRR2Disesuaikan R2Kesalahan standar12.166a.321b.027.103.007.074.529.511a. prediksi: (konstan), ras, jenis kelamin, ukuran perusahaan, usiab. prediksi: (konstan), ras, jenis kelamin, ukuran perusahaan, usia, transformasi, transaksionalc. variabel dependen: kinerja organisasiStatistik ANOVA dalam tabel 4 menunjukkan bahwa model pertama (variabel kontrol) tidak memprediksi Skor pada kinerja organisasi ke tingkat yang signifikan secara statistik. Bagaimanapun, kedua model (kontrol dan variabel independen) mencapai signifikansi Statistik (Sig =.000 mendapatMeja-4. ANOVA StatisticscModelJumlah kotakDFBerarti kotakFMakna1RegresiSisaTotal1.48352.64354.1264188192.371.2801.3242.63A2RegresiSisaTotal5.59448.53254.1266186192.932.2613.5730.002Ba. prediksi: (konstan), ras, jenis kelamin, ukuran perusahaan, usiab. prediksi: (konstan), ras, jenis kelamin, ukuran perusahaan, usia, transformasi, transaksionalc. variabel dependen: kinerja organisasiNilai-nilai toleransi untuk dua variabel independen sebagai ditunjukkan dalam tabel 5 menunjukkan bahwa ada tidak ada masalah Multikolinearitas karena nilai-nilai ini adalah tempat di dekat 0 (Pallant, 2001). Koefisien nilai dalam tabel 5 menunjukkan bahwa transformasi kepemimpinan adalah faktor utama yang mempengaruhi kinerja organisasi Layanan UKM di Malaysia. Tak satu pun dari variabel kontrol memiliki pengaruh signifikan pada kinerja organisasi. Hasil juga menunjukkan bahwa para pemimpin transformasional membuat kontribusi yang unik dan signifikan secara statistik prediksi Skor kinerja organisasi. Dengan demikian, hipotesa 3 dikonfirmasi.Hasil dari penelitian ini mendukung temuan-temuan dari penelitian sebelumnya bahwa transformasi kepemimpinan lebih penting dalam memprediksi kinerja organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa kualitas kepemimpinan yang lebih transformasi yang ditampilkan oleh pemilik atau atas tingkat Manajer Layanan UKM di Malaysia, semakin baik kinerja organisasi.6. DISKUSI DAN IMPLIKASIDalam hal dua bentuk perilaku kepemimpinan (N = 193), berarti transformasi kepemimpinan (M = 2,99) lebih tinggi dari mean transaksional kepemimpinan (M = 2,36). Hasil yang sama juga ditemukan dalam sebuah studi (N = 27,285) oleh Avolio dan Bass (2004) di mana mereka menemukan bahwa mean transformasional kepemimpinan (M = 2.85) lebih tinggi dari mean transaksional kepemimpinan (M = 2,27). Temuan-temuan dari studi empiris ini menunjukkan bahwa ada hubungan positif yang signifikan antara kepemimpinan perilaku dan kinerja organisasi Layanan UKM di Malaysia. Hasil juga menyarankan bahwa transformasi kepemimpinan memiliki hubungan yang kuat dengan kinerja organisasi dari kepemimpinan transaksional. Ini juga didukungJurnal internasional ilmu sosial Asia, 2014, 4(3): 343-355351melalui analisis regresi dilakukan di mana transformasional kepemimpinan yang ditemukan menjadi prediktor-lebih baik daripada transaksional kepemimpinan terhadap kinerja organisasi Layanan UKM di Malaysia. Hasil yang serupa yang diproduksi oleh AL-Hussami (2008) dan Yang (2008) di mana kedua dari mereka menemukan daripada antara kedua jenis perilaku kepemimpinan, transformasi kepemimpinan ditemukan untuk menjadi prediktor signifikan daripada transaksional kepemimpinan terhadap efektivitas organisasi dan kinerja.Meja-5. Hasil Modela regresiModelKoefisien unstandardizedKoefisien standartMaknaCollinearity StatistikBetaKesalahan standarBetaToleransi1(Konstan)Jenis kelaminUmurUkuranRas2.53.132-.043.021.064.238.080.042.078.073.120-.076.019.06410,651.636-1.02.266.880.000.104.309.791380.969.942.980.9822(Konstan)Jenis kelaminUmurUkuranRasTransformasi kepemimpinanKepemimpinan transaksional1.54.127-.038-.020.083.205.177.349.078.041.076.071.094.122.115-.067-.067.083.189.1244.4031.624-.938-.2671.1772.1851.453.000.106.350.790.241.030.148.959.932.951.974.646.659variabel dependen: kinerja organisasiNamun, penelitian terbaru oleh Obiwuru et al. (2011) dan Srinivasa Rao (2012) menunjukkan sebaliknya. Obiwuru dan koleganya telah meneliti efek dari perilaku kepemimpinan pada kinerja organisasi-organisasi skala kecil di Nigeria. Model OLS multiple regresi dipekerjakan, diperkirakan dan dievaluasi. Hasilnya menunjukkan bahwa kinerja sangat positif terkena transaksional kepemimpinan perilaku, tetapi remeh-temeh terpengaruh oleh kepemimpinan transformasional perilaku dan karena itu mereka menyimpulkan bahwa perilaku kepemimpinan transaksional dianjurkan untuk binaan. Mungkin karena budaya yang berbeda dan perkembangan ekonomi di negara mereka, kepemimpinan transaksional tampak lebih efektif. Di sisi lain, Rao (2012) diuji hubungan antara kepemimpinan transformasi dan transaksional pada kinerja bisnis antara manajer dan usahawan mikro, kecil dan menengah di India dan menyimpulkan bahwa kepemimpinan transaksional lebih berkorelasi untuk kinerja bisnis dari transformasi kepemimpinan.Bertentangan dengan apa yang mereka telah menemukan, hasil dari studi ini menunjukkan bahwa ketika pemimpin mengerahkan lebih transformasional perilaku kepemimpinan, mereka harus mampu mendorong kinerja yang lebih tinggi dalam perusahaan mereka dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional. Pemimpin UKM di Malaysia mengenali bahwa kemampuan mereka untuk melaksanakan atribut pemimpin transformasional bisa memotivasi dan mendorong hasil kinerja yang lebih tinggi. Setiap atribut transformasional kepemimpinan diyakini terlibat dan mendorong hasil positif dari karyawan dan mempengaruhi pertumbuhan dan keuntungan perusahaan. Sebagai Gillespie dan Mann sugget (2004) bahwa sebuah perusahaan untuk mencapai sukses dan mendapatkan dukungan dari karyawan, pemimpin perlu mendorong karyawan untuk tumbuh dan berkembang, untuk tantangan karyawan olehJurnal internasional ilmu sosial Asia, 2014, 4(3): 343-355352Seting tinggi target mereka, menunjukkan dukungan emosional dan memberikan arah, mengenali kebutuhan individu dan tim persyaratan, dan untuk mengembangkan keterampilan dan kemampuan mereka.Studi sebelumnya kepemimpinan telah menunjukkan bahwa seorang pemimpin yang baik dapat meningkatkan kinerja organisasi (Bass, 1985; Ogbanna dan Harris, 2000; Tarabishy et al., 2005; Yang, 2008), meningkatkan kepuasan employees‟ dan meningkatkan motivasi employees‟ (Papalexandris dan Galanaki, 2009). Transformasi kepemimpinan dianggap lebih efektif dan menyediakan lebih banyak kepuasan dan itu menjadi perilaku ideal kepemimpinan untuk pemimpin dan bawahan tanpa negara dan budaya (Muenjohn dan Armstrong, 2007) mereka. Hasil juga menegaskan bahwa teori-teori kepemimpinan yang dikembangkan oleh Barat berlaku di negara berkembang seperti Malaysia.Kesimpulan penting lain yang dapat dibuat dari hasil dari studi ini adalah bahwa para pemilik atas Manajer Layanan UKM di Malaysia dianggap diri sebagai berlatih kepemimpinan yang terkait dengan perilaku transformasi dari perilaku transaksional. Sebagai Matzler et al. (2008) juga menyarankan bahwa transformasi kepemimpinan lebih relevan bagi pengusaha dan UKM. Bass dan Avolio (1994) mendalilkan bahwa pemimpin transformasional yang membangkitkan subordinates‟ kesadaran akan pentingnya hasil yang diinginkan, merangsang subordinates‟ pemandangan karya mereka dari perspektif baru, mengembangkan bawahan ke tingkat yang lebih tinggi dari kemampuan mereka, dan memotivasi bawahan mengatasi kepentingan untuk organisasi diinginkan oleh orang-orang yang terlibat.Satu implikasi manajerial utama yang menimbulkan studi ini adalah tha

Semua item untuk perilaku kepemimpinan dan kinerja organisasi diukur pada skala Likert 5 poin (0-4). Berdasarkan dari Tabel 1, rata-rata dari perilaku kepemimpinan total adalah 2,75 (SD = 0,40). Sebagai perbandingan antara dua perilaku kepemimpinan, rata-rata untuk kepemimpinan transformasional adalah 2,99 (SD = 0.49) dan rata-rata untuk kepemimpinan transaksional adalah 2.36 (SD = 0,37). Mean untuk kinerja organisasi adalah 2.68 (SD = 0.53).
Tabel-1. Sarana dan deviasi standar untuk semua variabel penelitian
Berarti
Std. Penyimpangan
N
Jumlah Kepemimpinan Perilaku
Kepemimpinan Transformasional
2,75
2,99
0,40
0,49
193
193
Transaksional Kepemimpinan
2.36
.37
193
Kinerja Organisasi
2.68
.53
193
Pearson product moment koefisien korelasi digunakan untuk menguji hubungan antara perilaku kepemimpinan dan kinerja organisasi jasa UKM di Malaysia. Berdasarkan dari Tabel 2, perilaku kepemimpinan memiliki hubungan positif yang signifikan dengan kinerja organisasi (r = 0,27, p <0,001) yang menegaskan hipotesis 1 penelitian ini. Tabel 2 juga menyajikan hasil yang mengkonfirmasi hipotesis 2 yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki hubungan yang lebih kuat dengan kinerja organisasi dari perilaku kepemimpinan transaksional (lihat Tabel 2).
Tabel-2. Pearson Product Moment Korelasi antara Ukuran Kepemimpinan Perilaku dan Organisasi Kinerja
Tindakan
1
2
3
(1) Kinerja Organisasi
(2) Jumlah Kepemimpinan Perilaku
0,27 ***
(3) Kepemimpinan Transformasional
.26 ***
0,96 ***
(4) Transaksional Kepemimpinan
.23 **
0,78 ***
0,57 ***
N = 193, *** p <.001, ** p <.01
5.3. Pengaruh Kepemimpinan Perilaku Terhadap Kinerja Organisasi
Dalam rangka untuk mengetahui pengaruh masing-masing perilaku kepemimpinan terhadap kinerja organisasi jasa UKM di Malaysia, analisis regresi berganda dilakukan. Perilaku kepemimpinan transformasional dan transaksional digunakan sebagai variabel independen. Variabel terikat adalah kinerja organisasi jasa UKM di Malaysia. Berdasarkan Tabel 3 yang menunjukkan model diekstrak (Model 2), perilaku kepemimpinan menjelaskan tentang hanya sekitar 10,3% dari total varians dalam kinerja organisasi.
International Journal of Asian Social Science, 2014, 4 (3): 343-355
350
Tabel-3 . Model Summaryc
Model
R
R2
Adjusted R2
kesalahan Standard
1
2
.166a
.321b
0,027
0,103
0,007
0,074
0,529
0,511
a. Prediktor: (Constant), Ras, jenis kelamin, ukuran perusahaan, umur
b. Prediktor: (Constant), Ras, jenis kelamin, ukuran perusahaan, umur, transformasional, transaksional
c. Dependent Variable: Kinerja Organisasi
Statistik ANOVA pada Tabel 4 menunjukkan bahwa model pertama (variabel kontrol) tidak memprediksi nilai pada kinerja organisasi pada tingkat yang signifikan secara statistik. Namun, model kedua (kontrol dan variabel independen) mencapai signifikansi statistik (Sig = .000).
Tabel-4. ANOVA Statisticsc
Model
Sum of Squares
df
Berarti Prediktor: (Constant), Ras, jenis kelamin, ukuran perusahaan, umur b. Prediktor: (Constant), Ras, jenis kelamin, ukuran perusahaan, umur, transformasional, transaksional c. Dependent Variable: Kinerja Organisasi Nilai toleransi untuk dua variabel bebas seperti yang ditunjukkan pada Tabel 5 menunjukkan bahwa tidak ada masalah multikolinearitas karena nilai-nilai ini adalah tempat di dekat 0 (Pallant, 2001). Koefisien skor pada Tabel 5 menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional merupakan faktor utama yang mempengaruhi kinerja organisasi jasa UKM di Malaysia. Tak satu pun dari variabel kontrol mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja organisasi. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional memberikan kontribusi yang unik dan signifikan secara statistik dengan prediksi skor kinerja organisasi. Dengan demikian, hipotesis 3 dikonfirmasi. Hasil dari penelitian ini mendukung temuan dari penelitian sebelumnya bahwa kepemimpinan transformasional lebih signifikan dalam memprediksi kinerja organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa kualitas kepemimpinan transformasional lebih yang ditampilkan oleh pemilik atau manajer tingkat atas jasa UKM di Malaysia, semakin baik kinerja organisasi. 6. DISKUSI DAN IMPLIKASI Berkenaan dengan dua bentuk perilaku kepemimpinan (N = 193), rata-rata untuk kepemimpinan transformasional (M = 2,99) lebih tinggi dari rata-rata untuk kepemimpinan transaksional (M = 2.36). Hasil yang sama juga ditemukan dalam sebuah studi (N = 27.285) oleh Avolio dan Bass (2004) di mana mereka menemukan bahwa rata-rata untuk kepemimpinan transformasional (M = 2.85) lebih tinggi dari rata-rata untuk kepemimpinan transaksional (M = 2.27). Temuan studi empiris ini menunjukkan bahwa ada hubungan positif yang signifikan antara perilaku kepemimpinan dan kinerja organisasi jasa UKM di Malaysia. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki hubungan yang lebih kuat dengan kinerja organisasi daripada kepemimpinan transaksional. Hal ini juga didukung International Journal of Asian Social Science, 2014, 4 (3): 343-355 351 melalui analisis regresi berganda dilakukan di mana kepemimpinan transformasional ditemukan menjadi prediktor yang lebih baik daripada kepemimpinan transaksional terhadap kinerja organisasi jasa UKM di Malaysia . Hasil serupa juga diproduksi oleh AL-Hussami (2008) dan Yang (2008) di mana keduanya ditemukan daripada antara kedua jenis perilaku kepemimpinan, kepemimpinan transformasional ditemukan menjadi prediktor signifikan dari kepemimpinan transaksional terhadap efektivitas dan kinerja organisasi. Tabel -5. Hasil regresi modela Model koefisien unstandardixed Standar koefisien t Signifikansi collinearity statistik Beta Standar Kepemimpinan Transaksional Kepemimpinan 1,54 0,127 -.038 -.020 0,083 0,205 0,177 0,349 0,078 0,041 Variabel dependen: kinerja organisasi Tapi, studi terbaru oleh Obiwuru et al. (2011) dan Srinivasa Rao (2012) menunjukkan sebaliknya. Obiwuru dan rekan telah meneliti efek dari perilaku kepemimpinan terhadap kinerja organisasi skala kecil di Nigeria. Para model regresi OLS dipekerjakan, diperkirakan dan dievaluasi. Hasilnya menunjukkan bahwa kinerja sangat positif dipengaruhi oleh perilaku kepemimpinan transaksional, tetapi tidak signifikan dipengaruhi oleh perilaku kepemimpinan transformasional dan karena itu mereka menyimpulkan bahwa perilaku kepemimpinan transaksional direkomendasikan untuk usaha kecil. Mungkin karena budaya yang berbeda dan pembangunan ekonomi di negara mereka, kepemimpinan transaksional yang tampaknya lebih efektif. Di sisi lain, Rao (2012) menguji hubungan antara kepemimpinan transformasional dan transaksional terhadap kinerja bisnis antara manajer dan pengusaha usaha mikro, kecil dan menengah di India dan menyimpulkan bahwa kepemimpinan transaksional lebih berkorelasi dengan kinerja bisnis daripada kepemimpinan transformasional. Bertentangan dengan apa yang telah mereka temukan, hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa ketika para pemimpin mengerahkan perilaku kepemimpinan transformasional lebih, mereka harus mampu mendorong kinerja yang lebih tinggi dalam perusahaan mereka dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional. Pemimpin UKM di Malaysia mengakui bahwa kemampuan mereka untuk melaksanakan atribut pemimpin transformasional dapat memotivasi dan mendorong hasil kinerja yang lebih tinggi. Setiap atribut kepemimpinan transformasional diyakini terlibat dan mendorong hasil positif dari karyawan dan mempengaruhi pertumbuhan dan profitabilitas perusahaan. Sebagai Gillespie dan Mann (2004) sugget bahwa bagi perusahaan untuk mencapai sukses dan mendapatkan dukungan dari karyawan, pemimpin harus mendorong karyawan untuk tumbuh dan berkembang, untuk menantang karyawan dengan International Journal of Asian Social Science, 2014, 4 (3): 343 -355 352 seting target tinggi bagi mereka, menunjukkan dukungan emosional dan memberikan arahan, mengenali kebutuhan individu dan kebutuhan tim, dan untuk mengembangkan keterampilan dan kemampuan mereka. Penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa kepemimpinan seorang pemimpin yang baik dapat meningkatkan kinerja organisasi (Bass, 1985; Ogbanna dan Harris, 2000; Tarabishy et al, 2005;. Yang, 2008), peningkatan karyawan "kepuasan dan meningkatkan karyawan" motivasi (Papalexandris dan Galanaki, 2009). Kepemimpinan transformasional dianggap lebih efektif dan memberikan kepuasan lebih dan hal ini menjadi perilaku kepemimpinan yang ideal bagi para pemimpin dan bawahan tanpa negara dan budaya (Muenjohn dan Armstrong, 2007) mereka. Hasil juga menegaskan bahwa teori-teori kepemimpinan yang dikembangkan oleh Barat yang berlaku di negara berkembang seperti Malaysia. kesimpulan penting lain yang bisa dibuat dari hasil penelitian ini adalah bahwa pemilik / manajer atas jasa UKM di Malaysia dianggap diri mereka sebagai berlatih kepemimpinan yang berhubungan dengan perilaku transformasional daripada perilaku transaksional. Sebagai Matzler et al. (2008) juga menyarankan bahwa kepemimpinan transformasional lebih relevan bagi pengusaha dan UKM. Bass dan Avolio (1994) mendalilkan bahwa pemimpin transformasional yang mengangkat bawahan "kesadaran akan pentingnya hasil yang diinginkan, merangsang bawahan" pandangan pekerjaan mereka dari perspektif baru, mengembangkan bawahan ke tingkat yang lebih tinggi dari kemampuan mereka, dan memotivasi bawahan untuk mengatasi kepentingan pribadi untuk kepentingan organisasi yang diinginkan oleh orang-orang yang terlibat. Salah satu implikasi manajerial utama yang studi ini menimbulkan adalah tha